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摘要：大学组织内部存在着各种各样的权力关系，形成一个紧密的权力网。在科研管理过程中就涉及到科研处与各学院、科研处与其他同级职能部门之间的合作与协商、紧张与冲突权力关系。各种权力关系的变化，将影响学校的发展。在权力关系的稳定与突破中，学校才能取得发展。
关键词：权力；权力关系；科研管理
国内外许多学者注意到了大学权力关系问题对大学发展的意义。其中，有些学者探讨了大学作为组织与其外部环境(如国家、市场等)之间的权力博弈，还有学者研究了大学的内部权力类别及其关系等，特别是很多学者深入分析了大学内部行政权力与学术权力的关系。其实，不管是行政权力还是学术权力，其内部也充斥着各种权力关系。相对而言，学术界对大学内部各种同类权力之间关系的分析还较少见。本文以高校的科研管理过程为载体，试图展示在此过程中所体现的各部门之间的权力关系。
一、权力的概念与大学内部的权力
从社会学的角度看，至今依然很有影响的是韦伯对权力的定义：“权力是某种社会关系中的一个行动者可以处于不顾反对而贯彻自己意志的地位的概率，不管这种地位是建立在什么样的基础上。”帕森斯对韦伯的权力定义及其派生物进行了论证后指出，韦伯的权力定义有两个主要困难。第一个是，其中包含了冲突和对抗的假设，而忽略了权力关系可以是一种互惠关系的可能性。第二个困难是，它把相互作用的属性、相互关联的属性转换为某个行动者的一种属性。帕森斯提出了一种全然不同的概念：权力是一种系统资源。权力社会学家R·马丁认为，韦伯和帕森斯都没有解决权力定义的主要问题。20世纪50年代美国政治学家R·达尔提出：在A能使B做B本来不愿做的事这一种范围内，A对B拥有权力。M·克罗齐埃指出，达尔在定义权力时所要明确的问题是，任何权力现象，不论它产生于何种根源，不论它具有何等的合法性，不论它具有怎样的目的，也不论它使用方法如何，都蕴含着某一个人或某一群体对于另一个人或另一些人(群体)施加影响的可能性。每一种权力关系都是具体的、相互的。A对于B行使权力的能力，会随着行动的变化而变化；如果A能够使B同意去做某件如果没有他(即A)的干预，B不会去做的事情，那么对于B来说，他也有可能具有使A同意去做某件如果没有他(即B)的干预，A不会去做的事情的一种能力。
权力可以分为非正式组织下的权力与正式组织下的权力。非正式组织下的权力建立在个人特征和相互关系基础上——是一种个人间的差异，这种差异是允许一些人奖励或惩罚另一些人的资源。与之相反，正式组织里的权力至少部分地由计划来决定。多数组织是按职位的等级化来设计的：一个职位被人为地定义为具有控制另一个职位地权力。很明显，权力附属于职位：每一个职位占有人都可以得到相应的权力，而不管他或她是否具有相应的个人素质。本文所要探讨的主要是后者。
如其他组织一样，大学组织内也充满着各种权力关系。伯顿·克拉克指出：“如果我们懂得权力，我们好像就懂得所有我们需要了解有关国家高等教育系统整合的一切方面。”因此，他将“权力”视为学术组织的三大基本要素之一，提出在高等教育系统中，合法权力分配中的许多权力关系是从工作组织和相伴而生的信念中形成的。
大学组织中的权力关系非常复杂，国内许多学者对此进行了研究，但众说纷纭，到现在为止还没有一个比较权威的说法。但是尽管存在一元结构、二元结构、三元结构等不同的权力结构范式，其中都把行政权力列为必不可少的一项。4其中二元结构观点普遍被学者应用，并对行政权力与学术权力之间的博弈、存在的问题及解决对策等进行了大量分析。
那么，单就行政权力而言，其内部的权力关系又如何呢?本文将以科研管理过程为载体，分析其中所展示的各种行政权力之间的关系。
二、高校组织结构与科研管理过程中所涉及的部门
高校的组织结构是一个既有纵向的权力分层，又有横向的职能分工的“科层制”结构。
上图勾画了中国大学的基本组织结构，不过各类机构的多少和结构视学校的规模与特征而定。
在我国，按照行政组织和行政机构的组织结构来设计大学的内部组织，按照行政组织的方式对校、院、系进行权力分配，并赋予相应的行政级别，确立管理中的隶属与服从关系。不过，其中还存在亚科层，如教务处、科研处和人事处等，这些单位往往被划入校级管理机构行列，其实它们只是校级和院级之间的亚科层，其权力来自校长的委托，又管理着院的有关活动，但其行政级别却与院系相同(均为处级)。这样在科研处、财务处与各个学院之间形成一个个权力关系网。
为分析之便，下面分两部分对科研管理过程中的行政权力关系进行分析：科研处与各学院的权力关系，科研处与其他职能部门之间的权力关系。
三、科研处与各学院的权力关系
(1)相互依赖与合作
科研管理过程中，绝大部分工作都需要有个学院的配合，同时各学院也必须通过科研处来推进自己的科研工作。通常情况下，它们之间是一种合作关系，这也是由组织结构所确定的。但在实际运行中，双方的合作存在两个基本趋向：第一种，合作的一方按照制度要求，只履行起码的义务，笔者称之为“形式化合作趋向”；第二种，合作的一方，在制度要求基础上，努力寻求更好的工作方式，以实现更高的工作成效，笔者称之为“执行性合作趋向”。双方所采取的做法基本在这两种趋向之间游动。
以纵向课题申报为例，科研处与学院可能采取的合作方式就多种多样。
科研处在收到课题申报通知时的做法可能有几下几种：
A 科研处把通知直接转发给各学院，请他们按照通知要求进行课题申报。
B 在转发通知之前，科研处认真研究申报要求及课题指南，分析出这次课题指南与往年相比的特色与新增方向等。召开课题申报动员会，请各学院的负责人及科研秘书等参加，讲解此次课题申报的重要性、注意要点及各学院可针对的突破点等。
C 比上一种做法更进一步，在开动员会时，请来与组织此次课题申报的有关部门的专家，系统讲解此次课题申报的特色、注意事项，分析前一年教师在申报此类课题时，申报材料存在的问题与不足，提出对策与建议等。
学院也可能有几种不同的回应：
A 直接把通知转发在学院教师，到截至时间，将教师交上来的申保材料送至科研处。
B 在本学院召开一次动员会，传达科研处、专家讲到的各种注意事项，鼓励教师积极申报课题。
C 不仅在学院传达申报课题的注意事项，甚至采取一定的鼓励措施；在教师交上申报材料后，在学院内先进行一次专家评审，组织院内专家学者，审阅申报材料，提出修改、完善的意见和建议。
除以上提到的几种做法外，双方都还有很多种其他合作方式，但均在两种趋向之内。对应双方不同的合作方式，产生相应的合作结果。如果双方都倾向“执行性合作”，那么合作效果会较好(比如，立项数增加)，这反过来会加强二者之间 的合作模式。如果一方采取形式化趋向的合作，而另一方采取执行性趋向的合作，那么后者的合作成本会增加，双方的合作效果也不会太好。
在纵向课题申报中，科研处与学院握有不同的资源，可以对对方产生较大的影响力，双方互相依赖。
在课题申报这个例子中，科研处每一个行动，对应的是所有的学院，但各学院的行动是不同的，由此产生了科研处与学院合作的不同模式与权力关系。执行性趋向的行动，会增强双方的互惠权力关系，反之则只能维持制度要求下的权力关系。
(2)紧张与冲突
科研处与各学院之间并不都是合作关系，其中也存在冲突。
科研处要采取新的管理方式，必须得到各学院的同意与支持，否则就难于推行。比如各类信息的采集、各种政策的推行等。当一些学院不予配合时，冲突就出现了。
科研处与学院可能发生冲突的地方之一是对教师的考核标准。
各学院根据自己的发展目标，制定对教师的考核标准，根据教师的完成情况，给予相应的奖励。学院的考核标准直接影响教师的努力方向。科研处希望提高全校的科研水平，增加每年的科研成果，希望各学院增加对教师的科研考核的权重。
随着学校教学科研的发展，学校对教师的考核标准也在不断调整过程中，过几年就要修订一次。通常情况下，学校会委托人事处，科研处等部门共同修订对教师的考核标准。而在此过程中，各学院会广泛地参与进来，尽量提出意见、建议或要求使学校标准尽量能对自己学院有利，能在下一年争取到更多的学校资源。主要是教学型教师为主的学院，会要求增加对教学任务完成指标的权重；科研实力较强的学院，则会要求增加相应的科研成果的完成指标的权重。科研处也会积极在此过程施加自己的影响。在各方权力的交锋过程中，在教学与科研之间找一个平衡点，修订出新的考核标准。基本使各学院每年从学校得到资源与以往持平。
在一些限额的课题申报中，有时也会发生科研处与一些学院之间的冲突。
一些课题是限额的，上级给各个学校分配申报额度，科研处再将此额度在各学院中间进行分配。有的科研处为了避免麻烦，直接将名额平均分配。有的科研处，会根据学院大小，不均等分配名额，大学院名额多，小学院名额少，这种情况下，容易产生的矛盾是：一些正在成长，渐渐壮大起来的学院，会要求科研处按照对待大学院的标准来对待自己。科研处就要酌情增加其申报限额。而对于一些机构职能发展比较成熟的科研处，则会分析手中掌握的各学校的教师科研情况，研究能力等，根据各学院实际申报能力进行名额分配，这样的做法通常会提高课题申报的立项率，但同时也面临来自学院的挑战与压力，如果处理不好，就会引发更大的矛盾。
四、科研处与其他职能部门之间的权力关系
科研处在进行科研管理的工作中，经常要与其他行政职能部门打交道，最经常的是合作，但也会有矛盾与冲突。
(1)协商与合作
在对科研经费方面，科研处与财务处主要是一种合作关系。课题立项经费到学校帐户之后，由科研处分给相应教师，教师再到财务办理其他手续进行报销，对经费的报销则由财务处监管。在课题申报时，申报材料经常要求申请者填写经费预算表并盖财务公章。申请者需先经科研处审核后，拿科研处的用印申请单到财务处盖章。
科研处与人事处的合作主要体现在人才引进标准的制定过程与人才引育。如今，高校排名是个很热闹的话题，而要使自己在全国高校中排名往前靠，就需要引进一流的人才，如果引进以人才为首的科研团队那更好。人事处会请科研处提供人才的引进标准，作为主要参考依据制定新的人才引进标准。除了引进，还要培育好现有的教师队伍。人事处会有一些政策支持教师的个人发展，同事科研处也有相关的校内培育措施，为有潜力但缺乏资源的教师提供科研经费支持。在二者的配合过程中，促进了校内人才队伍的建设与发展。
(2)紧张与冲突
同级职能部门之间并非总是一片和平景象，也存在各种紧张关系与冲突。
笔者了解到，某高校的财务处对横向课题申报设定了各种要求，一些老师埋怨财务处办事效率低，或对报销限制太多，在不影响学院对他的年终考核时，他们会选择在社会上找企业托管课题经费，并且管理费并不比学校所要的高。这对科研处来讲，是一件头疼的事。因为校领导对科研处的考核主要看每年的课题立项数与经费金额。流到校外的资金没办法被统计，课题经费额势必下滑。
科研处为了争取回这些老师，与财务处进行协商要求更改原来的横向课题经费报销制度，放宽对报销的项目的要求，并向有关校领导提交了有关申请。于是经校领导同意，拟定了一份新的横向课题经费管理办法，并送财务处审阅，修改，财务处从自己方便管理的角度，提出了很多修改意见，科研处在自己可接受地范围内按财务处的意见进行修改，再送财务处，如此反复，几易其稿，前后花费半年多的时间才出台了新的管理办法。
上面是分开描述科研处与学院之间的权力关系，及科研处与其他职能部门的权力关系。其实，两部分权力关系是交叉在一起的，例如上文提到的教师考核标准修订过程中及财务报销规定的修改过程中，各方权力都有介入。各种权力互相交叉形成一个中级层级的权力网，成为大学这个更大的权力网中的一部分。
五、讨论
在M·克罗齐埃看来，权力问题始终是组织研究的关键所在。他指出在组织的层级之间、群体之间、个人之间等均存在各种权力关系。权力关系所涉及的不仅仅是冲突、斗争，还有合作与协调，组织只能在冲突与合作的平衡作用下继续存在与发展。
组织的本质是协作关系，协作关系直接来源于要素的异质性，要素的异质性是组织中权力关系产生的基础性原因。组织中的每一方(人)都努力争夺资源，以提高自己在组织中地位，扩大自己的权力。但是每个组织都有相应的规章制度，规范组织中人与人、群体与群体之间的关系，保持各方间的合作与协调，减少冲突与斗争，保证组织的正常运行与发展。
与上下级之间的权力关系相比，同级之间的权力关系少了一些强制与冲突，多了一些协商与合作。他们之间更多是一种依赖关系，一方的特权在一定程度上依赖其他各方群体的特权，他们只有维持一种稳定的关系，才能实现共赢。
上文中提到的各种权力关系中，均是由各部门之间控制资源的不同引起的，每个部门控制一定的资源，对其它部门产生影响力，同时因控制资源的有限性又不得不依赖其他部门。当然由于各自利益的差异，也避免不了紧张与冲突。但是他们之间的合作与冲突都必须控制在一定范围之内，走上任何极端都不利于学校科研管理工作的进行。
对于大学也如此。正是各级之间、各部门之间的权力关系运作，推动着学校各方面的发展。如果权力关系过于稳定与僵化，大学组织内会形成既得者利益，影响学校内部资源的重新分配，从而阻碍学校的变革与发展；如果权力关系变化过快，则会影响学校的整合度，甚至会造成混乱，也会影响学校的正常发展。因此，如何规范校内的各种权力关系，对一个学校的发展至关重要，值得每一个高校管理者去思考。
关键词：权力；权力关系；科研管理
国内外许多学者注意到了大学权力关系问题对大学发展的意义。其中，有些学者探讨了大学作为组织与其外部环境(如国家、市场等)之间的权力博弈，还有学者研究了大学的内部权力类别及其关系等，特别是很多学者深入分析了大学内部行政权力与学术权力的关系。其实，不管是行政权力还是学术权力，其内部也充斥着各种权力关系。相对而言，学术界对大学内部各种同类权力之间关系的分析还较少见。本文以高校的科研管理过程为载体，试图展示在此过程中所体现的各部门之间的权力关系。
一、权力的概念与大学内部的权力
从社会学的角度看，至今依然很有影响的是韦伯对权力的定义：“权力是某种社会关系中的一个行动者可以处于不顾反对而贯彻自己意志的地位的概率，不管这种地位是建立在什么样的基础上。”帕森斯对韦伯的权力定义及其派生物进行了论证后指出，韦伯的权力定义有两个主要困难。第一个是，其中包含了冲突和对抗的假设，而忽略了权力关系可以是一种互惠关系的可能性。第二个困难是，它把相互作用的属性、相互关联的属性转换为某个行动者的一种属性。帕森斯提出了一种全然不同的概念：权力是一种系统资源。权力社会学家R·马丁认为，韦伯和帕森斯都没有解决权力定义的主要问题。20世纪50年代美国政治学家R·达尔提出：在A能使B做B本来不愿做的事这一种范围内，A对B拥有权力。M·克罗齐埃指出，达尔在定义权力时所要明确的问题是，任何权力现象，不论它产生于何种根源，不论它具有何等的合法性，不论它具有怎样的目的，也不论它使用方法如何，都蕴含着某一个人或某一群体对于另一个人或另一些人(群体)施加影响的可能性。每一种权力关系都是具体的、相互的。A对于B行使权力的能力，会随着行动的变化而变化；如果A能够使B同意去做某件如果没有他(即A)的干预，B不会去做的事情，那么对于B来说，他也有可能具有使A同意去做某件如果没有他(即B)的干预，A不会去做的事情的一种能力。
权力可以分为非正式组织下的权力与正式组织下的权力。非正式组织下的权力建立在个人特征和相互关系基础上——是一种个人间的差异，这种差异是允许一些人奖励或惩罚另一些人的资源。与之相反，正式组织里的权力至少部分地由计划来决定。多数组织是按职位的等级化来设计的：一个职位被人为地定义为具有控制另一个职位地权力。很明显，权力附属于职位：每一个职位占有人都可以得到相应的权力，而不管他或她是否具有相应的个人素质。本文所要探讨的主要是后者。
如其他组织一样，大学组织内也充满着各种权力关系。伯顿·克拉克指出：“如果我们懂得权力，我们好像就懂得所有我们需要了解有关国家高等教育系统整合的一切方面。”因此，他将“权力”视为学术组织的三大基本要素之一，提出在高等教育系统中，合法权力分配中的许多权力关系是从工作组织和相伴而生的信念中形成的。
大学组织中的权力关系非常复杂，国内许多学者对此进行了研究，但众说纷纭，到现在为止还没有一个比较权威的说法。但是尽管存在一元结构、二元结构、三元结构等不同的权力结构范式，其中都把行政权力列为必不可少的一项。4其中二元结构观点普遍被学者应用，并对行政权力与学术权力之间的博弈、存在的问题及解决对策等进行了大量分析。
那么，单就行政权力而言，其内部的权力关系又如何呢?本文将以科研管理过程为载体，分析其中所展示的各种行政权力之间的关系。
二、高校组织结构与科研管理过程中所涉及的部门
高校的组织结构是一个既有纵向的权力分层，又有横向的职能分工的“科层制”结构。
上图勾画了中国大学的基本组织结构，不过各类机构的多少和结构视学校的规模与特征而定。
在我国，按照行政组织和行政机构的组织结构来设计大学的内部组织，按照行政组织的方式对校、院、系进行权力分配，并赋予相应的行政级别，确立管理中的隶属与服从关系。不过，其中还存在亚科层，如教务处、科研处和人事处等，这些单位往往被划入校级管理机构行列，其实它们只是校级和院级之间的亚科层，其权力来自校长的委托，又管理着院的有关活动，但其行政级别却与院系相同(均为处级)。这样在科研处、财务处与各个学院之间形成一个个权力关系网。
为分析之便，下面分两部分对科研管理过程中的行政权力关系进行分析：科研处与各学院的权力关系，科研处与其他职能部门之间的权力关系。
三、科研处与各学院的权力关系
(1)相互依赖与合作
科研管理过程中，绝大部分工作都需要有个学院的配合，同时各学院也必须通过科研处来推进自己的科研工作。通常情况下，它们之间是一种合作关系，这也是由组织结构所确定的。但在实际运行中，双方的合作存在两个基本趋向：第一种，合作的一方按照制度要求，只履行起码的义务，笔者称之为“形式化合作趋向”；第二种，合作的一方，在制度要求基础上，努力寻求更好的工作方式，以实现更高的工作成效，笔者称之为“执行性合作趋向”。双方所采取的做法基本在这两种趋向之间游动。
以纵向课题申报为例，科研处与学院可能采取的合作方式就多种多样。
科研处在收到课题申报通知时的做法可能有几下几种：
A 科研处把通知直接转发给各学院，请他们按照通知要求进行课题申报。
B 在转发通知之前，科研处认真研究申报要求及课题指南，分析出这次课题指南与往年相比的特色与新增方向等。召开课题申报动员会，请各学院的负责人及科研秘书等参加，讲解此次课题申报的重要性、注意要点及各学院可针对的突破点等。
C 比上一种做法更进一步，在开动员会时，请来与组织此次课题申报的有关部门的专家，系统讲解此次课题申报的特色、注意事项，分析前一年教师在申报此类课题时，申报材料存在的问题与不足，提出对策与建议等。
学院也可能有几种不同的回应：
A 直接把通知转发在学院教师，到截至时间，将教师交上来的申保材料送至科研处。
B 在本学院召开一次动员会，传达科研处、专家讲到的各种注意事项，鼓励教师积极申报课题。
C 不仅在学院传达申报课题的注意事项，甚至采取一定的鼓励措施；在教师交上申报材料后，在学院内先进行一次专家评审，组织院内专家学者，审阅申报材料，提出修改、完善的意见和建议。
除以上提到的几种做法外，双方都还有很多种其他合作方式，但均在两种趋向之内。对应双方不同的合作方式，产生相应的合作结果。如果双方都倾向“执行性合作”，那么合作效果会较好(比如，立项数增加)，这反过来会加强二者之间 的合作模式。如果一方采取形式化趋向的合作，而另一方采取执行性趋向的合作，那么后者的合作成本会增加，双方的合作效果也不会太好。
在纵向课题申报中，科研处与学院握有不同的资源，可以对对方产生较大的影响力，双方互相依赖。
在课题申报这个例子中，科研处每一个行动，对应的是所有的学院，但各学院的行动是不同的，由此产生了科研处与学院合作的不同模式与权力关系。执行性趋向的行动，会增强双方的互惠权力关系，反之则只能维持制度要求下的权力关系。
(2)紧张与冲突
科研处与各学院之间并不都是合作关系，其中也存在冲突。
科研处要采取新的管理方式，必须得到各学院的同意与支持，否则就难于推行。比如各类信息的采集、各种政策的推行等。当一些学院不予配合时，冲突就出现了。
科研处与学院可能发生冲突的地方之一是对教师的考核标准。
各学院根据自己的发展目标，制定对教师的考核标准，根据教师的完成情况，给予相应的奖励。学院的考核标准直接影响教师的努力方向。科研处希望提高全校的科研水平，增加每年的科研成果，希望各学院增加对教师的科研考核的权重。
随着学校教学科研的发展，学校对教师的考核标准也在不断调整过程中，过几年就要修订一次。通常情况下，学校会委托人事处，科研处等部门共同修订对教师的考核标准。而在此过程中，各学院会广泛地参与进来，尽量提出意见、建议或要求使学校标准尽量能对自己学院有利，能在下一年争取到更多的学校资源。主要是教学型教师为主的学院，会要求增加对教学任务完成指标的权重；科研实力较强的学院，则会要求增加相应的科研成果的完成指标的权重。科研处也会积极在此过程施加自己的影响。在各方权力的交锋过程中，在教学与科研之间找一个平衡点，修订出新的考核标准。基本使各学院每年从学校得到资源与以往持平。
在一些限额的课题申报中，有时也会发生科研处与一些学院之间的冲突。
一些课题是限额的，上级给各个学校分配申报额度，科研处再将此额度在各学院中间进行分配。有的科研处为了避免麻烦，直接将名额平均分配。有的科研处，会根据学院大小，不均等分配名额，大学院名额多，小学院名额少，这种情况下，容易产生的矛盾是：一些正在成长，渐渐壮大起来的学院，会要求科研处按照对待大学院的标准来对待自己。科研处就要酌情增加其申报限额。而对于一些机构职能发展比较成熟的科研处，则会分析手中掌握的各学校的教师科研情况，研究能力等，根据各学院实际申报能力进行名额分配，这样的做法通常会提高课题申报的立项率，但同时也面临来自学院的挑战与压力，如果处理不好，就会引发更大的矛盾。
四、科研处与其他职能部门之间的权力关系
科研处在进行科研管理的工作中，经常要与其他行政职能部门打交道，最经常的是合作，但也会有矛盾与冲突。
(1)协商与合作
在对科研经费方面，科研处与财务处主要是一种合作关系。课题立项经费到学校帐户之后，由科研处分给相应教师，教师再到财务办理其他手续进行报销，对经费的报销则由财务处监管。在课题申报时，申报材料经常要求申请者填写经费预算表并盖财务公章。申请者需先经科研处审核后，拿科研处的用印申请单到财务处盖章。
科研处与人事处的合作主要体现在人才引进标准的制定过程与人才引育。如今，高校排名是个很热闹的话题，而要使自己在全国高校中排名往前靠，就需要引进一流的人才，如果引进以人才为首的科研团队那更好。人事处会请科研处提供人才的引进标准，作为主要参考依据制定新的人才引进标准。除了引进，还要培育好现有的教师队伍。人事处会有一些政策支持教师的个人发展，同事科研处也有相关的校内培育措施，为有潜力但缺乏资源的教师提供科研经费支持。在二者的配合过程中，促进了校内人才队伍的建设与发展。
(2)紧张与冲突
同级职能部门之间并非总是一片和平景象，也存在各种紧张关系与冲突。
笔者了解到，某高校的财务处对横向课题申报设定了各种要求，一些老师埋怨财务处办事效率低，或对报销限制太多，在不影响学院对他的年终考核时，他们会选择在社会上找企业托管课题经费，并且管理费并不比学校所要的高。这对科研处来讲，是一件头疼的事。因为校领导对科研处的考核主要看每年的课题立项数与经费金额。流到校外的资金没办法被统计，课题经费额势必下滑。
科研处为了争取回这些老师，与财务处进行协商要求更改原来的横向课题经费报销制度，放宽对报销的项目的要求，并向有关校领导提交了有关申请。于是经校领导同意，拟定了一份新的横向课题经费管理办法，并送财务处审阅，修改，财务处从自己方便管理的角度，提出了很多修改意见，科研处在自己可接受地范围内按财务处的意见进行修改，再送财务处，如此反复，几易其稿，前后花费半年多的时间才出台了新的管理办法。
上面是分开描述科研处与学院之间的权力关系，及科研处与其他职能部门的权力关系。其实，两部分权力关系是交叉在一起的，例如上文提到的教师考核标准修订过程中及财务报销规定的修改过程中，各方权力都有介入。各种权力互相交叉形成一个中级层级的权力网，成为大学这个更大的权力网中的一部分。
五、讨论
在M·克罗齐埃看来，权力问题始终是组织研究的关键所在。他指出在组织的层级之间、群体之间、个人之间等均存在各种权力关系。权力关系所涉及的不仅仅是冲突、斗争，还有合作与协调，组织只能在冲突与合作的平衡作用下继续存在与发展。
组织的本质是协作关系，协作关系直接来源于要素的异质性，要素的异质性是组织中权力关系产生的基础性原因。组织中的每一方(人)都努力争夺资源，以提高自己在组织中地位，扩大自己的权力。但是每个组织都有相应的规章制度，规范组织中人与人、群体与群体之间的关系，保持各方间的合作与协调，减少冲突与斗争，保证组织的正常运行与发展。
与上下级之间的权力关系相比，同级之间的权力关系少了一些强制与冲突，多了一些协商与合作。他们之间更多是一种依赖关系，一方的特权在一定程度上依赖其他各方群体的特权，他们只有维持一种稳定的关系，才能实现共赢。
上文中提到的各种权力关系中，均是由各部门之间控制资源的不同引起的，每个部门控制一定的资源，对其它部门产生影响力，同时因控制资源的有限性又不得不依赖其他部门。当然由于各自利益的差异，也避免不了紧张与冲突。但是他们之间的合作与冲突都必须控制在一定范围之内，走上任何极端都不利于学校科研管理工作的进行。
对于大学也如此。正是各级之间、各部门之间的权力关系运作，推动着学校各方面的发展。如果权力关系过于稳定与僵化，大学组织内会形成既得者利益，影响学校内部资源的重新分配，从而阻碍学校的变革与发展；如果权力关系变化过快，则会影响学校的整合度，甚至会造成混乱，也会影响学校的正常发展。因此，如何规范校内的各种权力关系，对一个学校的发展至关重要，值得每一个高校管理者去思考。