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一、为啥就留不住人
李明清最近有点烦。
早上一上班，团购部经理大刘已在办公室门口等着，叫了一声“李总”，就神情异样地递过来一张纸，又是一张离职申请！一个多月前，零售部的副经理小马也辞职而去。
小马离职，在李明清意料之中。半年来小马就表露出要走的意思，埋怨公司老员工难管，关系复杂。小马商科学校毕业，加入公司之前已在另一家较大规模的连锁企业工作了3年。李明清让他统管公司的十几个直营门店。到职不到一个月，小马就感到下面的店长大都是阳奉阴违，没几个自己能使唤得上。有些店长差不多是和李明清一块儿，从小杂货店起步时就加入公司的，心高气傲得很。
五·一节前的一次店长例会上，小马下达黄金周的销售目标，竟有一半店长起哄，说：指标下高了，“红五月”怎么过啊？小马说，我下指标前也是参考去年同期以及最近几个月的零售走势，下低了李总也不会答应。店长们叫了半个钟头，直到李明清听到吵闹走过来，才一下子鸦雀无声，没人提半点反对意见了。公司就是这样，只听大老板的。
最让小马生气而无奈的一件事是，在一次门店巡视检查时，发现一个门店离下班还有两小时就关门了。查到当班营业员，理由竟然是收银机坏了，并且是经店长同意的！对照公司的《门店管理制度》，这样的事处理起来至少是“警告”加“扣除全月奖金”。小马当时想这件事他一定会顶真到底。可第二天，李明清的太太就打电话给小马，态度好得腻人，意思是说给那个店长警告一下就行了，罚款嘛能免就免了吧，咱们公司小，总还得讲点人情味。最后还一再交待，千万别告诉李总她打过电话，问起就说已经按章处理了。
接完李太太的电话，小马真不知道自己要朝哪条道上走。
离职前小马曾问李明清：当初招我进来是为什么呢？李明清反问他：不想要你做事我又为什么招你呢？李明清觉得这个年轻人做事太冲，他也知道下面这帮人难管。公司去年的销售额突破3000万元，员工人数也已有近50人，作为一个私营公司，说大不大，说小不小。比起刚创业起步时的那两年，员工工资也不算低，压力在行业内也还算正常，队伍怎么越来越难管了呢？
团购部经理大刘的离职原因很简单：因个人身体原因申请辞职，请予批准。李明清先是笑，而后长叹一声：大刘啊大刘，都这个时候了你还不说实话啊？你说说看，公司哪点让你呆不住了？
大刘领导的团购部是公司去年成立的销售部门，主攻集团采购和顾客大宗购买。除了大刘本人是从零售部调进的，其余几位业务员全是新招的。成立前半年，业务开展缓慢，计划完成率差了老一大截。大刘压力最大，这边业务员达不到拿奖金的销售底数，常常没精打采；那边财务部经理(李总的小姨子)嚷过好几次：再不见业绩要么裁人要么降工资。
上个月为了一笔跟了好几个月的政府采购项目，大刘用了一个晚上，终于说服李明清给予一定的价格优惠。可到了第二天上午，到李明清那边给投标书盖章时，老李又突然变卦了，说：这一单宁愿不做，也不能坏了制度，否则以后价格怎么往上提啊。大刘气得没话讲，说实话，团购部的销售政策和业绩奖励制度基本上是5个月一变，搞得他现在报每一笔单子的价格都要提前和老板打招呼。
前天，又一件让大刘想不通且又荒唐得说不出口的事发生了。大刘下面的一名业务员到财务部报销月度交通补贴，被财务退了回来，理由是：老板上午已发过火了，说任务完成不了一分钱也不批。大刘听得是又气又笑。老板发火不假，可老板说的也是气话，并且即使不批一分钱，也不是指正常的费用报销都停掉啊。
别看公司不大，成文的制度与不成文的潜规则太多了，除非打着老板的旗号，否则没一件事能做到底。工作不快乐，这是大刘的感觉。
在大刘和小马眼里，李明清算得上是一个不错的老板，有事业心，一心想做大。待员工也不薄，有一回一名老员工的父亲得了重病，全家正急着凑钱动手术，李明清完全可以装着不知道，但还是让太太送了1万块钱。
李明清刚买车那阵子，无论是部门经理还是普通营业员，只要下班回家顺路，李明清总要带着一截。半路上遇到也会停下来捎一脚。李明清发现，现在愿意坐自己车的员工不多了。有几个还肯坐，但坐上来话也不多。远没有以前那样随意了。公司的员工都怎么了？李明清想。
李明清无意识地翻着大刘的辞职信，想起6年前大刘还是小刘时的情景。那还是在起家的老店的时候，大刘白天站柜台，晚上架起一个折叠床就在店里值班，一两年都是这么过来的，热情不知道比现在高多少倍。
李明清想，100万、500万、1000万、3000万，销售的瓶颈他已一步步突破，可管理的瓶颈呢？比如说，为啥现在的公司就留不住人呢？！
二、文化留人，制度留人，才是根本
上述案例描述的是一个发生在中小企业的事例，而这类企业正是目前中国市场经济中的一个大群体，所反映的现象具有一定的典型性和普遍性。
成长的烦恼
当起步创业之时，为了捞取“第一桶金”，企业主与创业队伍风雨同舟、肝胆相照，于是企业“从无到有”、“从有到大”，一路劈荆斩棘，使销售额从几十万元到上百万元，再从数百万元到上千万元。在上升一个台阶后，如果市场环境有利，还可以继续将销售额提升到三四千万元乃至七八千万元。然而，问题往往出现在这一关键时刻。众多停留在数千万元销售额的企业，此时开始出现一个共同特征：创业人员观念陈旧，能力有限，急需补充新的高素质人才；薪酬制度落后，不能与经营机制匹配，急需建立新的激励制度；管理理念滞后，方法简单，缺乏管理效率，急需提高管理水平。
从这个案例中的两起辞职事件来看，零售部副经理小马的辞职从表面看是因为“老人”(创业旧部)与“新人”(新进入公司的管理者)之间的冲突，实际上反映了创业者与改革创新者之间的管理矛盾；而团购部经理大刘的辞职从表面看是因为新业务业绩不佳引起的管理摩擦，实际上反映了制度背后管理层之间的信任危机。这两个事件反映的是目前中国中小企业的管理通病。
从病症看病根
为啥就留不住人呢？一个极为普通的问题摆在管理者面前，可以从人力资源管理的各个方面列举出无数个理由，如新人看不惯旧体制，不能融入企业的管理文化中；保守势力的阻碍大，没有适合新人、新思想的企业文化环境；家族管理的潜规则形成了一个无形的管理环境网，外人很难冲破它，等等。然而，这些都不能从根本上解释管理瓶颈现象中的真正病根，没有触及推动企业进一步发展的根本动因。如果换一种思路，从企业文化的角度去思考，就是这样一个逻辑：小马和大刘离开企业的共同原因都是因为企业已有的机制形成的企业文化不能适应企业的发展，而一个缺乏良好运行机制的企业，既不会有激励，也不会有信任，没有了激励和信任，就没有了企业文化发展的基石。这才是这类企业为什么留不住人的真正病根。
重塑企业文化
每一个企业都有自己的文化，而这种文化直接影响到企业管理环境的形成，继而影响到人际关系的氛围和全体员工的精神状态。所以，改造陈旧的文化，重塑新的企业文化，应该是企业更上一层楼的最佳途径。
改造企业文化应该从几个方面入手：一是要处理好创业者和创新者之间的矛盾，完善人事制度；二是完善企业治理结构，剔出家族式管理不利于企业发展的消极因素，逐步过渡到由职业经理人管理企业的现代化模式；三是注重内部制度的匹配性，在完善业务机制的同时，建立激励制度；四是最高管理层要带头传承创业时形成的良好企业精神。相信这四个方面的改善，定能让企业走出“为啥就留不住人”的阴影。
李明清最近有点烦。
早上一上班，团购部经理大刘已在办公室门口等着，叫了一声“李总”，就神情异样地递过来一张纸，又是一张离职申请！一个多月前，零售部的副经理小马也辞职而去。
小马离职，在李明清意料之中。半年来小马就表露出要走的意思，埋怨公司老员工难管，关系复杂。小马商科学校毕业，加入公司之前已在另一家较大规模的连锁企业工作了3年。李明清让他统管公司的十几个直营门店。到职不到一个月，小马就感到下面的店长大都是阳奉阴违，没几个自己能使唤得上。有些店长差不多是和李明清一块儿，从小杂货店起步时就加入公司的，心高气傲得很。
五·一节前的一次店长例会上，小马下达黄金周的销售目标，竟有一半店长起哄，说：指标下高了，“红五月”怎么过啊？小马说，我下指标前也是参考去年同期以及最近几个月的零售走势，下低了李总也不会答应。店长们叫了半个钟头，直到李明清听到吵闹走过来，才一下子鸦雀无声，没人提半点反对意见了。公司就是这样，只听大老板的。
最让小马生气而无奈的一件事是，在一次门店巡视检查时，发现一个门店离下班还有两小时就关门了。查到当班营业员，理由竟然是收银机坏了，并且是经店长同意的！对照公司的《门店管理制度》，这样的事处理起来至少是“警告”加“扣除全月奖金”。小马当时想这件事他一定会顶真到底。可第二天，李明清的太太就打电话给小马，态度好得腻人，意思是说给那个店长警告一下就行了，罚款嘛能免就免了吧，咱们公司小，总还得讲点人情味。最后还一再交待，千万别告诉李总她打过电话，问起就说已经按章处理了。
接完李太太的电话，小马真不知道自己要朝哪条道上走。
离职前小马曾问李明清：当初招我进来是为什么呢？李明清反问他：不想要你做事我又为什么招你呢？李明清觉得这个年轻人做事太冲，他也知道下面这帮人难管。公司去年的销售额突破3000万元，员工人数也已有近50人，作为一个私营公司，说大不大，说小不小。比起刚创业起步时的那两年，员工工资也不算低，压力在行业内也还算正常，队伍怎么越来越难管了呢？
团购部经理大刘的离职原因很简单：因个人身体原因申请辞职，请予批准。李明清先是笑，而后长叹一声：大刘啊大刘，都这个时候了你还不说实话啊？你说说看，公司哪点让你呆不住了？
大刘领导的团购部是公司去年成立的销售部门，主攻集团采购和顾客大宗购买。除了大刘本人是从零售部调进的，其余几位业务员全是新招的。成立前半年，业务开展缓慢，计划完成率差了老一大截。大刘压力最大，这边业务员达不到拿奖金的销售底数，常常没精打采；那边财务部经理(李总的小姨子)嚷过好几次：再不见业绩要么裁人要么降工资。
上个月为了一笔跟了好几个月的政府采购项目，大刘用了一个晚上，终于说服李明清给予一定的价格优惠。可到了第二天上午，到李明清那边给投标书盖章时，老李又突然变卦了，说：这一单宁愿不做，也不能坏了制度，否则以后价格怎么往上提啊。大刘气得没话讲，说实话，团购部的销售政策和业绩奖励制度基本上是5个月一变，搞得他现在报每一笔单子的价格都要提前和老板打招呼。
前天，又一件让大刘想不通且又荒唐得说不出口的事发生了。大刘下面的一名业务员到财务部报销月度交通补贴，被财务退了回来，理由是：老板上午已发过火了，说任务完成不了一分钱也不批。大刘听得是又气又笑。老板发火不假，可老板说的也是气话，并且即使不批一分钱，也不是指正常的费用报销都停掉啊。
别看公司不大，成文的制度与不成文的潜规则太多了，除非打着老板的旗号，否则没一件事能做到底。工作不快乐，这是大刘的感觉。
在大刘和小马眼里，李明清算得上是一个不错的老板，有事业心，一心想做大。待员工也不薄，有一回一名老员工的父亲得了重病，全家正急着凑钱动手术，李明清完全可以装着不知道，但还是让太太送了1万块钱。
李明清刚买车那阵子，无论是部门经理还是普通营业员，只要下班回家顺路，李明清总要带着一截。半路上遇到也会停下来捎一脚。李明清发现，现在愿意坐自己车的员工不多了。有几个还肯坐，但坐上来话也不多。远没有以前那样随意了。公司的员工都怎么了？李明清想。
李明清无意识地翻着大刘的辞职信，想起6年前大刘还是小刘时的情景。那还是在起家的老店的时候，大刘白天站柜台，晚上架起一个折叠床就在店里值班，一两年都是这么过来的，热情不知道比现在高多少倍。
李明清想，100万、500万、1000万、3000万，销售的瓶颈他已一步步突破，可管理的瓶颈呢？比如说，为啥现在的公司就留不住人呢？！
二、文化留人，制度留人，才是根本
上述案例描述的是一个发生在中小企业的事例，而这类企业正是目前中国市场经济中的一个大群体，所反映的现象具有一定的典型性和普遍性。
成长的烦恼
当起步创业之时，为了捞取“第一桶金”，企业主与创业队伍风雨同舟、肝胆相照，于是企业“从无到有”、“从有到大”，一路劈荆斩棘，使销售额从几十万元到上百万元，再从数百万元到上千万元。在上升一个台阶后，如果市场环境有利，还可以继续将销售额提升到三四千万元乃至七八千万元。然而，问题往往出现在这一关键时刻。众多停留在数千万元销售额的企业，此时开始出现一个共同特征：创业人员观念陈旧，能力有限，急需补充新的高素质人才；薪酬制度落后，不能与经营机制匹配，急需建立新的激励制度；管理理念滞后，方法简单，缺乏管理效率，急需提高管理水平。
从这个案例中的两起辞职事件来看，零售部副经理小马的辞职从表面看是因为“老人”(创业旧部)与“新人”(新进入公司的管理者)之间的冲突，实际上反映了创业者与改革创新者之间的管理矛盾；而团购部经理大刘的辞职从表面看是因为新业务业绩不佳引起的管理摩擦，实际上反映了制度背后管理层之间的信任危机。这两个事件反映的是目前中国中小企业的管理通病。
从病症看病根
为啥就留不住人呢？一个极为普通的问题摆在管理者面前，可以从人力资源管理的各个方面列举出无数个理由，如新人看不惯旧体制，不能融入企业的管理文化中；保守势力的阻碍大，没有适合新人、新思想的企业文化环境；家族管理的潜规则形成了一个无形的管理环境网，外人很难冲破它，等等。然而，这些都不能从根本上解释管理瓶颈现象中的真正病根，没有触及推动企业进一步发展的根本动因。如果换一种思路，从企业文化的角度去思考，就是这样一个逻辑：小马和大刘离开企业的共同原因都是因为企业已有的机制形成的企业文化不能适应企业的发展，而一个缺乏良好运行机制的企业，既不会有激励，也不会有信任，没有了激励和信任，就没有了企业文化发展的基石。这才是这类企业为什么留不住人的真正病根。
重塑企业文化
每一个企业都有自己的文化，而这种文化直接影响到企业管理环境的形成，继而影响到人际关系的氛围和全体员工的精神状态。所以，改造陈旧的文化，重塑新的企业文化，应该是企业更上一层楼的最佳途径。
改造企业文化应该从几个方面入手：一是要处理好创业者和创新者之间的矛盾，完善人事制度；二是完善企业治理结构，剔出家族式管理不利于企业发展的消极因素，逐步过渡到由职业经理人管理企业的现代化模式；三是注重内部制度的匹配性，在完善业务机制的同时，建立激励制度；四是最高管理层要带头传承创业时形成的良好企业精神。相信这四个方面的改善，定能让企业走出“为啥就留不住人”的阴影。