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2006年12月11日，根据五年前的承诺，中国流通领域在图书、报纸、杂志、药品、农药和农用薄膜商品分销放开的基础上，化肥、成品油和原油产品分销放开。至此，包括批发、零售和餐饮在内的中国流通行业领域，在之前逐步放开投资比例、经营地域、数量等限制后，除经营少数重要商品和仓储式超市业态的30家店铺以上的连锁企业由中方控股外，取消其他一切限制。
商业领域具有竞争相对充分、投资门槛低、固定资本比重低、回报率高、投资周期短、就业容量大、资本转移灵活等特点，商品流通领域对外开放是必要的。业内人士指出，外国零售商的加入，在给本地企业带来竞争的同时，也给中国零售业带来了先进的管理经验和经营模式，从而给中国老百姓带来了方便和实惠。
对国内零售、批发企业自身来讲，虽然有经营本土化、网点分布合理的优势，但是仍然存在着企业规模小、集约化程度低、竞争力弱、企业管理和信息化水平低等诸多不足。面对国外流通巨头先进的信息系统技术支持应用和成熟的管理理念、模式，中国的批发、零售企业又应该如何应对呢？
面对同一块巨大的市场蛋糕，外资与内资流通企业在兼并重组，向纵深市场延伸，把握分布式经营与集中化管理，与供应链上伙伴合作以及挖掘客户数据，维护客户关系等方面，其定位、策略各不相同。
成长
外资：在大城市优质用户集中地点自建门店，或通过兼并来打开、占领中国消费市场
内资：在经历“快鱼吃慢鱼”，“大鱼吃小鱼”后，进入“大鱼吃大鱼”阶段，以相对更大更强的阵势来应对外资的冲击
解除束缚后的国外零售企业在国内加快投资、建店的步伐，国内零售业并购、联合频繁，国内零售企业连锁、扩张提速。发展至2006年，兼并重组更是中国流通领域中的热点，除了全球最大的家电企业百思买兼并五星外，还有国美兼并永乐，王府井全额收购长安商场，物美兼并美廉美和新华百货等大规模、大范围的兼并重组40多项。
兼并后，原本属于各自企业的不同信息系统(包括跨区域系统)如何整合？信息系统如何适应新业务？单凭传统的系统集成技术很难对并购后的大企业、大集团进行异构的信息系统整合。因为首先，企业使用的系统在不断升级，相应的接口也要不断改变。其次，不同的系统输出的数据不一致，同一个数据在不同的系统会出现不同的结果，导致不同部门互相扯皮，弄不清楚哪个系统的结果是正确的。第三，维护成本非常高，每个系统和每个程序都需要一帮人去维护，在硬件、机房等设备上的成本也非常高。
企业兼并重组的动机是想通过整合资源实现优势互补，实现规模效益，达到做大做强的目的。但是，如果在企业规模扩大的同时，作为“神经系统”的企业信息系统不能很好地整合，规模优势就很难形成和发挥出来。
门店管理
外资：技术应用成熟，管理模式规范内资：基于传统语音和数据网络，逐步从硬件转向软件与服务投资，管理规则各异
由于是连锁经营，外资与内资企业都会面对IT系统如何支持分布在各地的门店联网与集团总部的集中化管理的问题。不言而喻，在这方面外资已经走得比较远，对内资企业来说既是挑战，也是机遇。因为信息技术具有后发优势，尤其是在硬件方面，从卫星通信到光缆通信，大家可利用的技术基础可以说是站在同一个起跑线上。不同的是大家的管理模式不同，运用的软件不同，而相应软件供应商的成熟度也不同。
是什么让沃尔玛蝉联《财富》杂志全球500强第一名？答案之一就是信息技术！
在沃尔玛IT大厦墙上，沃尔玛创始人SamWalton写道：没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货(1969年)，全面实现S.K.U.单品级库存控制(1974年)，最早使用条形码(1980年)，最早使用CM品类管理软件(1984年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝洁公司等大供应商实现VMIECR产销合作(1989年)。且不说，沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业，新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。利用信息技术整合优势资源，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。
相对来说，国内的零售企业虽然规模可能没有沃尔玛那样巨大，但面对本质一样的问题，他们的分布经营和集中管理又做得如何呢？到2006年年底，苏宁将有500家连锁店。苏宁电器总裁孙为民介绍说，目前苏宁有数据、语音、视频和监控四个网络，分别负责货物的进销存的生产系统和办公系统、内部电话专线、视频会议/培训、卖场现场和物流中心的监督控制。而近期苏宁SAP/ERP的成功实施上线，能够大幅度提高苏宁的管理效率。
据了解，双汇集团为了满足集中化管理的需要，提出“五个一”思想，即一个机房、一套服务器、一个数据库、一套应用软件和一个IT小组。这样可实现对所有企业数据、业务处理和管理决策的集中管理，让全集团的信息化管理全部在Internet上运行，成倍节省建设成本、运行成本、维护成本，还可以将优秀人才集中到总部。
大中电器目前在全国有近90家门店，其中北京60多家，由于网点众多，号码分布也不规则，不便于记忆，为实现高效办公，也组建了新的通信网络，解决了大中电器话音通讯的问题，下一步还将扩充到多媒体视频通讯、手机和办公电话的捆绑(一号通)、远程/移动办公、协同工作
商业领域具有竞争相对充分、投资门槛低、固定资本比重低、回报率高、投资周期短、就业容量大、资本转移灵活等特点，商品流通领域对外开放是必要的。业内人士指出，外国零售商的加入，在给本地企业带来竞争的同时，也给中国零售业带来了先进的管理经验和经营模式，从而给中国老百姓带来了方便和实惠。
对国内零售、批发企业自身来讲，虽然有经营本土化、网点分布合理的优势，但是仍然存在着企业规模小、集约化程度低、竞争力弱、企业管理和信息化水平低等诸多不足。面对国外流通巨头先进的信息系统技术支持应用和成熟的管理理念、模式，中国的批发、零售企业又应该如何应对呢？
面对同一块巨大的市场蛋糕，外资与内资流通企业在兼并重组，向纵深市场延伸，把握分布式经营与集中化管理，与供应链上伙伴合作以及挖掘客户数据，维护客户关系等方面，其定位、策略各不相同。
成长
外资：在大城市优质用户集中地点自建门店，或通过兼并来打开、占领中国消费市场
内资：在经历“快鱼吃慢鱼”，“大鱼吃小鱼”后，进入“大鱼吃大鱼”阶段，以相对更大更强的阵势来应对外资的冲击
解除束缚后的国外零售企业在国内加快投资、建店的步伐，国内零售业并购、联合频繁，国内零售企业连锁、扩张提速。发展至2006年，兼并重组更是中国流通领域中的热点，除了全球最大的家电企业百思买兼并五星外，还有国美兼并永乐，王府井全额收购长安商场，物美兼并美廉美和新华百货等大规模、大范围的兼并重组40多项。
兼并后，原本属于各自企业的不同信息系统(包括跨区域系统)如何整合？信息系统如何适应新业务？单凭传统的系统集成技术很难对并购后的大企业、大集团进行异构的信息系统整合。因为首先，企业使用的系统在不断升级，相应的接口也要不断改变。其次，不同的系统输出的数据不一致，同一个数据在不同的系统会出现不同的结果，导致不同部门互相扯皮，弄不清楚哪个系统的结果是正确的。第三，维护成本非常高，每个系统和每个程序都需要一帮人去维护，在硬件、机房等设备上的成本也非常高。
企业兼并重组的动机是想通过整合资源实现优势互补，实现规模效益，达到做大做强的目的。但是，如果在企业规模扩大的同时，作为“神经系统”的企业信息系统不能很好地整合，规模优势就很难形成和发挥出来。
门店管理
外资：技术应用成熟，管理模式规范内资：基于传统语音和数据网络，逐步从硬件转向软件与服务投资，管理规则各异
由于是连锁经营，外资与内资企业都会面对IT系统如何支持分布在各地的门店联网与集团总部的集中化管理的问题。不言而喻，在这方面外资已经走得比较远，对内资企业来说既是挑战，也是机遇。因为信息技术具有后发优势，尤其是在硬件方面，从卫星通信到光缆通信，大家可利用的技术基础可以说是站在同一个起跑线上。不同的是大家的管理模式不同，运用的软件不同，而相应软件供应商的成熟度也不同。
是什么让沃尔玛蝉联《财富》杂志全球500强第一名？答案之一就是信息技术！
在沃尔玛IT大厦墙上，沃尔玛创始人SamWalton写道：没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货(1969年)，全面实现S.K.U.单品级库存控制(1974年)，最早使用条形码(1980年)，最早使用CM品类管理软件(1984年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝洁公司等大供应商实现VMIECR产销合作(1989年)。且不说，沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业，新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。利用信息技术整合优势资源，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。
相对来说，国内的零售企业虽然规模可能没有沃尔玛那样巨大，但面对本质一样的问题，他们的分布经营和集中管理又做得如何呢？到2006年年底，苏宁将有500家连锁店。苏宁电器总裁孙为民介绍说，目前苏宁有数据、语音、视频和监控四个网络，分别负责货物的进销存的生产系统和办公系统、内部电话专线、视频会议/培训、卖场现场和物流中心的监督控制。而近期苏宁SAP/ERP的成功实施上线，能够大幅度提高苏宁的管理效率。
据了解，双汇集团为了满足集中化管理的需要，提出“五个一”思想，即一个机房、一套服务器、一个数据库、一套应用软件和一个IT小组。这样可实现对所有企业数据、业务处理和管理决策的集中管理，让全集团的信息化管理全部在Internet上运行，成倍节省建设成本、运行成本、维护成本，还可以将优秀人才集中到总部。
大中电器目前在全国有近90家门店，其中北京60多家，由于网点众多，号码分布也不规则，不便于记忆，为实现高效办公，也组建了新的通信网络，解决了大中电器话音通讯的问题，下一步还将扩充到多媒体视频通讯、手机和办公电话的捆绑(一号通)、远程/移动办公、协同工作