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“如果我不在办公室，就在星巴克：不在星巴克，就在去星巴克的路上。”
星巴克(Starbucks)创新的“第三生活空间”概念，让咖啡这一古老的消费品拥有了时尚的灵魂，成为城市里的潮流地标，白领阶层和社会精英的生活特征。
这家1971年诞生于美国西雅图的小小咖啡店，成功地将意大利传统咖啡馆文化，与美国典型快餐连锁经营融合到一起，通过连锁方式，批量制造充满温情的咖啡馆社区氛围，并贩卖到全世界，虽然一杯星巴克的咖啡价格大约3倍于纽约普通咖啡店的价格，但消费者依然趋之若鹜，从而“童话“般地让全球瞩目；从1996年至今，星巴克的连锁店已遍布全球37个国家和地区，总数超过1.6万家，几乎每8个小时就会新开一家咖啡店。
如此强劲的发展势头，使星巴克自1992年纳斯达克上市后，便成为华尔街宠儿，股价一路走高，给最初投资者以高达100倍的回报。2004年底，星巴克为未来3－5年的发展设定了一个雄心勃勃的目标：在本土和海外市场均开设1.5万家店铺，年营收增幅达到20％，年利润增幅保持在20％－25％之间，以期追赶麦当劳。3万家连锁店的“狂野之心”，仍被董事会主席霍华德·舒尔茨批评为“太保守”，甚至认为星巴克在中国就要开设10000家连锁店。
但进入2008年，市场急转直下，星巴克股价缩水一半，从2007年初的35美元下降到了2008年初的18美元。今年第二季度，星巴克利润缩水28％，全年利润出现增长的可能性也大大降低。星巴克光芒不再，陷入重重危机。
镜头一：7月1日，星巴克宣布将关闭位于美国本土的600家自营分店，此举将导致大约1.2万名员工失业。星巴克预计，将为这些被关闭分店的员工支付总额800万美元的遣散费，而关闭计划的总成本将达到3.38亿美元，而此前拟定的关闭计划仅为100家店。公司财务总监皮特·博西昂说，即将被关闭的这些分店目前不盈利，并“在可预见的将来”也无法改变现状，其中70％是2006年后开的新店。截至3月底，星巴克在美国拥有7257家自营分店，另有7102家加盟店。
镜头二：北京星巴克被曝“自来水门”。北京星巴克咖啡店内咖啡冲洗奶勺的洗漱池水龙头，在营业时间内一开就是十几个小时不关，虽然是“细水长流”，但全市有50家星巴克分店，粗略计算每天要流掉近百吨水。根据星巴克总部要求，这个水龙头在营业时间是不能关闭的。这样做一是为保持咖啡杯子和调奶用的奶勺能冲洗干净：二是在客流多时能加快迅速；中洗，以满足客人需求。新浪和腾讯网都针对此事发起了各自的网友投票，对星巴克持批评态度的都占压倒性多数，高达70％一80％。在新浪，80％左右的网友认为，此事说明星巴克这样的跨国公司在环保方面没有社会责任心；在腾讯网，72％左右的网友认为，“坚决谴责他们浪费水资源的行为，保证餐具的卫生不一定要用长流水”。
星巴克“自来水门”不仅在北京被曝光，在英国也遭到媒体谴责。英国《太阳报》经过调查后估计，星巴克每天浪费掉多达600万加仑的水，“足够干旱的纳米比亚200万人口的日常用水量，也可以每隔83分钟就注满一个奥运会游泳池”。
镜头三：2007年1月12日，央视英语主播芮成钢在博客上以《请星巴克从故宫里出去》为题发出抗议，认为故宫里的星巴克是对中国传统文化的糟蹋，并以个人名义向星巴克总裁发出抗议书，要求星巴克从故宫里搬出去。《请星巴克从故宫里出去》一文迅速在互联网上传播，并得到网友支持。芮成钢说：“这不是全球化，只是侵蚀中国文化。”在耶鲁CEO峰会上，芮成钢当面向时任星巴克CEO兼总裁的吉姆当诺提议，“请星巴克把在中国故宫里的店撤掉，因为星巴克在美国代表着不雅的文化意义”，星巴克最终不得不撤出故宫。
从扩张到关闭，从狂涨到暴跌，从信心爆满到忧心忡忡，星巴克危机绝非一日造就，那么深层的原因何在?
第一，跨行业扩张，弱化星巴克咖啡品牌影响力。在咖啡业成功后的星巴克，似乎不甘平庸，开始跨行业扩张步伐。2006年8月，星巴克在西雅图的10个咖啡店中安装了可以自己制作CD的个人音乐欣赏台。2007年星巴克开始把目光投向电影和图书业务，推出新电影《阿基拉和拼字大赛》(Akeelah and theBee)等。尽管罗姆巴德表示：“我们在进行扩展的时候非常谨慎并非常注意保护品牌。我们计划做的每一件事情只有符合星巴克的核心价值，我们才会去做。”但仍然遭到《华尔街日报》严厉的批评，指星巴克追求向海外市场扩张，在食品、影视等领域寻求跨行业发展的做法，都可能会对其目前一路走高的股价构成威胁。如今已经得到验证。人们不仅要问，若干年后提起星巴克，人们还会首先想到咖啡吗?
第二，境外极速扩张，摧毁了星巴克品牌价值。超速扩张是占领市场的有效方法，美国市场销售低迷及星巴克追赶麦当劳的“星梦”，推动星巴克在美国本土外连锁店的扩张投入，从而偏离了企业品牌成长曲线。当星巴克的门店出现在城市的各个角落时，原本由稀缺资源创造出的文化资本越来越少，星巴克提供给顾客的产品附加值被降低了，把自己从“咖啡教宗”的神坛，贬为街边小贩，造成忠实拥趸者的大量流失，甚至有人开始对满大街的STARBUCKS感到厌恶。超速扩张使星巴克的品牌迅速推广，带来了人气，但客流的迅速上升开始超出星巴克承受能力，从而导致服务质量下降。在北京的一些店，除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，其他都已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西都已变了样。上海的中信泰富、来福士广场，通常是人满为患，密集的桌椅让你很难走到里面的空位。
据了解，以前星巴克员工，无论来自哪个国家，在商店开张之前都要集体到西雅图总部接受三个月培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。如今又难以保持。星巴克还有一个老传统，固定周期(每月或每周)闭店两个小时培训员工，现在只有极少数坚持，很多店已不知道有这个传统。美国心理学家、企业组织管理顾问约瑟夫·米歇利博士在《星巴克体验》一书中描绘的咖啡大师凭证、探究顾客故事的现实模拟等各种培训方式只有极少数被传承到其他店中。同时，超速扩张还会导致公司构架的臃肿，削弱了对市场环境的反应能力，潜在的危机迅速浮现。星巴克宣布关闭美国部分店，验证了一点：成长是有极限的。
第三，强手加入竞争，推进营销创新升级。中国巨大的咖啡市场空间，不仅吸引了星巴克，也迎来了像美国香啡缤和英国Cost的加入。从星巴克本土看，位于纽约的“国家咖啡协会”预计，从现在到2011年4年间，咖啡 市场每年增长至少4％，会成为除水以外最受欢迎的饮料。咖啡市场如此之大，吸引了像麦当劳、可口可乐等非咖啡品牌的觊觎，也试图以星巴克的方式参与游戏，从而加剧了咖啡业的竞争。2006年2月，麦当劳推出了极品咖啡，之后又在美国800家分店增加了咖啡饮料产品，并宣布到2009年会在美国所有店面增加饮料品种。麦当劳推出的饮料价格比星巴克低约50美分，同时又有质量的保证。现在在美国，如果一个消费者想要喝一杯白巧克力拿铁咖啡，你猜他会走向哪里?不是星巴克，而是麦当劳咖啡吧。在2007年3月的美国《消费者报告》中，麦当劳的滴馏咖啡获得了测试员的一致好评，在味道和价值两方面的受欢迎度都超过了星巴克、汉堡王和唐金品牌公司。
在碳酸饮料被认为易引发肥胖时，可口可乐调整策略，将品牌向咖啡延伸。可口可乐北美公司在加拿大温哥华的约克维尔区租下了4000平方英尺的店铺，开设第一家咖啡店，出售咖啡类产品并设有热咖啡饮料专柜。可口可乐北美公司正准备为客户提供一种名叫“远岸”的新热饮，它是一种融合茶、拿铁和咖啡的混合热饮。可口可乐最新推出的混合了自然口味与咖啡香浓味道的咖啡口味汽水饮料Blak已在美国上市。
在台湾，星巴克在2004年就拥有140多家门店，但如今已被85度C打败。从零开始的85度C短短三四年时间，就发展到340多家门店，全年营业收入逾15亿元人民币，超越了星巴克的200多家门店。台湾连锁加盟促进协会理事长王国安说：“85度C在台湾地区一年可以卖1亿杯咖啡，星巴克在台湾应该距离这个数字还很远。”现在，85度C已成功登陆上海，成为一道靓丽风景线，而星巴克则黯然失色。
如此众多强手的加入，或许是星巴克始料未及的。
第四，淡化了“出售气质”的品牌体验精髓。浪漫的咖啡体验、温暖和共享的感觉，这就是风靡全球的星巴克式的品牌体验。舒尔茨曾给星巴克定位；星巴克不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。从1986年开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。《经济学人》指，光鲜的桌子和舒适的椅子，再配以用咖啡豆冲泡而来的咖啡香气，顾客可以随意为他们身上的手提电脑或音乐播放器充电，这些都是旧有的“星巴克体验”。随着分店数目大幅扩展，大量加装自动咖啡机来取代手工制作，而且提供“免下车”(drive－through)的柜台来服侍电单车顾客，并开始售卖熟食、杯子、甚至唱片，“星巴克体验”正逐渐消失。市场研究专家、品牌关键策略咨询公司创始人罗伯特K帕斯科夫《Robert K.Passikoff)表示：“更糟糕的是，浓咖啡机和密封袋装咖啡粉取代了现磨咖啡豆，星巴克咖啡屋不再富有情调，而这正是星巴克的核心价值所在。”星巴克创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)在内部邮件中也承认：“门店丧失了过去的灵魂，不再能够反映一家连锁店对一家温馨社区店的优势。”“我们的顾客已无法再有热情细细感受我们的咖啡了。”“回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”
虽然星巴克依然意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验，但街头大量分店的存在明白无误地告诉消费者，这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头，与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别。星巴克也许还没有发现自己苦心孤诣经营的所谓“体验”、“文化”等核心价值竟如此易于流失。
第五，金融危机的挑战。从去年开始的次贷危机所引发的席卷全球的金融危机，让美国消费者的消费意愿降到了最近16年来的最低谷。为了维持日常生活，人们开始削减不必要的各项开支，而星巴克5美元一杯的卡布奇诺咖啡，无疑在这份名单上名列前茅。而且这种影响肯定会波及星巴克的全球消费者。从这个角度看，星巴克危机还会持续。
如此来看，星巴克危机，本质是战略性危机。危机的核心，是品牌灵魂的消失。实施归核战略，重塑咖啡体验，寻回失落的灵魂，坚持与众不同，这是星巴克摆脱危机的关键。中国乃至全球消费者真正希望的，是星巴克能够采购最高品质的咖啡，做一个咖啡传统商人，成为卓越的咖啡品牌。
星巴克(Starbucks)创新的“第三生活空间”概念，让咖啡这一古老的消费品拥有了时尚的灵魂，成为城市里的潮流地标，白领阶层和社会精英的生活特征。
这家1971年诞生于美国西雅图的小小咖啡店，成功地将意大利传统咖啡馆文化，与美国典型快餐连锁经营融合到一起，通过连锁方式，批量制造充满温情的咖啡馆社区氛围，并贩卖到全世界，虽然一杯星巴克的咖啡价格大约3倍于纽约普通咖啡店的价格，但消费者依然趋之若鹜，从而“童话“般地让全球瞩目；从1996年至今，星巴克的连锁店已遍布全球37个国家和地区，总数超过1.6万家，几乎每8个小时就会新开一家咖啡店。
如此强劲的发展势头，使星巴克自1992年纳斯达克上市后，便成为华尔街宠儿，股价一路走高，给最初投资者以高达100倍的回报。2004年底，星巴克为未来3－5年的发展设定了一个雄心勃勃的目标：在本土和海外市场均开设1.5万家店铺，年营收增幅达到20％，年利润增幅保持在20％－25％之间，以期追赶麦当劳。3万家连锁店的“狂野之心”，仍被董事会主席霍华德·舒尔茨批评为“太保守”，甚至认为星巴克在中国就要开设10000家连锁店。
但进入2008年，市场急转直下，星巴克股价缩水一半，从2007年初的35美元下降到了2008年初的18美元。今年第二季度，星巴克利润缩水28％，全年利润出现增长的可能性也大大降低。星巴克光芒不再，陷入重重危机。
镜头一：7月1日，星巴克宣布将关闭位于美国本土的600家自营分店，此举将导致大约1.2万名员工失业。星巴克预计，将为这些被关闭分店的员工支付总额800万美元的遣散费，而关闭计划的总成本将达到3.38亿美元，而此前拟定的关闭计划仅为100家店。公司财务总监皮特·博西昂说，即将被关闭的这些分店目前不盈利，并“在可预见的将来”也无法改变现状，其中70％是2006年后开的新店。截至3月底，星巴克在美国拥有7257家自营分店，另有7102家加盟店。
镜头二：北京星巴克被曝“自来水门”。北京星巴克咖啡店内咖啡冲洗奶勺的洗漱池水龙头，在营业时间内一开就是十几个小时不关，虽然是“细水长流”，但全市有50家星巴克分店，粗略计算每天要流掉近百吨水。根据星巴克总部要求，这个水龙头在营业时间是不能关闭的。这样做一是为保持咖啡杯子和调奶用的奶勺能冲洗干净：二是在客流多时能加快迅速；中洗，以满足客人需求。新浪和腾讯网都针对此事发起了各自的网友投票，对星巴克持批评态度的都占压倒性多数，高达70％一80％。在新浪，80％左右的网友认为，此事说明星巴克这样的跨国公司在环保方面没有社会责任心；在腾讯网，72％左右的网友认为，“坚决谴责他们浪费水资源的行为，保证餐具的卫生不一定要用长流水”。
星巴克“自来水门”不仅在北京被曝光，在英国也遭到媒体谴责。英国《太阳报》经过调查后估计，星巴克每天浪费掉多达600万加仑的水，“足够干旱的纳米比亚200万人口的日常用水量，也可以每隔83分钟就注满一个奥运会游泳池”。
镜头三：2007年1月12日，央视英语主播芮成钢在博客上以《请星巴克从故宫里出去》为题发出抗议，认为故宫里的星巴克是对中国传统文化的糟蹋，并以个人名义向星巴克总裁发出抗议书，要求星巴克从故宫里搬出去。《请星巴克从故宫里出去》一文迅速在互联网上传播，并得到网友支持。芮成钢说：“这不是全球化，只是侵蚀中国文化。”在耶鲁CEO峰会上，芮成钢当面向时任星巴克CEO兼总裁的吉姆当诺提议，“请星巴克把在中国故宫里的店撤掉，因为星巴克在美国代表着不雅的文化意义”，星巴克最终不得不撤出故宫。
从扩张到关闭，从狂涨到暴跌，从信心爆满到忧心忡忡，星巴克危机绝非一日造就，那么深层的原因何在?
第一，跨行业扩张，弱化星巴克咖啡品牌影响力。在咖啡业成功后的星巴克，似乎不甘平庸，开始跨行业扩张步伐。2006年8月，星巴克在西雅图的10个咖啡店中安装了可以自己制作CD的个人音乐欣赏台。2007年星巴克开始把目光投向电影和图书业务，推出新电影《阿基拉和拼字大赛》(Akeelah and theBee)等。尽管罗姆巴德表示：“我们在进行扩展的时候非常谨慎并非常注意保护品牌。我们计划做的每一件事情只有符合星巴克的核心价值，我们才会去做。”但仍然遭到《华尔街日报》严厉的批评，指星巴克追求向海外市场扩张，在食品、影视等领域寻求跨行业发展的做法，都可能会对其目前一路走高的股价构成威胁。如今已经得到验证。人们不仅要问，若干年后提起星巴克，人们还会首先想到咖啡吗?
第二，境外极速扩张，摧毁了星巴克品牌价值。超速扩张是占领市场的有效方法，美国市场销售低迷及星巴克追赶麦当劳的“星梦”，推动星巴克在美国本土外连锁店的扩张投入，从而偏离了企业品牌成长曲线。当星巴克的门店出现在城市的各个角落时，原本由稀缺资源创造出的文化资本越来越少，星巴克提供给顾客的产品附加值被降低了，把自己从“咖啡教宗”的神坛，贬为街边小贩，造成忠实拥趸者的大量流失，甚至有人开始对满大街的STARBUCKS感到厌恶。超速扩张使星巴克的品牌迅速推广，带来了人气，但客流的迅速上升开始超出星巴克承受能力，从而导致服务质量下降。在北京的一些店，除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，其他都已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西都已变了样。上海的中信泰富、来福士广场，通常是人满为患，密集的桌椅让你很难走到里面的空位。
据了解，以前星巴克员工，无论来自哪个国家，在商店开张之前都要集体到西雅图总部接受三个月培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。如今又难以保持。星巴克还有一个老传统，固定周期(每月或每周)闭店两个小时培训员工，现在只有极少数坚持，很多店已不知道有这个传统。美国心理学家、企业组织管理顾问约瑟夫·米歇利博士在《星巴克体验》一书中描绘的咖啡大师凭证、探究顾客故事的现实模拟等各种培训方式只有极少数被传承到其他店中。同时，超速扩张还会导致公司构架的臃肿，削弱了对市场环境的反应能力，潜在的危机迅速浮现。星巴克宣布关闭美国部分店，验证了一点：成长是有极限的。
第三，强手加入竞争，推进营销创新升级。中国巨大的咖啡市场空间，不仅吸引了星巴克，也迎来了像美国香啡缤和英国Cost的加入。从星巴克本土看，位于纽约的“国家咖啡协会”预计，从现在到2011年4年间，咖啡 市场每年增长至少4％，会成为除水以外最受欢迎的饮料。咖啡市场如此之大，吸引了像麦当劳、可口可乐等非咖啡品牌的觊觎，也试图以星巴克的方式参与游戏，从而加剧了咖啡业的竞争。2006年2月，麦当劳推出了极品咖啡，之后又在美国800家分店增加了咖啡饮料产品，并宣布到2009年会在美国所有店面增加饮料品种。麦当劳推出的饮料价格比星巴克低约50美分，同时又有质量的保证。现在在美国，如果一个消费者想要喝一杯白巧克力拿铁咖啡，你猜他会走向哪里?不是星巴克，而是麦当劳咖啡吧。在2007年3月的美国《消费者报告》中，麦当劳的滴馏咖啡获得了测试员的一致好评，在味道和价值两方面的受欢迎度都超过了星巴克、汉堡王和唐金品牌公司。
在碳酸饮料被认为易引发肥胖时，可口可乐调整策略，将品牌向咖啡延伸。可口可乐北美公司在加拿大温哥华的约克维尔区租下了4000平方英尺的店铺，开设第一家咖啡店，出售咖啡类产品并设有热咖啡饮料专柜。可口可乐北美公司正准备为客户提供一种名叫“远岸”的新热饮，它是一种融合茶、拿铁和咖啡的混合热饮。可口可乐最新推出的混合了自然口味与咖啡香浓味道的咖啡口味汽水饮料Blak已在美国上市。
在台湾，星巴克在2004年就拥有140多家门店，但如今已被85度C打败。从零开始的85度C短短三四年时间，就发展到340多家门店，全年营业收入逾15亿元人民币，超越了星巴克的200多家门店。台湾连锁加盟促进协会理事长王国安说：“85度C在台湾地区一年可以卖1亿杯咖啡，星巴克在台湾应该距离这个数字还很远。”现在，85度C已成功登陆上海，成为一道靓丽风景线，而星巴克则黯然失色。
如此众多强手的加入，或许是星巴克始料未及的。
第四，淡化了“出售气质”的品牌体验精髓。浪漫的咖啡体验、温暖和共享的感觉，这就是风靡全球的星巴克式的品牌体验。舒尔茨曾给星巴克定位；星巴克不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。从1986年开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。《经济学人》指，光鲜的桌子和舒适的椅子，再配以用咖啡豆冲泡而来的咖啡香气，顾客可以随意为他们身上的手提电脑或音乐播放器充电，这些都是旧有的“星巴克体验”。随着分店数目大幅扩展，大量加装自动咖啡机来取代手工制作，而且提供“免下车”(drive－through)的柜台来服侍电单车顾客，并开始售卖熟食、杯子、甚至唱片，“星巴克体验”正逐渐消失。市场研究专家、品牌关键策略咨询公司创始人罗伯特K帕斯科夫《Robert K.Passikoff)表示：“更糟糕的是，浓咖啡机和密封袋装咖啡粉取代了现磨咖啡豆，星巴克咖啡屋不再富有情调，而这正是星巴克的核心价值所在。”星巴克创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)在内部邮件中也承认：“门店丧失了过去的灵魂，不再能够反映一家连锁店对一家温馨社区店的优势。”“我们的顾客已无法再有热情细细感受我们的咖啡了。”“回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。”
虽然星巴克依然意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验，但街头大量分店的存在明白无误地告诉消费者，这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头，与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别。星巴克也许还没有发现自己苦心孤诣经营的所谓“体验”、“文化”等核心价值竟如此易于流失。
第五，金融危机的挑战。从去年开始的次贷危机所引发的席卷全球的金融危机，让美国消费者的消费意愿降到了最近16年来的最低谷。为了维持日常生活，人们开始削减不必要的各项开支，而星巴克5美元一杯的卡布奇诺咖啡，无疑在这份名单上名列前茅。而且这种影响肯定会波及星巴克的全球消费者。从这个角度看，星巴克危机还会持续。
如此来看，星巴克危机，本质是战略性危机。危机的核心，是品牌灵魂的消失。实施归核战略，重塑咖啡体验，寻回失落的灵魂，坚持与众不同，这是星巴克摆脱危机的关键。中国乃至全球消费者真正希望的，是星巴克能够采购最高品质的咖啡，做一个咖啡传统商人，成为卓越的咖啡品牌。