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摘 要:随着我国高等教育由“精英阶段”进入“大众化阶段”,以及就业环境的变化,对毕业生的实践能力、团队合作精神等提出了更高要求。作为管理类学科的本科生,除了寒暑假社会实践之外,如何在课堂上提升实践能力,培养团队合作精神等就成为学校教学亟待解决的问题。文章主要阐述了在HRM课程中如何通过教学方式的改革来培养学生的实践能力、组织能力以及团队合作精神等。
关键词:大众化 本科应用型人才 实践能力
中图分类号:G642.0 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2009)10-117-02
一、问题的提出
1973年,美国学者马丁·特罗提出高等教育大众化理论。他根据一个国家的高等学校能够容纳适龄人口的比例,把高等教育发展划分为三个阶段:高等教育毛入学率在15%以下为高等教育的精英阶段,15%至50%为高等教育的大众化阶段,毛入学率在50%以上为高等教育的普及化阶段。
我国高等教育的毛入学率在90年代之后一直在不断增长(如表1),在2002年达到了15%,之后继续增长,2007年已达到23%,这意味着我国高等教育已经由“精英阶段”进入“大众化阶段”。
同时,从目前实际情况看,高校的本科毕业生刚毕业时大多数都在企事业单位的一线从事基层工作,从事高层次研究开发的毕竟是少数人。高等教育的“大众化”以及现实对教育质量提高的客观需求,必将要求教育体系和培养目标进行调整——加大应用型人才培养的力度,构建应用型人才培养的新教学模式。而人力资源管理这门课程的实践性和应用性非常强,涉及的专业面也比较广泛(人力资源管理专业、工商管理专业的专业必修课,其他经管专业选修课,以及校公选课等),这就使得对其进行新教学模式的研究更为迫切。
二、本科应用型人才及培养要求
相对于学术型人才,应用型人才主要是指面对实际问题,有更强的实践技能和动手能力,能较快地适应岗位的需求,解决工作实际问题。但应用型人才本身也有许多层次和类型,本科应用型人才不同于操作应用型人才(中等职业教育)和技能应用型人才(高等职业教育)。后两者强调按照岗位来设计专业,本科应用型人才同样要与需求对接,但除此之外还应该具备更强的组织、领导能力和创新性。也就是说不仅具有胜任某种职业岗位的技能,而且具有技术创新和技术二次开发的能力;具有更高的适应多种岗位的综合素质。
所以,培养本科层次应用型人才的关键点是对学生实践能力(岗位操作技能与实务经验)、沟通能力(理解、表达与团队合作)、创新能力(理论应用)的锻炼和培养。
三、基于本科应用型人才培养的HRM教学改革
人力资源管理(HRM)主要围绕六大模块展开:人力资源规划、岗位分析、员工招聘、员工培训、绩效管理和薪酬管理。每个模块的应用性和实践性都非常强,也都可以通过模拟(如图1)来加强对知识的理解和提升运用知识的能力。首先通过讲授知识使学生了解基本理论知识;然后教师提出模拟的要求(包括对模拟内容、分组方式、提交作业、最终考核等方面的要求),进行情境模拟使学生掌握具体知识点的运用及技巧;最后集体点评,再次升华知识和能力。其中后两步骤是教学改革的难点,也是本次探讨的重点。
这里先以“员工招聘”模块学习的三个阶段为例进行介绍。
(一)知识讲授——认知基本知识
员工招聘这一模块的学习,使学生在知识层面上达到:(1)熟悉招聘流程。其中要理解招聘广告内容是根据岗位分析的结果岗位说明书而进行,这样学生既知道招聘广告的内容究竟“依据什么”而进行,同时也加深了HRM不同模块之间的联系(岗位分析和员工招聘之间的关系)。(2)深刻理解并掌握员工招聘的黄金法则——能岗匹配,使得人得其职(岗位能发挥人的能力);职得其人(人能完全胜任该岗位)。对于企业的中高层管理者,不仅仅要求能岗匹配,还要分析性格特征与整个管理团队是否匹配,与企业文化之间是否匹配,因为这将决定着他的理念能否被接受,他将来的决策能否顺利实施,也就决定着企业发展的成败——这里的讲解要结合案例进行才有说服力,特别是因为缺少匹配分析而导致失败的案例才能加深学生对此知识点的理解。只有真正理解“能岗匹配”的含义及重要性,才能有效“设计面试题目”。(3)理解人员招聘渠道及各自的优缺点。(4)简单介绍各种测试工具及其使用方法。(5)掌握各种面试的方法和适用性。分别介绍不同面试方法以及在这些方法中考核应聘者的哪些方面,这可以使得学生在进行模拟时有针对性地选择面试方法。
(二)模拟——知识向能力的转化
在这一环节要围绕所讲授的理论知识进行招聘模拟,旨在加深理解所学知识,提升实践能力。因为模拟需要学生花很多时间去准备,所以一般布置作业后给学生一到两周的时间去准备。将学生分成三部分:招聘方、应聘方和点评小组。
1.模拟前的准备。其中招聘职位有三个(教师根据情况进行选择,但最好选择能代表企业中不同层级的职位):北京地区销售经理(海尔)、HR培训专员(联想)、柜台导购(诺基亚)。招聘方由学生自愿组合分成三个团队,不指定每个团队领导,由学生自愿产生——意在培养学生的领导和组织能力以及沟通能力。
三个团队从三个招聘职位中任选其一,不得重复,由学习委员负责。即:如果第一个进行选题的团队从学习委员那里选择了诺基亚,则其他两个团队就只能从联想和海尔来选,依此类推。这样可以使得学生在课后能够积极主动组成团队并进行选题,否则效率越低速度越慢,可选的机会越少,有可能自己想选的题目已经被选走——这样可以调动学生学习的积极性和主动性。
同样应聘方(每个职位会有两位应聘者)从三个招聘职位中任选其一准备应聘,同真实应聘一样要提交应聘简历。因为本次模拟主要是提高作為人力资源管理专业学生将来从事人力资源管理工作的实践能力,所以重在考核招聘实践能力。但同时学生在毕业时会面临着应聘的环节,所以也可以通过本次模拟提前感受和准备如何成功应聘。
2.模拟过程中考核双方的关键点。考核招聘方的关键点:(1)能否围绕岗位的任职资格要求设计题目,以达到能岗匹配。三个职位看似普通,但是代表着企业高、中、低三个不同层面的职位——这就暗示着要求学生在选择后设计面试题目和面试形式时要有很强的针对性,是否能够按照“能岗匹配”的要求进行,对于高层管理者的招聘是否进行了性格特征的匹配以及文化的匹配分析。对于面试的题目和形式,每个团队可以自选自定,主要结合岗位分析的知识和员工招聘的知识来进行——主要提升学生在对知识理解基础上的实践能力。(2)招聘方面试过程中提问的技巧是否灵活,能否取得真实信息。面试过程中,如果仅仅是机械式的按照面试提纲进行,可能会使得沟通不够深入,得到了虚假信息。这主要是由于信息不对称,有时候应聘者是可能提供一些虚假的信息,比如为了获得工作机会,编造工作经验或实习经历。所以,在这个环节主要考察招聘方能否有效进行“行为性事例”挖掘,并且通过逐步深入挖掘整个行为性事例的过程以判断应聘者提供的信息的真实与否。(3)招聘方在面试结束后经过简单讨论要给出录用结果,以及录用原因解释——以加深对员工招聘“黄金法则”的理解。
考核应聘方的关键点:(1)应聘前有没有针对即将应聘的岗位进行充分的了解和准备;(2)应聘方的着装和礼仪以及语言表述是否恰当;(3)应聘方能否在简历上有效呈现自己优势,在面试交流中是否能够不失时机准确传递出能够展示自身优势的信息。不主张刻意包装自己,但一定要把自己的优势展示给招聘方——为学生的顺利就业打下一个良好基础。
(三)点评——在总结中提升
在面试过程中,其他同学(除了招聘方和应聘方)从以上几个方面对招聘方和应聘方进行点评,如果学生不知道该如何点评时,老师可以通过提问给予引导,比如:您觉得招聘方在某一个问题的设计上是否合适?您觉得刚才应聘方的行为是否恰当?同时,老师在黑板上对大家的点评进行分类记录(如图2),这样可以使得所有同学都能够积极参与到整个招聘过程。同时结合老师在黑板上的总结,学生在模拟结束后会对招聘工作在企业中如何展开有一个更明確地认识。
在模拟结束后,老师要结合ppt或其它多媒体手段,对模拟过程需要注意的地方进行总结、提示,比如:结合具体例子分析如何巧妙运用STAR原则进行深层次交流和提问,以引导应聘方讲述行为性事例,并且进行判断其提供的信息的真实性。
(四)考核成绩的给出
老师根据以上对招聘方和应聘方的考核点及权重事先制作“招聘方考核表”和“应聘方考核表”,一方面引导学生在模拟准备过程中应该关注哪些要点,一方面在招聘过程中,老师根据考核表结合各团队表现给其打分,以作为本次模拟中的得分。对于点评者,需要提交点评作业及体会,以点评作业来给出成绩。
上述过程是以员工招聘为例说明如何通过对知识的运用提升学生的实践能力,同时通过这种分团队(如:无领导小组讨论等形式)进行的讨论、准备、模拟以及考核(对其行为的导向)来锻炼学生的领导、组织能力和团队合作精神。
(五)扩展运用
在人力资源管理课程中的六大模块都可以通过这种模拟的形式来进行(如图3),第一次模拟——自愿组合团队,每个团队经过讨论产生自己的创业计划,在这里考核的关键是学生对其创业计划和其组织中的关键岗位以及所需的核心人才是否清晰;第二次设计——针对其组织中的关键岗位进行分析及制作岗位说明书,主要考核其岗位分析是否能够依据创业计划中的组织发展目标而展开,能否支撑其目标的达成;第三次招聘模拟——从其组织的岗位中挑选一个进行招聘模拟,其考核要点在前面已经论述;第四次培训模拟——选择其中某一岗位的员工进行培训模拟,在这个环节主要考核其培训需求分析是否全面,培训内容能否满足培训需求,培训方法是否恰当,以及培训评估的层面;第五次模拟/设计——针对关键岗位,结合第二次岗位分析的结果进行设计绩效考核指标,主要考核其绩效考核指标是否满足smart原则,绩效面谈及绩效结果能否有效运用。第六次模拟——薪酬设计可以与绩效管理模拟结合起来进行,主要考核薪酬设计能否满足外部竞争性和内部公平性、激励性、经济性等要求。创业设计一方面使学生了解真实企业中的人力资源管理工作如何进行,另一方面在模拟的过程中提升实践能力与技巧。
四、实施条件与环境建议
对于HRM实践环节的上述过程,如果全部进行则需要16学时~32学时的时间。如果16学时,就要求许多准备工作学生在课下进行才能顺利展开,如果32学时则时间相对比较充裕。所以,为了确保实践教学环节的顺利进行,需要学校各个部门的配合,如果能在教学计划中设立专门的实践环节会更好。同时,如果能够有专门的场地以供模拟用,会使得模拟的效果更佳,或能结合沙盘进行,效果也会更好。
如果条件有限,不一定每个模块都进行,可以选择其中的一个或几个模块进行,使学生能够了解实际中企业的人力资源管理工作是做什么,如何做,依据什么来做等等,以调动学生学习的兴趣和提高学生的实践能力、沟通能力和团队合作精神。
参考文献:
1.王荣德.应用型人才的特征与要求〔J〕.人才开发,2008(12)
2.刘志刚.大众化教育、精英教育与研究型大学〔J〕.中国高教研究,2006(5)
3.梁瑞华.从工商管理教学改革机遇看应用型人才培养〔J〕.南阳师范学院学报(社会科学版),2009(1)
4.陈莉平,史丹双.基于学习力提升工商管理类专业人才的培养质量〔J〕.高教论坛,2006(6)
5.吴阿林.应用型人才的层次结构及其指标体系的研究〔J〕.黑龙江高教研究,2006(11)
(作者单位:北京信息科技大学经管学院 北京 100192)
(责编:贾伟)
关键词:大众化 本科应用型人才 实践能力
中图分类号:G642.0 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2009)10-117-02
一、问题的提出
1973年,美国学者马丁·特罗提出高等教育大众化理论。他根据一个国家的高等学校能够容纳适龄人口的比例,把高等教育发展划分为三个阶段:高等教育毛入学率在15%以下为高等教育的精英阶段,15%至50%为高等教育的大众化阶段,毛入学率在50%以上为高等教育的普及化阶段。
我国高等教育的毛入学率在90年代之后一直在不断增长(如表1),在2002年达到了15%,之后继续增长,2007年已达到23%,这意味着我国高等教育已经由“精英阶段”进入“大众化阶段”。
同时,从目前实际情况看,高校的本科毕业生刚毕业时大多数都在企事业单位的一线从事基层工作,从事高层次研究开发的毕竟是少数人。高等教育的“大众化”以及现实对教育质量提高的客观需求,必将要求教育体系和培养目标进行调整——加大应用型人才培养的力度,构建应用型人才培养的新教学模式。而人力资源管理这门课程的实践性和应用性非常强,涉及的专业面也比较广泛(人力资源管理专业、工商管理专业的专业必修课,其他经管专业选修课,以及校公选课等),这就使得对其进行新教学模式的研究更为迫切。
二、本科应用型人才及培养要求
相对于学术型人才,应用型人才主要是指面对实际问题,有更强的实践技能和动手能力,能较快地适应岗位的需求,解决工作实际问题。但应用型人才本身也有许多层次和类型,本科应用型人才不同于操作应用型人才(中等职业教育)和技能应用型人才(高等职业教育)。后两者强调按照岗位来设计专业,本科应用型人才同样要与需求对接,但除此之外还应该具备更强的组织、领导能力和创新性。也就是说不仅具有胜任某种职业岗位的技能,而且具有技术创新和技术二次开发的能力;具有更高的适应多种岗位的综合素质。
所以,培养本科层次应用型人才的关键点是对学生实践能力(岗位操作技能与实务经验)、沟通能力(理解、表达与团队合作)、创新能力(理论应用)的锻炼和培养。
三、基于本科应用型人才培养的HRM教学改革
人力资源管理(HRM)主要围绕六大模块展开:人力资源规划、岗位分析、员工招聘、员工培训、绩效管理和薪酬管理。每个模块的应用性和实践性都非常强,也都可以通过模拟(如图1)来加强对知识的理解和提升运用知识的能力。首先通过讲授知识使学生了解基本理论知识;然后教师提出模拟的要求(包括对模拟内容、分组方式、提交作业、最终考核等方面的要求),进行情境模拟使学生掌握具体知识点的运用及技巧;最后集体点评,再次升华知识和能力。其中后两步骤是教学改革的难点,也是本次探讨的重点。
这里先以“员工招聘”模块学习的三个阶段为例进行介绍。
(一)知识讲授——认知基本知识
员工招聘这一模块的学习,使学生在知识层面上达到:(1)熟悉招聘流程。其中要理解招聘广告内容是根据岗位分析的结果岗位说明书而进行,这样学生既知道招聘广告的内容究竟“依据什么”而进行,同时也加深了HRM不同模块之间的联系(岗位分析和员工招聘之间的关系)。(2)深刻理解并掌握员工招聘的黄金法则——能岗匹配,使得人得其职(岗位能发挥人的能力);职得其人(人能完全胜任该岗位)。对于企业的中高层管理者,不仅仅要求能岗匹配,还要分析性格特征与整个管理团队是否匹配,与企业文化之间是否匹配,因为这将决定着他的理念能否被接受,他将来的决策能否顺利实施,也就决定着企业发展的成败——这里的讲解要结合案例进行才有说服力,特别是因为缺少匹配分析而导致失败的案例才能加深学生对此知识点的理解。只有真正理解“能岗匹配”的含义及重要性,才能有效“设计面试题目”。(3)理解人员招聘渠道及各自的优缺点。(4)简单介绍各种测试工具及其使用方法。(5)掌握各种面试的方法和适用性。分别介绍不同面试方法以及在这些方法中考核应聘者的哪些方面,这可以使得学生在进行模拟时有针对性地选择面试方法。
(二)模拟——知识向能力的转化
在这一环节要围绕所讲授的理论知识进行招聘模拟,旨在加深理解所学知识,提升实践能力。因为模拟需要学生花很多时间去准备,所以一般布置作业后给学生一到两周的时间去准备。将学生分成三部分:招聘方、应聘方和点评小组。
1.模拟前的准备。其中招聘职位有三个(教师根据情况进行选择,但最好选择能代表企业中不同层级的职位):北京地区销售经理(海尔)、HR培训专员(联想)、柜台导购(诺基亚)。招聘方由学生自愿组合分成三个团队,不指定每个团队领导,由学生自愿产生——意在培养学生的领导和组织能力以及沟通能力。
三个团队从三个招聘职位中任选其一,不得重复,由学习委员负责。即:如果第一个进行选题的团队从学习委员那里选择了诺基亚,则其他两个团队就只能从联想和海尔来选,依此类推。这样可以使得学生在课后能够积极主动组成团队并进行选题,否则效率越低速度越慢,可选的机会越少,有可能自己想选的题目已经被选走——这样可以调动学生学习的积极性和主动性。
同样应聘方(每个职位会有两位应聘者)从三个招聘职位中任选其一准备应聘,同真实应聘一样要提交应聘简历。因为本次模拟主要是提高作為人力资源管理专业学生将来从事人力资源管理工作的实践能力,所以重在考核招聘实践能力。但同时学生在毕业时会面临着应聘的环节,所以也可以通过本次模拟提前感受和准备如何成功应聘。
2.模拟过程中考核双方的关键点。考核招聘方的关键点:(1)能否围绕岗位的任职资格要求设计题目,以达到能岗匹配。三个职位看似普通,但是代表着企业高、中、低三个不同层面的职位——这就暗示着要求学生在选择后设计面试题目和面试形式时要有很强的针对性,是否能够按照“能岗匹配”的要求进行,对于高层管理者的招聘是否进行了性格特征的匹配以及文化的匹配分析。对于面试的题目和形式,每个团队可以自选自定,主要结合岗位分析的知识和员工招聘的知识来进行——主要提升学生在对知识理解基础上的实践能力。(2)招聘方面试过程中提问的技巧是否灵活,能否取得真实信息。面试过程中,如果仅仅是机械式的按照面试提纲进行,可能会使得沟通不够深入,得到了虚假信息。这主要是由于信息不对称,有时候应聘者是可能提供一些虚假的信息,比如为了获得工作机会,编造工作经验或实习经历。所以,在这个环节主要考察招聘方能否有效进行“行为性事例”挖掘,并且通过逐步深入挖掘整个行为性事例的过程以判断应聘者提供的信息的真实与否。(3)招聘方在面试结束后经过简单讨论要给出录用结果,以及录用原因解释——以加深对员工招聘“黄金法则”的理解。
考核应聘方的关键点:(1)应聘前有没有针对即将应聘的岗位进行充分的了解和准备;(2)应聘方的着装和礼仪以及语言表述是否恰当;(3)应聘方能否在简历上有效呈现自己优势,在面试交流中是否能够不失时机准确传递出能够展示自身优势的信息。不主张刻意包装自己,但一定要把自己的优势展示给招聘方——为学生的顺利就业打下一个良好基础。
(三)点评——在总结中提升
在面试过程中,其他同学(除了招聘方和应聘方)从以上几个方面对招聘方和应聘方进行点评,如果学生不知道该如何点评时,老师可以通过提问给予引导,比如:您觉得招聘方在某一个问题的设计上是否合适?您觉得刚才应聘方的行为是否恰当?同时,老师在黑板上对大家的点评进行分类记录(如图2),这样可以使得所有同学都能够积极参与到整个招聘过程。同时结合老师在黑板上的总结,学生在模拟结束后会对招聘工作在企业中如何展开有一个更明確地认识。
在模拟结束后,老师要结合ppt或其它多媒体手段,对模拟过程需要注意的地方进行总结、提示,比如:结合具体例子分析如何巧妙运用STAR原则进行深层次交流和提问,以引导应聘方讲述行为性事例,并且进行判断其提供的信息的真实性。
(四)考核成绩的给出
老师根据以上对招聘方和应聘方的考核点及权重事先制作“招聘方考核表”和“应聘方考核表”,一方面引导学生在模拟准备过程中应该关注哪些要点,一方面在招聘过程中,老师根据考核表结合各团队表现给其打分,以作为本次模拟中的得分。对于点评者,需要提交点评作业及体会,以点评作业来给出成绩。
上述过程是以员工招聘为例说明如何通过对知识的运用提升学生的实践能力,同时通过这种分团队(如:无领导小组讨论等形式)进行的讨论、准备、模拟以及考核(对其行为的导向)来锻炼学生的领导、组织能力和团队合作精神。
(五)扩展运用
在人力资源管理课程中的六大模块都可以通过这种模拟的形式来进行(如图3),第一次模拟——自愿组合团队,每个团队经过讨论产生自己的创业计划,在这里考核的关键是学生对其创业计划和其组织中的关键岗位以及所需的核心人才是否清晰;第二次设计——针对其组织中的关键岗位进行分析及制作岗位说明书,主要考核其岗位分析是否能够依据创业计划中的组织发展目标而展开,能否支撑其目标的达成;第三次招聘模拟——从其组织的岗位中挑选一个进行招聘模拟,其考核要点在前面已经论述;第四次培训模拟——选择其中某一岗位的员工进行培训模拟,在这个环节主要考核其培训需求分析是否全面,培训内容能否满足培训需求,培训方法是否恰当,以及培训评估的层面;第五次模拟/设计——针对关键岗位,结合第二次岗位分析的结果进行设计绩效考核指标,主要考核其绩效考核指标是否满足smart原则,绩效面谈及绩效结果能否有效运用。第六次模拟——薪酬设计可以与绩效管理模拟结合起来进行,主要考核薪酬设计能否满足外部竞争性和内部公平性、激励性、经济性等要求。创业设计一方面使学生了解真实企业中的人力资源管理工作如何进行,另一方面在模拟的过程中提升实践能力与技巧。
四、实施条件与环境建议
对于HRM实践环节的上述过程,如果全部进行则需要16学时~32学时的时间。如果16学时,就要求许多准备工作学生在课下进行才能顺利展开,如果32学时则时间相对比较充裕。所以,为了确保实践教学环节的顺利进行,需要学校各个部门的配合,如果能在教学计划中设立专门的实践环节会更好。同时,如果能够有专门的场地以供模拟用,会使得模拟的效果更佳,或能结合沙盘进行,效果也会更好。
如果条件有限,不一定每个模块都进行,可以选择其中的一个或几个模块进行,使学生能够了解实际中企业的人力资源管理工作是做什么,如何做,依据什么来做等等,以调动学生学习的兴趣和提高学生的实践能力、沟通能力和团队合作精神。
参考文献:
1.王荣德.应用型人才的特征与要求〔J〕.人才开发,2008(12)
2.刘志刚.大众化教育、精英教育与研究型大学〔J〕.中国高教研究,2006(5)
3.梁瑞华.从工商管理教学改革机遇看应用型人才培养〔J〕.南阳师范学院学报(社会科学版),2009(1)
4.陈莉平,史丹双.基于学习力提升工商管理类专业人才的培养质量〔J〕.高教论坛,2006(6)
5.吴阿林.应用型人才的层次结构及其指标体系的研究〔J〕.黑龙江高教研究,2006(11)
(作者单位:北京信息科技大学经管学院 北京 100192)
(责编:贾伟)