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“平衡商业价值和社会价值”是一道企业战略设计难题，并已逐步成为当代企业转型升级，实现可持续发展的重要指标。那么，如何平衡商业价值和社会价值？需要把握三项关键领导能力，即期望识别能力、优势创新能力和联盟协同能力。
什么样的企业更可能获得持续发展？是强调商业价值的企业，还是强调社会价值的企业？亦或二者兼顾的企业？
一项为期5年的对比研究发现，由商业价值和社会价值平衡表现最佳的5%公司组成的道琼斯可持续发展指数（Dow Jones Sustainability Index）的投资回报率，相比全球指数的表现平均高出36%。换言之，积极完善公司治理、关注生态效益、履行公民责任的大型公司，相较于其他传统公司而言，真的能够获得更加丰厚、更为稳健的绩效回报。永续资产管理公司（RobecoSAM）的首席分析师格林沃德（Christopher Greenwald）总结认为，企业投资者们想要实现长期商业价值，就必须充分理解商业成功与永续绩效之间的内在联系，并积极开展社会责任投资。
与之相应地，越来越多的企业家在公开演讲场合，放弃了一味强调公司卓越盈利能力和过往绩效表现的传统路线，转而选择与听众们倾情分享自己怀抱的社会理想、团队倡导的共享理念，以及企业发起的责任活动，例如Apple的环保工具（greenest gadget）计划、阿里巴巴的公益生态圈等。他们已经意识到企业与社会共赢共荣的重要性，并希望通过创造社会价值，以获得利益相关方的持续支持。
而引起我们注意的是，在现实商业社会中，上述观点仍然遭遇着众多质疑和挑战。“暴力慈善”造成股东利益直接受损，环境保护促使运营成本显著上升，关爱社会导致企业目标定位模糊等一系列现象和事件，促使我们必须回过头来重新反思，社会价值真的可以与商业价值兼容吗？企业领导者应该关注哪些关键理念和能力，才能创造商业与社会的双重价值？
创造社会价值的路径
企业领导者秉持恰当的责任型发展战略观念，是企业实现商业和社会双重价值的重要基础。回顾当前企业关注社会问题，创造社会价值的主要实践路径，与企业社会责任（CSR）战略理论的演进历程相对应，大致可以划分为以下三种类型：
CSR 1.0：聚焦内容形式
20世纪70年代末，管理学家卡罗尔（Archie Carroll）提出，企业平衡商业价值和社会价值的关键，是在达成各项经济发展指标的同时，积极考虑如何在遵守法律法规、倡导商业公德、参与公益慈善等方面均有所表现。
遵循这一思路的典型企业实践是，“慈善捐赠”和“公益基金”成为“宠儿”。许多公司竞相成立各种形式的公益慈善基金，并不惜成本地投入大量资金，派遣人手组建慈善管理部门，推动企业进军不太熟悉、甚至完全陌生的社会公益领域。
不否认积极投身慈善事业的企业和企业家受人敬重，但这种创造社会价值的方式存在明显的局限性。一方面，企业履行社会责任，一定不是完成一张检查表（checklist），不需要面面俱到，并非每一家企业都需要采取慈善捐赠的方式来体现其社会价值。另一方面，许多实证研究结果表明，参与慈善捐赠的企业并不一定能在未来获得满意的业绩回报。这一思路下，企业领导者容易将商业价值与社会价值相互分离，甚至完全对立起来。
CSR 2.0：聚焦核心能力
波特（Michael Porter）和克莱默（Mark Kramer）认为，商业价值和社会价值是可以相互兼容的，但绝不能用一套通用标准来指引所有企业实现这种平衡，而应当从分析自身的战略目标与核心能力开始，扬长避短，有效解决特定社会问题的同时，进一步巩固和提升自身的核心竞争优势。
遵循这一思路的典型企业实践是，基于企业自身发展战略和竞争优势分析，来设计和实施社会责任项目。例如，腾讯公司利用自身互联网技术专长，成功发现并利用“报错页面”这一网络冗余资源，帮助众多家庭找回失踪儿童（失踪儿童找回率由0.1%提升至6.25%）的同时，提供员工们机会来充分施展自身技能。有意思的是，在参与项目的过程中，许多员工不求额外报酬，利用休息时间，设法攻克难题。这不仅没有影响员工们的日常工作，反而大幅提升了工作荣誉感和成就感。又例如，汶川地震过后，万科公司虽然遭遇了“捐款门”的“尴尬”，但在绵竹遵道地区，万科充分发挥其所专长的房屋建造组织和安全管理能力，为遵道居民们解了灾后房屋重建的燃眉之急，收获当地居民的高度称赞，无形中成功“占领”了区域市场，也缓和了“捐款门”在全国范围内导致的负面影响。
不难发现，基于企业核心能力来选择社会责任项目，是企业实现商业和社会双重价值的一条可行路径。然而，这一思路仍然存在着局限性。它过于突出了企业当前的战略诉求和优势特色，而缺少对“哪些利益相关方与企业长期发展密不可分？”“他们的迫切期望是什么？”“如何实现企业的长期永续发展？”等面向未来发展的战略问题的深度思考。
CSR 3.0：聚焦共生关系
近年来，生态系统（eco-system）概念越来越被人们所熟悉和接受。它把企业的发展环境类比为人类的生存环境，强调企业与不同利益相关方间均存在着共生关系。因此，企业作为一名社会“公民”（corporate citizenship），倘若只思考“我擅长给利益相关方提供什么”是远远不够的，而必须换一个角度，积极关注“我能够为核心利益相关方提供什么服务？”进而回应“我凭当前能力是否做得到？倘若做不到，如何创造条件去做到？”
遵循这一思路的典型企业实践是，清晰识别与自身发展最为紧密关联的核心利益相关方，并充分理解他们的迫切诉求，进而结合自身优势和专长，尽力实现与之共同成长的目标。例如，诺基亚在2011年，将智能手机和移动设备业务剥离卖给微软，从而在全球范围内裁员影响约18000名员工时，提出并实施“桥梁计划”（bridge program）。在与时任诺基亚执行副总裁、首席责任官，“桥梁计划”的主要推动者阿霍（Esko Aho）先生访谈时，他指出，诺基亚最为宝贵的财富就是具有良好教育背景和技术专长的员工团队，他们是企业名副其实的核心利益相关方。当诺基亚不得不选择裁去部分高素质员工时，企业积极思考如何帮助他们平滑完成工作转换，协助怀有创业梦想的员工健康起步。在“桥梁计划”的大框架下，诺基亚帮助面临裁员的员工们提升业务和管理能力，并协助他们快速对接社会机遇和创业资源。短时间内，遭遇裁员的员工中的60%重新找到了满意的工作，另有1000家新创公司在全球13个国家创立。这些诺基亚扶持成长的技术型“新星”成为了公司强大的外部联盟网络，显著拓展了诺基亚的实际技术边界和市场潜力。值得注意的是，当外部媒体还在大肆宣传诺基亚面临重大危机的故事时，诺基亚忍痛切除80%传统业务，做大做强保留的20%核心业务，现已成为与华为、爱立信并称为通讯设备市场的三巨头之一，实现了公司利润的快速增长。不难发现，在诺基亚的变革过程中，关注核心社会期望不但没有过度消耗公司财富，反而为企业重生提供了强劲的支持力量，最终实现了商业与社会的双重价值。 我们可以从上述三种路径（见表1）的比较中发现，企业领导者要想实现企业商业和社会双重价值，就必须充分理解并积极构建企业与其利益相关方间的共生关系。接下来，我们将基于这一思路，来具体阐述企业领导者应当强化和提升哪些关键能力（见表2）。
创造双重价值的领导力
期望识别能力
企业领导者应当具备准确识别核心利益相关方的关键期望，并加以有效管理的能力。必须说明的是，这并不意味着对其他利益相关方完全置之不理，而是应当有所侧重和聚焦。
不同企业面对的利益相关方千差万别，也无法面面俱到地满足所有利益相关方的期望诉求。所以，领导者必须磨练一双慧眼，为自身企业识别出核心利益相关方的关键期望，并将其整合到企业的战略设计当中去。例如，对于一家知识密集型企业而言，高素质员工长期开展强负荷、高压力、快节奏的创新型工作，总是需要应对创意灵感和工作热情缺乏的低迷状态。当前，越来越多的科技型企业结合自身特点，为员工策划并实施企业志愿服务项目。在参与社会服务的过程中，一方面员工们排解了室内脑力工作导致的疲劳感，另一方面也满足了工作成就感和社会荣誉感等内心需求。研究结果显示，参与企业志愿服务的员工能够在日后更富活力地参与工作任务，而企业也能从中大大受益。那么，倘若这类企业选择大规模投资环境保护事业，一定也可以为社会带来一些改变，但其产出的社会贡献就相对微弱，而且会为企业带来较大的经济效益负担。反过来，对于一家高度依赖环境资源的加工型企业来说，环境保护原本就是一项关键指标。通过开展恰当的环境友好型责任项目，不仅能够优化企业声誉形象，拓展资源网络，还可能收获技术创新和业务变革。
优势创新能力
企业领导者必须打破原有的“创造社会价值是企业发展的一项额外负担”的观念，而将设计和实施社会责任项目，作为企业赢得利益相关方信任，了解社会新兴、真实需求，从而实现内部创业、创新变革、提升竞争优势的重要途径。因此，企业领导者应当充分了解企业当前能力优势和局限；进而在与核心利益相关方的互动中，发掘新机会，探索未来的发展战略。
举例来说，美国通用电气公司（GE）拥有强大的技术研发能力和集团产品组合优势，但在推动名为“绿色创想”（ecomagination）的社会责任项目时，CEO伊梅尔特（Jeffery Immelt）和其决策团队敏锐地看到客户对环保产品和解决方案的巨大需求。基于这一市场判断，GE大胆地尝试将盈利与节约能源相结合，抓准清洁能源技术等行业发展前沿趋势，不拘泥于原有产品系列的先进技术和经验，适时转换企业的投资焦点，成功地将“绿色创想”打造为GE的21世纪新兴利润增长点。据公司2015年的报告，该项目的衍生创新产品所创造的销售收入增速接近两倍于公司总体收入增长，其商业与社会价值的平衡表现可见一斑。
联盟协同能力
企业领导者必须懂得积极鼓励利益相关方高度投入和相互协同的能力。成功的社会责任项目往往无法仅依靠单个企业来独立完成，而需要多个利益相关方的共同参与，形成基于社会问题解决的资源整合、能力升级，并最终实现效果突破。
例如，广州白云山和记黄埔公司自2004年开始实施“家庭过期药品回收”项目，持续开展十多年，于2014年创造了“全球规模最大的家庭过期药品回收公益活动”吉尼斯世界纪录。值得关注的是，项目实施过程中，白云山和黄并非单兵作战，而是努力构建起一张协作网络。具体而言，白云山和黄积极与各地药监等部门，联合开展形形色色的过期药品回收活动，拓展区域影响力；联合媒体、其他药企共同推广药品回收理念；发挥政府牵头作用，如与海口市对接创立全国第一个由政府倡导的“家庭过期药品回收机制”；获得高校和第三方组织等支持，成功解决已回收药品的后期处理问题等。CEO李楚源认为，企业参与社会价值创造，不是简单地输出资源或能力给其他企业或个体，而是找准关键问题，依托自身核心能力，向所在的社会系统成员们发起倡议，通过“集体获胜”的方式，解决社会难题，并实现企业自身与社会系统间的高度嵌入与融合。白云山和黄所开展的许多看似纯粹成本投入的利益相关方联合行动，事实上，正是帮助企业有效提升品牌声誉，赢得消费者、分销商、政府等重要利益相关方的全力支持，也表现在企业产品的销量业绩之上。
总而言之，“平衡商业价值和社会价值”是一道企业战略设计难题，并已逐步成为当代企业转型升级，实现可持续发展的重要指标。只有将利益相关方的关键期望纳入企业长期发展战略考量之中，把解决社会难题，创造社会价值作为企业突破既有思维框架，实现能力创新、业务升级的新兴方式，才能够真正实现商业与社会的双重价值，使得企业成为商业生态系统中的卓越公民。
什么样的企业更可能获得持续发展？是强调商业价值的企业，还是强调社会价值的企业？亦或二者兼顾的企业？
一项为期5年的对比研究发现，由商业价值和社会价值平衡表现最佳的5%公司组成的道琼斯可持续发展指数（Dow Jones Sustainability Index）的投资回报率，相比全球指数的表现平均高出36%。换言之，积极完善公司治理、关注生态效益、履行公民责任的大型公司，相较于其他传统公司而言，真的能够获得更加丰厚、更为稳健的绩效回报。永续资产管理公司（RobecoSAM）的首席分析师格林沃德（Christopher Greenwald）总结认为，企业投资者们想要实现长期商业价值，就必须充分理解商业成功与永续绩效之间的内在联系，并积极开展社会责任投资。
与之相应地，越来越多的企业家在公开演讲场合，放弃了一味强调公司卓越盈利能力和过往绩效表现的传统路线，转而选择与听众们倾情分享自己怀抱的社会理想、团队倡导的共享理念，以及企业发起的责任活动，例如Apple的环保工具（greenest gadget）计划、阿里巴巴的公益生态圈等。他们已经意识到企业与社会共赢共荣的重要性，并希望通过创造社会价值，以获得利益相关方的持续支持。
而引起我们注意的是，在现实商业社会中，上述观点仍然遭遇着众多质疑和挑战。“暴力慈善”造成股东利益直接受损，环境保护促使运营成本显著上升，关爱社会导致企业目标定位模糊等一系列现象和事件，促使我们必须回过头来重新反思，社会价值真的可以与商业价值兼容吗？企业领导者应该关注哪些关键理念和能力，才能创造商业与社会的双重价值？
创造社会价值的路径
企业领导者秉持恰当的责任型发展战略观念，是企业实现商业和社会双重价值的重要基础。回顾当前企业关注社会问题，创造社会价值的主要实践路径，与企业社会责任（CSR）战略理论的演进历程相对应，大致可以划分为以下三种类型：
CSR 1.0：聚焦内容形式
20世纪70年代末，管理学家卡罗尔（Archie Carroll）提出，企业平衡商业价值和社会价值的关键，是在达成各项经济发展指标的同时，积极考虑如何在遵守法律法规、倡导商业公德、参与公益慈善等方面均有所表现。
遵循这一思路的典型企业实践是，“慈善捐赠”和“公益基金”成为“宠儿”。许多公司竞相成立各种形式的公益慈善基金，并不惜成本地投入大量资金，派遣人手组建慈善管理部门，推动企业进军不太熟悉、甚至完全陌生的社会公益领域。
不否认积极投身慈善事业的企业和企业家受人敬重，但这种创造社会价值的方式存在明显的局限性。一方面，企业履行社会责任，一定不是完成一张检查表（checklist），不需要面面俱到，并非每一家企业都需要采取慈善捐赠的方式来体现其社会价值。另一方面，许多实证研究结果表明，参与慈善捐赠的企业并不一定能在未来获得满意的业绩回报。这一思路下，企业领导者容易将商业价值与社会价值相互分离，甚至完全对立起来。
CSR 2.0：聚焦核心能力
波特（Michael Porter）和克莱默（Mark Kramer）认为，商业价值和社会价值是可以相互兼容的，但绝不能用一套通用标准来指引所有企业实现这种平衡，而应当从分析自身的战略目标与核心能力开始，扬长避短，有效解决特定社会问题的同时，进一步巩固和提升自身的核心竞争优势。
遵循这一思路的典型企业实践是，基于企业自身发展战略和竞争优势分析，来设计和实施社会责任项目。例如，腾讯公司利用自身互联网技术专长，成功发现并利用“报错页面”这一网络冗余资源，帮助众多家庭找回失踪儿童（失踪儿童找回率由0.1%提升至6.25%）的同时，提供员工们机会来充分施展自身技能。有意思的是，在参与项目的过程中，许多员工不求额外报酬，利用休息时间，设法攻克难题。这不仅没有影响员工们的日常工作，反而大幅提升了工作荣誉感和成就感。又例如，汶川地震过后，万科公司虽然遭遇了“捐款门”的“尴尬”，但在绵竹遵道地区，万科充分发挥其所专长的房屋建造组织和安全管理能力，为遵道居民们解了灾后房屋重建的燃眉之急，收获当地居民的高度称赞，无形中成功“占领”了区域市场，也缓和了“捐款门”在全国范围内导致的负面影响。
不难发现，基于企业核心能力来选择社会责任项目，是企业实现商业和社会双重价值的一条可行路径。然而，这一思路仍然存在着局限性。它过于突出了企业当前的战略诉求和优势特色，而缺少对“哪些利益相关方与企业长期发展密不可分？”“他们的迫切期望是什么？”“如何实现企业的长期永续发展？”等面向未来发展的战略问题的深度思考。
CSR 3.0：聚焦共生关系
近年来，生态系统（eco-system）概念越来越被人们所熟悉和接受。它把企业的发展环境类比为人类的生存环境，强调企业与不同利益相关方间均存在着共生关系。因此，企业作为一名社会“公民”（corporate citizenship），倘若只思考“我擅长给利益相关方提供什么”是远远不够的，而必须换一个角度，积极关注“我能够为核心利益相关方提供什么服务？”进而回应“我凭当前能力是否做得到？倘若做不到，如何创造条件去做到？”
遵循这一思路的典型企业实践是，清晰识别与自身发展最为紧密关联的核心利益相关方，并充分理解他们的迫切诉求，进而结合自身优势和专长，尽力实现与之共同成长的目标。例如，诺基亚在2011年，将智能手机和移动设备业务剥离卖给微软，从而在全球范围内裁员影响约18000名员工时，提出并实施“桥梁计划”（bridge program）。在与时任诺基亚执行副总裁、首席责任官，“桥梁计划”的主要推动者阿霍（Esko Aho）先生访谈时，他指出，诺基亚最为宝贵的财富就是具有良好教育背景和技术专长的员工团队，他们是企业名副其实的核心利益相关方。当诺基亚不得不选择裁去部分高素质员工时，企业积极思考如何帮助他们平滑完成工作转换，协助怀有创业梦想的员工健康起步。在“桥梁计划”的大框架下，诺基亚帮助面临裁员的员工们提升业务和管理能力，并协助他们快速对接社会机遇和创业资源。短时间内，遭遇裁员的员工中的60%重新找到了满意的工作，另有1000家新创公司在全球13个国家创立。这些诺基亚扶持成长的技术型“新星”成为了公司强大的外部联盟网络，显著拓展了诺基亚的实际技术边界和市场潜力。值得注意的是，当外部媒体还在大肆宣传诺基亚面临重大危机的故事时，诺基亚忍痛切除80%传统业务，做大做强保留的20%核心业务，现已成为与华为、爱立信并称为通讯设备市场的三巨头之一，实现了公司利润的快速增长。不难发现，在诺基亚的变革过程中，关注核心社会期望不但没有过度消耗公司财富，反而为企业重生提供了强劲的支持力量，最终实现了商业与社会的双重价值。 我们可以从上述三种路径（见表1）的比较中发现，企业领导者要想实现企业商业和社会双重价值，就必须充分理解并积极构建企业与其利益相关方间的共生关系。接下来，我们将基于这一思路，来具体阐述企业领导者应当强化和提升哪些关键能力（见表2）。
创造双重价值的领导力
期望识别能力
企业领导者应当具备准确识别核心利益相关方的关键期望，并加以有效管理的能力。必须说明的是，这并不意味着对其他利益相关方完全置之不理，而是应当有所侧重和聚焦。
不同企业面对的利益相关方千差万别，也无法面面俱到地满足所有利益相关方的期望诉求。所以，领导者必须磨练一双慧眼，为自身企业识别出核心利益相关方的关键期望，并将其整合到企业的战略设计当中去。例如，对于一家知识密集型企业而言，高素质员工长期开展强负荷、高压力、快节奏的创新型工作，总是需要应对创意灵感和工作热情缺乏的低迷状态。当前，越来越多的科技型企业结合自身特点，为员工策划并实施企业志愿服务项目。在参与社会服务的过程中，一方面员工们排解了室内脑力工作导致的疲劳感，另一方面也满足了工作成就感和社会荣誉感等内心需求。研究结果显示，参与企业志愿服务的员工能够在日后更富活力地参与工作任务，而企业也能从中大大受益。那么，倘若这类企业选择大规模投资环境保护事业，一定也可以为社会带来一些改变，但其产出的社会贡献就相对微弱，而且会为企业带来较大的经济效益负担。反过来，对于一家高度依赖环境资源的加工型企业来说，环境保护原本就是一项关键指标。通过开展恰当的环境友好型责任项目，不仅能够优化企业声誉形象，拓展资源网络，还可能收获技术创新和业务变革。
优势创新能力
企业领导者必须打破原有的“创造社会价值是企业发展的一项额外负担”的观念，而将设计和实施社会责任项目，作为企业赢得利益相关方信任，了解社会新兴、真实需求，从而实现内部创业、创新变革、提升竞争优势的重要途径。因此，企业领导者应当充分了解企业当前能力优势和局限；进而在与核心利益相关方的互动中，发掘新机会，探索未来的发展战略。
举例来说，美国通用电气公司（GE）拥有强大的技术研发能力和集团产品组合优势，但在推动名为“绿色创想”（ecomagination）的社会责任项目时，CEO伊梅尔特（Jeffery Immelt）和其决策团队敏锐地看到客户对环保产品和解决方案的巨大需求。基于这一市场判断，GE大胆地尝试将盈利与节约能源相结合，抓准清洁能源技术等行业发展前沿趋势，不拘泥于原有产品系列的先进技术和经验，适时转换企业的投资焦点，成功地将“绿色创想”打造为GE的21世纪新兴利润增长点。据公司2015年的报告，该项目的衍生创新产品所创造的销售收入增速接近两倍于公司总体收入增长，其商业与社会价值的平衡表现可见一斑。
联盟协同能力
企业领导者必须懂得积极鼓励利益相关方高度投入和相互协同的能力。成功的社会责任项目往往无法仅依靠单个企业来独立完成，而需要多个利益相关方的共同参与，形成基于社会问题解决的资源整合、能力升级，并最终实现效果突破。
例如，广州白云山和记黄埔公司自2004年开始实施“家庭过期药品回收”项目，持续开展十多年，于2014年创造了“全球规模最大的家庭过期药品回收公益活动”吉尼斯世界纪录。值得关注的是，项目实施过程中，白云山和黄并非单兵作战，而是努力构建起一张协作网络。具体而言，白云山和黄积极与各地药监等部门，联合开展形形色色的过期药品回收活动，拓展区域影响力；联合媒体、其他药企共同推广药品回收理念；发挥政府牵头作用，如与海口市对接创立全国第一个由政府倡导的“家庭过期药品回收机制”；获得高校和第三方组织等支持，成功解决已回收药品的后期处理问题等。CEO李楚源认为，企业参与社会价值创造，不是简单地输出资源或能力给其他企业或个体，而是找准关键问题，依托自身核心能力，向所在的社会系统成员们发起倡议，通过“集体获胜”的方式，解决社会难题，并实现企业自身与社会系统间的高度嵌入与融合。白云山和黄所开展的许多看似纯粹成本投入的利益相关方联合行动，事实上，正是帮助企业有效提升品牌声誉，赢得消费者、分销商、政府等重要利益相关方的全力支持，也表现在企业产品的销量业绩之上。
总而言之，“平衡商业价值和社会价值”是一道企业战略设计难题，并已逐步成为当代企业转型升级，实现可持续发展的重要指标。只有将利益相关方的关键期望纳入企业长期发展战略考量之中，把解决社会难题，创造社会价值作为企业突破既有思维框架，实现能力创新、业务升级的新兴方式，才能够真正实现商业与社会的双重价值，使得企业成为商业生态系统中的卓越公民。