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一、企业人力资源管理存在的问题
国有企业特别是石油化工企业现有的人力资源管理模式已经不能适应外部环境变化和企业自身发展的需要，企业正面临着人才不足和人才流失的双重挑战，出现了一些亟待解决的问题和矛盾，主要表现在：人员结构不合理；用工机制不灵活，人才难以流动；绩效考核不规范，缺乏有效的激励手段；对培训的重要性认识不够，培训的效果较差，等等。
二、创新机制的内容
因此，石油石化企业人力资源管理必须适应市场经济和企业发展的要求，首先从机制上创新，建立现代企业人力资源管理模式，使人才在生产经营活动中发挥最大效益。目前，主要需要创新以下五方面的机制：
（1）公平有效的激励机制。石化企业激励方式无论在物质上还是精神上，形式都较单一，激励目标与企业目标并没有一致的连接，以至于变成了人人有份的分配，失去了激励的本来意义，无法从根本上激发出职工应有的干劲和活力。因此，要建立公平合理、及时有效的激励机制。首先是薪酬激励，薪酬直接关系到职工的切身利益，是企业激励机制的一个最重要的组成部分。应彻底打破“论资排辈”的薪酬制度，薪酬要与职工创新增效、技术及管理动态相挂钩。打破专业技术职称终身制，推行低职高聘、高职低聘、评聘分开的以岗定薪、易岗易薪的岗位工资制，把个人收入同业绩、贡献联系起来。同时，要积极探索新的激励方式，对业绩突出、有重大贡献的职工实行额外的奖励，使企业各方面的业务骨干受到奖励，提升职工对企业的满意度。对管理人才、科技人才等人员应参照市场劳动力价格增加薪金收入，避免不适应做管理工作的科技人才也拼命地往“官道”上挤的现象。通过设计双职业通道，科技专业人才照样可以拿高工资，享受高待遇。薪酬制度要体现拉开差距，报酬与贡献对等，遵循效益优先，兼顾公平的原则。要注意破除拉开收入差距与和谐社会相矛盾的思想。和谐社会不是平均主义，没有差距的“大锅饭”对于付出多、贡献大的人是真正的不公平，因而也就无法实现真正的和谐。其次，要重视精神激励。在完善薪酬制度的同时，还要进一步加强非薪酬激励制度，可以采取以下方法：一是分层动态激励，即对领导层、管理层、一线操作工分层次进行不同的精神激励，对领导层可采取目标激励，对管理层可以升职，对一线职工如果他们工作认真，就可以给予相应的奖励。同时按末位淘汰的原则，对不同层次的人员进行晋升和下调；二是荣誉激励，即根据业绩授予荣誉称号，进行宣传提高其社会知名度；三是信任和挑战性工作激励，即对职工高度信任，充分授权，敢于委以重任，激发其知难而上、迎接挑战性工作的激情和干劲。在实施激励过程中，一是要及时激励，以达到良好的激励效果；二是与个人目标相结合，让人人都有职业发展的良好前景。（2）公正科学的绩效评估机制。绩效评估是盘活人力资源的重要环节。目前沿用的以德、能、勤、绩为主的考核项目过于抽象，不能全面客观地体现职工的工作业绩，操作性不强，量化不够，形成了“干好干差、干多干少一个样”的现状。建立公正科学的绩效评估机制，应把握如下原则：首先要有明确、统一、固定的评价标准；其次，评估应针对职工的具体工作业务；第三，评估应与必要的奖励挂钩；最后应建立反馈制度，允许评评估人进行自我评价和申诉。同时必须抓住两个重点。一是建立一套充分量化、操作简易而又富有成效的考评体系，全面、客观、科学、公正地评价企业职工的贡献程度，让职工感受到有创造就有回报。应把工作分析作为考核体系设计的基础，通过工作分析，界定各岗位的职责，制定客观的考核标准，以便量度各岗位对企业的贡献。二是建立与公正的评估相对应的考核机制。考核部门应对照目标计划，视职工的工作完成程度确定其收入。绩效考评应充分体现报酬的公开与竞争原则，一方面要选拔客观评价的群体，如实反映个人工作能力水平；另一方面应建立不同意见的反馈渠道，使职工提出的建议得到及时反馈，并及时根据职工意见完善绩效评估体系。（3）注重实绩的用人机制。近年来，由于机制体制的限制，企业受到人才外流的困扰。经济利益的驱动是“人往高处走”的不争事实，然而，个人的发展受限、潜能得不到释放，没有施展个人才华的舞台和实现自身价值的良好环境，也是人才“离家出走”的主要原因。因此，企业要真正建立上岗靠竞争、报酬看贡献、工作看创新的竞争激励机制，增强员工的压力和动力，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人格局。建立公正、公平、公开的内部竞争环境，使优秀人才脱颖而出。在干部任用上，要变“相马”为“赛马”，采用公开竞聘等办法，选拔任用想干、能干、会干的人员，为人才提供施展才能、参与竞争的平台。企业出现空缺职位应及时向全体员工发布，并优先在企业内部选择，使所有员工均有机会参与竞聘上岗。在用人方面，要树立务实的用人观。务实的用人标准就是让合适的人做合适的事，综合考虑知识、能力、业绩和敬业精神等因素，知人善任，扬人避短，量才使用，充分挖掘各类人才的潜能。尤其要坚持凭能力、凭实绩用人，不求全责备，做到不惟学历、不惟资历、不惟职称、不惟身份，根据不同岗位的实际情况，大胆启用精通业务、有魄力、敢负责、富于精神的人。建立问责制和引咎辞职制度，凡在任期内不能完成目标任务或出现重大工作失误者，要进行问责给予处罚，应自行辞职或予以解聘。要完善企业内部人员合理流动制度，要有计划有针对性地加强人才的工作轮换制度和进行人才队伍的结构性交流、党政交流、定向培养交流等。满足职工求知、求新的愿望，激发职工的热情和动力，有利于增加职工的满意度和投入感，有利于提高职工的综合能力，有利于人尽其才、才尽其用，使人才内流抵减人才外流，有利于使之丰富阅历，增长才干，成为复合型人才。（4）持续有效的培训机制。随着终身就业时代的结束，终身学习的时代已经到来。未来成功的企业，肯定是学习型的企业。企业的发展需要具有持续学习能力的职工与企业共同成长。目前，石化企业培训存在着效益好时不需培训、效益差时无钱培训、培训成本能省则省、担心培训后人才另谋高就、培训工作流于形式效果差等问题。首先，要转变对培训的认识。必须认识到职工接受培训是每个职工的义务，也是每个职工的权利。培训支出是很重要的投资，这不是一种消费性投资，而是一种生产力投资。这种投资在促进劳动者智力发展的同时，和其他投资一样是有回报的，而且回报更高。为此，企业要为职工创造各种学习机会，提供各类培训，并鼓励职工积极参与，以提升职工的能力和素质。其次，要加强培训的针对性，改善培训的效果。要以企业需求为导向，把提高专业知识和技能的培训作为当前石化企业的培训的主要方向。紧密结合生产实际，提高职工整体素质，造就技术骨干队伍，重视职工能力的开发而不是简单知识的传播。因此，专业技能和思维能力应是目前石化企业人力资源培训的重点。随着企业的改革和发展，职工需求层次的变化，今后培训的方向还要由“技能”中心逐步向“人本”中心过渡，以职工的需求来开展培训，以尊重和关心职工为培训特色。（5）以人为本的管理机制。石化企业要向现代企业迈进，其人力资源管理的重心必须逐步从“以规章制度为中心”凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业职工进行管理，过渡到“以人为本”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行人格化管理，在职工中产生一种潜在的说服力，从而把企业意志变为个人的自觉行动。一是要把“以人为本”的思想充分体现在用人、育人、评估与激励的各个方面和环节中，要了解职工的特点，关注职工的需要，开发职工的潜能，要充分认识职工，科学评价职工，尊重职工的劳动。二是要按照《集团公司企业文化建设纲要》，加强“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神和“诚信、创新、业绩、和谐”的核心经营管理理念的教育。要结合企业实际，培育自己的特色文化，最大限度地激发干部职工的积极性和创造性。三是全心全意依靠职工办企业，要信任职工，加强与职工的交流、沟通，让他们有机会和渠道参与企业的管理和决策。四是关心爱护职工，真正为他们解决涉及切身利益的实际问题，努力为职工办实事、做好事、解难事，不断提高企业的凝聚力。
国有企业特别是石油化工企业现有的人力资源管理模式已经不能适应外部环境变化和企业自身发展的需要，企业正面临着人才不足和人才流失的双重挑战，出现了一些亟待解决的问题和矛盾，主要表现在：人员结构不合理；用工机制不灵活，人才难以流动；绩效考核不规范，缺乏有效的激励手段；对培训的重要性认识不够，培训的效果较差，等等。
二、创新机制的内容
因此，石油石化企业人力资源管理必须适应市场经济和企业发展的要求，首先从机制上创新，建立现代企业人力资源管理模式，使人才在生产经营活动中发挥最大效益。目前，主要需要创新以下五方面的机制：
（1）公平有效的激励机制。石化企业激励方式无论在物质上还是精神上，形式都较单一，激励目标与企业目标并没有一致的连接，以至于变成了人人有份的分配，失去了激励的本来意义，无法从根本上激发出职工应有的干劲和活力。因此，要建立公平合理、及时有效的激励机制。首先是薪酬激励，薪酬直接关系到职工的切身利益，是企业激励机制的一个最重要的组成部分。应彻底打破“论资排辈”的薪酬制度，薪酬要与职工创新增效、技术及管理动态相挂钩。打破专业技术职称终身制，推行低职高聘、高职低聘、评聘分开的以岗定薪、易岗易薪的岗位工资制，把个人收入同业绩、贡献联系起来。同时，要积极探索新的激励方式，对业绩突出、有重大贡献的职工实行额外的奖励，使企业各方面的业务骨干受到奖励，提升职工对企业的满意度。对管理人才、科技人才等人员应参照市场劳动力价格增加薪金收入，避免不适应做管理工作的科技人才也拼命地往“官道”上挤的现象。通过设计双职业通道，科技专业人才照样可以拿高工资，享受高待遇。薪酬制度要体现拉开差距，报酬与贡献对等，遵循效益优先，兼顾公平的原则。要注意破除拉开收入差距与和谐社会相矛盾的思想。和谐社会不是平均主义，没有差距的“大锅饭”对于付出多、贡献大的人是真正的不公平，因而也就无法实现真正的和谐。其次，要重视精神激励。在完善薪酬制度的同时，还要进一步加强非薪酬激励制度，可以采取以下方法：一是分层动态激励，即对领导层、管理层、一线操作工分层次进行不同的精神激励，对领导层可采取目标激励，对管理层可以升职，对一线职工如果他们工作认真，就可以给予相应的奖励。同时按末位淘汰的原则，对不同层次的人员进行晋升和下调；二是荣誉激励，即根据业绩授予荣誉称号，进行宣传提高其社会知名度；三是信任和挑战性工作激励，即对职工高度信任，充分授权，敢于委以重任，激发其知难而上、迎接挑战性工作的激情和干劲。在实施激励过程中，一是要及时激励，以达到良好的激励效果；二是与个人目标相结合，让人人都有职业发展的良好前景。（2）公正科学的绩效评估机制。绩效评估是盘活人力资源的重要环节。目前沿用的以德、能、勤、绩为主的考核项目过于抽象，不能全面客观地体现职工的工作业绩，操作性不强，量化不够，形成了“干好干差、干多干少一个样”的现状。建立公正科学的绩效评估机制，应把握如下原则：首先要有明确、统一、固定的评价标准；其次，评估应针对职工的具体工作业务；第三，评估应与必要的奖励挂钩；最后应建立反馈制度，允许评评估人进行自我评价和申诉。同时必须抓住两个重点。一是建立一套充分量化、操作简易而又富有成效的考评体系，全面、客观、科学、公正地评价企业职工的贡献程度，让职工感受到有创造就有回报。应把工作分析作为考核体系设计的基础，通过工作分析，界定各岗位的职责，制定客观的考核标准，以便量度各岗位对企业的贡献。二是建立与公正的评估相对应的考核机制。考核部门应对照目标计划，视职工的工作完成程度确定其收入。绩效考评应充分体现报酬的公开与竞争原则，一方面要选拔客观评价的群体，如实反映个人工作能力水平；另一方面应建立不同意见的反馈渠道，使职工提出的建议得到及时反馈，并及时根据职工意见完善绩效评估体系。（3）注重实绩的用人机制。近年来，由于机制体制的限制，企业受到人才外流的困扰。经济利益的驱动是“人往高处走”的不争事实，然而，个人的发展受限、潜能得不到释放，没有施展个人才华的舞台和实现自身价值的良好环境，也是人才“离家出走”的主要原因。因此，企业要真正建立上岗靠竞争、报酬看贡献、工作看创新的竞争激励机制，增强员工的压力和动力，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人格局。建立公正、公平、公开的内部竞争环境，使优秀人才脱颖而出。在干部任用上，要变“相马”为“赛马”，采用公开竞聘等办法，选拔任用想干、能干、会干的人员，为人才提供施展才能、参与竞争的平台。企业出现空缺职位应及时向全体员工发布，并优先在企业内部选择，使所有员工均有机会参与竞聘上岗。在用人方面，要树立务实的用人观。务实的用人标准就是让合适的人做合适的事，综合考虑知识、能力、业绩和敬业精神等因素，知人善任，扬人避短，量才使用，充分挖掘各类人才的潜能。尤其要坚持凭能力、凭实绩用人，不求全责备，做到不惟学历、不惟资历、不惟职称、不惟身份，根据不同岗位的实际情况，大胆启用精通业务、有魄力、敢负责、富于精神的人。建立问责制和引咎辞职制度，凡在任期内不能完成目标任务或出现重大工作失误者，要进行问责给予处罚，应自行辞职或予以解聘。要完善企业内部人员合理流动制度，要有计划有针对性地加强人才的工作轮换制度和进行人才队伍的结构性交流、党政交流、定向培养交流等。满足职工求知、求新的愿望，激发职工的热情和动力，有利于增加职工的满意度和投入感，有利于提高职工的综合能力，有利于人尽其才、才尽其用，使人才内流抵减人才外流，有利于使之丰富阅历，增长才干，成为复合型人才。（4）持续有效的培训机制。随着终身就业时代的结束，终身学习的时代已经到来。未来成功的企业，肯定是学习型的企业。企业的发展需要具有持续学习能力的职工与企业共同成长。目前，石化企业培训存在着效益好时不需培训、效益差时无钱培训、培训成本能省则省、担心培训后人才另谋高就、培训工作流于形式效果差等问题。首先，要转变对培训的认识。必须认识到职工接受培训是每个职工的义务，也是每个职工的权利。培训支出是很重要的投资，这不是一种消费性投资，而是一种生产力投资。这种投资在促进劳动者智力发展的同时，和其他投资一样是有回报的，而且回报更高。为此，企业要为职工创造各种学习机会，提供各类培训，并鼓励职工积极参与，以提升职工的能力和素质。其次，要加强培训的针对性，改善培训的效果。要以企业需求为导向，把提高专业知识和技能的培训作为当前石化企业的培训的主要方向。紧密结合生产实际，提高职工整体素质，造就技术骨干队伍，重视职工能力的开发而不是简单知识的传播。因此，专业技能和思维能力应是目前石化企业人力资源培训的重点。随着企业的改革和发展，职工需求层次的变化，今后培训的方向还要由“技能”中心逐步向“人本”中心过渡，以职工的需求来开展培训，以尊重和关心职工为培训特色。（5）以人为本的管理机制。石化企业要向现代企业迈进，其人力资源管理的重心必须逐步从“以规章制度为中心”凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业职工进行管理，过渡到“以人为本”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行人格化管理，在职工中产生一种潜在的说服力，从而把企业意志变为个人的自觉行动。一是要把“以人为本”的思想充分体现在用人、育人、评估与激励的各个方面和环节中，要了解职工的特点，关注职工的需要，开发职工的潜能，要充分认识职工，科学评价职工，尊重职工的劳动。二是要按照《集团公司企业文化建设纲要》，加强“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神和“诚信、创新、业绩、和谐”的核心经营管理理念的教育。要结合企业实际，培育自己的特色文化，最大限度地激发干部职工的积极性和创造性。三是全心全意依靠职工办企业，要信任职工，加强与职工的交流、沟通，让他们有机会和渠道参与企业的管理和决策。四是关心爱护职工，真正为他们解决涉及切身利益的实际问题，努力为职工办实事、做好事、解难事，不断提高企业的凝聚力。