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飞机最后会被击落，战舰最后会被击沉，一场真正惨烈的战争，所谓的高尖端武器都会很快耗尽。战争，最后还是人对人的战争。
不断提升的品牌推广、寸土必争的销售渠道、一降再降的成本与利润……从上个世纪90年代的价格白刃战，到本世纪初的外资液晶技术垄断，再到目前行业内远远领先于电视内容制作水平的硬件技术开发，过去二十多年来，在电视机行业上演的惨烈肉搏，无疑是中国市场最残酷的商战之一。
在这场看不到尽头的战争中，电视机厂商们可谓早已使尽浑身解数，所有能用的资源看上去似乎都已经消耗殆尽。最后的战役会发生在哪里？电视剧《士兵突击》中有一段经典的描述：“飞机最后会被击落。战舰最后会被击沉，一场真正惨烈的战争，所谓的高尖端武器都会很快耗尽。战争，最后还是人对人的战争”——
另一种渠道
在创维集团最近举行的年报解读会上，新任总裁杨东文显得意气风发：“1145万台电视机卖到哪里去了？我们创维目前有41家分公司，209个销售办事处，2万多家零售商。大型连锁店占销售额的比重是18.4%，从20.1%进一步下降，我相信这是国内几大品牌占比最低的品牌之一。”
作为“世界工厂”，中国制造业所面临的竞争环境却有些令人尴尬。在这个制造业大国中，却盛行着这样一种说法：“渠道为王”。对于占据着渠道优势的各种大型连锁卖场而言，制造商可谓是又爱又恨，爱的原因是因为销售离开了它不行，而恨的原因则在于来自渠道的压力实在是太大，有时候甚至大到让制造商无利可图。
以至于2004年，发生了中国商业史上最经典的一场“厂商大战”——格美之争。在这场风波中，国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益”。而一贯强硬的董明珠在专业化生产、专业化服务的原则下毫不退让。当时很多人有这样的担心，离开了国美，格力的日子可能会非常不好过，甚至会让自己的品牌从一线品牌队伍中慢慢消失，淡出消费者的视野。
但随着董明珠一句：“格力不但活着，而且活得很好”，格力不但自建渠道取得成功，甚至后来其95%的销售收入均来自其自建渠道贡献。自此，中国企业界感叹于这家企业的魄力，更重要的是，发现了制造企业开辟另一种渠道的可能性。
然而“理想丰满，现实骨感”，格力的成功看似一蹴而就，却又极其难以复制。原因之一，是市场占有率。格力空调在中国市场的占有率一直稳居老大位置，即使失去大型连锁卖场这个渠道，其在消费者群体中的口碑以及购买倾向依然是最强的，这是其能够通过自建渠道迅速实现转型的基础。第二个原因，空调价格一直比较稳定，即使在自有渠道上形成一定库存，格力也没什么压力。前一年的产品，第二年可以接着卖，在价格上甚至可能出现上升空间。
格力的成功经验，创维不是不眼馋。但是电视机这种产品跟空调市场的情况恰恰相反：价格战年复一年，一降再降，各个厂商早已打得头破血流；在CRT时代几乎已经被国产品牌全线击溃的外资品牌，携一个平板技术就可以卷土重来，没有哪家企业敢说自己就是绝对的王者；技术更新太快，谁都难以预料下一款产品主打的技术是什么，老产品一旦形成库存，将极难消化……
格力在自建渠道上的成功，电视机企业能够复制吗？事实上，大型连锁店销售占比下降，杨东文自信满满的原因正是，“我们创维城市专卖店达到9.7%，3500家专卖店正在为我们做出贡献。”
单兵如何开战
“‘巷战’是我们杨总裁给这个项目起的名称。巷战，意味着这不是大规模的阵地战、歼灭战，而是直面市场的运动战。这是一个悲壮的行业。因此我们用这样一个带有悲壮色彩的词汇来激励我们的行动。”创维集团中国区营销总经理刘耀平如此解释。
在过去的三年多时间中，杨东文亲眼目睹了两个画面：自家楼下的一家水果超市，如蒲公英的种子般在深圳各小区遍地开花；一级城市集中的繁华商业区，零售商已被场地租金、人力成本、电商冲击，压得喘不过气，甚至被迫关店。这正是他起初萌发创维建“巷战店”的一个念头。
无论哪种渠道，只有在低成本高收益下才能延续或得以复制。杨东文也曾频繁往返于美国，考察一家拥有90年历史的Radio Shack数码零售连锁店。他发现，Radio Shack虽然受到来自线下百思买，线上亚马逊的双重夹击，但仍得到当地消费者的认可，发展了6700家小型社区连锁店。杨东文坚信，社区店有其可存在的空间。
2009年，由时任集团彩电事业部总裁的杨东文直接牵头，创维成立了专门实施“巷战”的项目组。至今，这个项目已经悄悄地进行了三年多。
当年，创维在广州开出了第一批“巷战店”。最初的“巷战”模式很简单：商场中的促销员收入不高，流失率一直居高不下，更多人的想法是自己创业开店当老板。创维何不给这些人一个机会呢？对于这样一群人而言，他们参与创维“巷战店”的创业成本很低，只需要投入3～5万元，自己选好门店地址，承担店面租金、水电，经过创维的审核和把关后，门店后续的装修、布局则统一由创维负责。
在这些店面中，只摆放创维的样机，“巷战店”店长依旧履行与之前的促销员一样的职责，只要完成产品交易的订单。至于后续的物流、送货、安装，均由公司一手操办。交易完成后。由创维公司给予店长一定比例的销售提成。
在“巷战”模式之下，店长们更愿意调动自己的一切资源销售产品，并且，他们还必须主动出击。“如果你只是坐在店中等待顾客上门，那生意肯定不会好到哪里去。你必须拜访你所在社区中的所有潜在客户，收集他们的数据，不遗余力地向他们推销自己产品，因为你这个店所覆盖的，正是整个社区半径。”刘耀平如此总结。
这样一来，就极大地调动了销售人员的积极性，“广州巷战试验店”一炮而红。刘耀平给记者算了一笔账，当初在广州做得最好的社区店中，有一家店的年销售额甚至做到了300万元。按照8%的提成计算，这个店的店长年收入可达24万元。“他当然愿意再开第二家店啰。” “当然，如果这个模式仅仅如此简单，也就没有什么壁垒了。”在刘耀平看来，创维巷战店的运营守则、员工手册目前都在逐步公开，但后来者却很难进行简单复制。真正具有竞争力的，还在于后台系统和服务标准的搭建。
一开始，“巷战”项目还依附于创维各地分公司。送货时，通常也通过分公司物流顺路“捎带”给客户。在拥有一定的门店规模后，创维随即成立了专门的直销部，省去一切不必要的中间环节。目前，“巷战”使用独立的物流，保证产品能在约定时间准时送到客户家中，而独立的财务核算，让连收款、出具发票这样的细节，也可以由创维公司直接提供给客户。
截至去年，创维的“巷战店”已经发展到惊人的3500家，而在今年，这个数字将是4300家。刘耀平估算，未来的几年，来自“巷战”的销售可能会超越来自国美苏宁、电子商务、个人家电经营部等任何一个单一渠道的收入。
巷战本质
回到我们的主题，国内电视机大战最后的战役会发生在哪里？在刘耀平的眼中，显然不是在KA卖场当中，“现在卖场中的消费体验已经很差了，你根本无法安静下来仔细感受自己要购买的产品。因为旁边都是竞品在向你叫卖，各种品牌各种型号各种价格，很容易让人晕头转向。”
而另一方面，竞争带来的技术进步，已经远远超越了大多数消费者的认知。超大超薄、3D、超高清、智能芯片、互联网……一波又一波的概念不断挑战着顾客们理解的极限。低水平的消费体验带来另一个问题，很多人开始抱怨，现在买个电视放在家里，已经不知道该怎么使用了。
在这样一个时代，所有的技术最终都会同质化，所有的大众营销手段都已被用尽，如何准确把握每一个消费者的个性化需求，发现并留住他们？打个比方说，客户的客厅多大，购买预算是多少？卖电视的人是不清楚的。如果是30平方米的客厅，用多大屏幕的电视机合适？50英寸？会不会小了点，影响观影感受？60英寸，又会不会大了点，放在那里显得很奇怪？
再比如说，现在的智能电视都需要路由器，如果是无线路由器，会不会因为隔得太远信号不好？如果需要再铺设一条线路，又应该怎么来牵线？电视机的各种功能该怎么用，说明书变得越来越复杂，谁能为消费者一一解答一一演示？安装调试完成后，客户没有足够的现金，销售人员能不能提供POS机刷卡消费？“服务”二字在刘耀平看来绝不仅仅是一个概念，其中存在着巨大的商业空间。
而这，正是每一位创维巷战店店长所必须要提供的服务。在这种模式下，他们已不再仅仅是一名销售人员，同时，他们已经化身成为创维为每一台电视机所配备的专业服务顾问。而在创维的规划中，电视机厂商在未来也绝不仅仅是简单的制造商，而是应该成为“视觉消费解决方案提供商”。
创维巷战店存在的另一个战略意义由此也显现了出来。这些遍布城市各个角落的店面，能够为顾客提供各式各样的增值服务，如与电视机配套的音响、路由器、软件更新、维修保养，甚至创维所有线上的产品，都可以一一嫁接到这个平台上来。
在此之上，电子商务对传统渠道的冲击已经日益明显。但这两者其实并不矛盾，创维正在着手打造一个O2O平台。线上获取信息，比价、选择型号和功能、了解行情，线下进行产品体验、消费、使用，通过线上线下的融合，打造出一个电视机厂商自我掌控力极强的一体化平台，正是刘耀平计划中的一步棋。
中国制造已经没落了吗？这是我们与这家制造企业探讨得最多的一个话题。在刘耀平看来，广袤的中国市场细分程度令人叹为观止：在国外，可能只有一二线市场，而在中国，地域和文化的巨大差异，可能要让这个市场细分到五级以上。
所以，外资品牌总是复制其在欧美市场的单一解决方案，却往往四处碰壁。谈及于此，这个在市场营销领域拼杀多年的老兵有些唏嘘：“多年来，创维更多是在三四线市场发力，而这次通过社区店大举反攻一二线市场，本土化经验正是中国家电企业多年来在开放的市场环境下，能够与国际巨头们一较高下的资本。”
而“巷战”本身，也许正是家电产业最后的战场。
不断提升的品牌推广、寸土必争的销售渠道、一降再降的成本与利润……从上个世纪90年代的价格白刃战，到本世纪初的外资液晶技术垄断，再到目前行业内远远领先于电视内容制作水平的硬件技术开发，过去二十多年来，在电视机行业上演的惨烈肉搏，无疑是中国市场最残酷的商战之一。
在这场看不到尽头的战争中，电视机厂商们可谓早已使尽浑身解数，所有能用的资源看上去似乎都已经消耗殆尽。最后的战役会发生在哪里？电视剧《士兵突击》中有一段经典的描述：“飞机最后会被击落。战舰最后会被击沉，一场真正惨烈的战争，所谓的高尖端武器都会很快耗尽。战争，最后还是人对人的战争”——
另一种渠道
在创维集团最近举行的年报解读会上，新任总裁杨东文显得意气风发：“1145万台电视机卖到哪里去了？我们创维目前有41家分公司，209个销售办事处，2万多家零售商。大型连锁店占销售额的比重是18.4%，从20.1%进一步下降，我相信这是国内几大品牌占比最低的品牌之一。”
作为“世界工厂”，中国制造业所面临的竞争环境却有些令人尴尬。在这个制造业大国中，却盛行着这样一种说法：“渠道为王”。对于占据着渠道优势的各种大型连锁卖场而言，制造商可谓是又爱又恨，爱的原因是因为销售离开了它不行，而恨的原因则在于来自渠道的压力实在是太大，有时候甚至大到让制造商无利可图。
以至于2004年，发生了中国商业史上最经典的一场“厂商大战”——格美之争。在这场风波中，国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益”。而一贯强硬的董明珠在专业化生产、专业化服务的原则下毫不退让。当时很多人有这样的担心，离开了国美，格力的日子可能会非常不好过，甚至会让自己的品牌从一线品牌队伍中慢慢消失，淡出消费者的视野。
但随着董明珠一句：“格力不但活着，而且活得很好”，格力不但自建渠道取得成功，甚至后来其95%的销售收入均来自其自建渠道贡献。自此，中国企业界感叹于这家企业的魄力，更重要的是，发现了制造企业开辟另一种渠道的可能性。
然而“理想丰满，现实骨感”，格力的成功看似一蹴而就，却又极其难以复制。原因之一，是市场占有率。格力空调在中国市场的占有率一直稳居老大位置，即使失去大型连锁卖场这个渠道，其在消费者群体中的口碑以及购买倾向依然是最强的，这是其能够通过自建渠道迅速实现转型的基础。第二个原因，空调价格一直比较稳定，即使在自有渠道上形成一定库存，格力也没什么压力。前一年的产品，第二年可以接着卖，在价格上甚至可能出现上升空间。
格力的成功经验，创维不是不眼馋。但是电视机这种产品跟空调市场的情况恰恰相反：价格战年复一年，一降再降，各个厂商早已打得头破血流；在CRT时代几乎已经被国产品牌全线击溃的外资品牌，携一个平板技术就可以卷土重来，没有哪家企业敢说自己就是绝对的王者；技术更新太快，谁都难以预料下一款产品主打的技术是什么，老产品一旦形成库存，将极难消化……
格力在自建渠道上的成功，电视机企业能够复制吗？事实上，大型连锁店销售占比下降，杨东文自信满满的原因正是，“我们创维城市专卖店达到9.7%，3500家专卖店正在为我们做出贡献。”
单兵如何开战
“‘巷战’是我们杨总裁给这个项目起的名称。巷战，意味着这不是大规模的阵地战、歼灭战，而是直面市场的运动战。这是一个悲壮的行业。因此我们用这样一个带有悲壮色彩的词汇来激励我们的行动。”创维集团中国区营销总经理刘耀平如此解释。
在过去的三年多时间中，杨东文亲眼目睹了两个画面：自家楼下的一家水果超市，如蒲公英的种子般在深圳各小区遍地开花；一级城市集中的繁华商业区，零售商已被场地租金、人力成本、电商冲击，压得喘不过气，甚至被迫关店。这正是他起初萌发创维建“巷战店”的一个念头。
无论哪种渠道，只有在低成本高收益下才能延续或得以复制。杨东文也曾频繁往返于美国，考察一家拥有90年历史的Radio Shack数码零售连锁店。他发现，Radio Shack虽然受到来自线下百思买，线上亚马逊的双重夹击，但仍得到当地消费者的认可，发展了6700家小型社区连锁店。杨东文坚信，社区店有其可存在的空间。
2009年，由时任集团彩电事业部总裁的杨东文直接牵头，创维成立了专门实施“巷战”的项目组。至今，这个项目已经悄悄地进行了三年多。
当年，创维在广州开出了第一批“巷战店”。最初的“巷战”模式很简单：商场中的促销员收入不高，流失率一直居高不下，更多人的想法是自己创业开店当老板。创维何不给这些人一个机会呢？对于这样一群人而言，他们参与创维“巷战店”的创业成本很低，只需要投入3～5万元，自己选好门店地址，承担店面租金、水电，经过创维的审核和把关后，门店后续的装修、布局则统一由创维负责。
在这些店面中，只摆放创维的样机，“巷战店”店长依旧履行与之前的促销员一样的职责，只要完成产品交易的订单。至于后续的物流、送货、安装，均由公司一手操办。交易完成后。由创维公司给予店长一定比例的销售提成。
在“巷战”模式之下，店长们更愿意调动自己的一切资源销售产品，并且，他们还必须主动出击。“如果你只是坐在店中等待顾客上门，那生意肯定不会好到哪里去。你必须拜访你所在社区中的所有潜在客户，收集他们的数据，不遗余力地向他们推销自己产品，因为你这个店所覆盖的，正是整个社区半径。”刘耀平如此总结。
这样一来，就极大地调动了销售人员的积极性，“广州巷战试验店”一炮而红。刘耀平给记者算了一笔账，当初在广州做得最好的社区店中，有一家店的年销售额甚至做到了300万元。按照8%的提成计算，这个店的店长年收入可达24万元。“他当然愿意再开第二家店啰。” “当然，如果这个模式仅仅如此简单，也就没有什么壁垒了。”在刘耀平看来，创维巷战店的运营守则、员工手册目前都在逐步公开，但后来者却很难进行简单复制。真正具有竞争力的，还在于后台系统和服务标准的搭建。
一开始，“巷战”项目还依附于创维各地分公司。送货时，通常也通过分公司物流顺路“捎带”给客户。在拥有一定的门店规模后，创维随即成立了专门的直销部，省去一切不必要的中间环节。目前，“巷战”使用独立的物流，保证产品能在约定时间准时送到客户家中，而独立的财务核算，让连收款、出具发票这样的细节，也可以由创维公司直接提供给客户。
截至去年，创维的“巷战店”已经发展到惊人的3500家，而在今年，这个数字将是4300家。刘耀平估算，未来的几年，来自“巷战”的销售可能会超越来自国美苏宁、电子商务、个人家电经营部等任何一个单一渠道的收入。
巷战本质
回到我们的主题，国内电视机大战最后的战役会发生在哪里？在刘耀平的眼中，显然不是在KA卖场当中，“现在卖场中的消费体验已经很差了，你根本无法安静下来仔细感受自己要购买的产品。因为旁边都是竞品在向你叫卖，各种品牌各种型号各种价格，很容易让人晕头转向。”
而另一方面，竞争带来的技术进步，已经远远超越了大多数消费者的认知。超大超薄、3D、超高清、智能芯片、互联网……一波又一波的概念不断挑战着顾客们理解的极限。低水平的消费体验带来另一个问题，很多人开始抱怨，现在买个电视放在家里，已经不知道该怎么使用了。
在这样一个时代，所有的技术最终都会同质化，所有的大众营销手段都已被用尽，如何准确把握每一个消费者的个性化需求，发现并留住他们？打个比方说，客户的客厅多大，购买预算是多少？卖电视的人是不清楚的。如果是30平方米的客厅，用多大屏幕的电视机合适？50英寸？会不会小了点，影响观影感受？60英寸，又会不会大了点，放在那里显得很奇怪？
再比如说，现在的智能电视都需要路由器，如果是无线路由器，会不会因为隔得太远信号不好？如果需要再铺设一条线路，又应该怎么来牵线？电视机的各种功能该怎么用，说明书变得越来越复杂，谁能为消费者一一解答一一演示？安装调试完成后，客户没有足够的现金，销售人员能不能提供POS机刷卡消费？“服务”二字在刘耀平看来绝不仅仅是一个概念，其中存在着巨大的商业空间。
而这，正是每一位创维巷战店店长所必须要提供的服务。在这种模式下，他们已不再仅仅是一名销售人员，同时，他们已经化身成为创维为每一台电视机所配备的专业服务顾问。而在创维的规划中，电视机厂商在未来也绝不仅仅是简单的制造商，而是应该成为“视觉消费解决方案提供商”。
创维巷战店存在的另一个战略意义由此也显现了出来。这些遍布城市各个角落的店面，能够为顾客提供各式各样的增值服务，如与电视机配套的音响、路由器、软件更新、维修保养，甚至创维所有线上的产品，都可以一一嫁接到这个平台上来。
在此之上，电子商务对传统渠道的冲击已经日益明显。但这两者其实并不矛盾，创维正在着手打造一个O2O平台。线上获取信息，比价、选择型号和功能、了解行情，线下进行产品体验、消费、使用，通过线上线下的融合，打造出一个电视机厂商自我掌控力极强的一体化平台，正是刘耀平计划中的一步棋。
中国制造已经没落了吗？这是我们与这家制造企业探讨得最多的一个话题。在刘耀平看来，广袤的中国市场细分程度令人叹为观止：在国外，可能只有一二线市场，而在中国，地域和文化的巨大差异，可能要让这个市场细分到五级以上。
所以，外资品牌总是复制其在欧美市场的单一解决方案，却往往四处碰壁。谈及于此，这个在市场营销领域拼杀多年的老兵有些唏嘘：“多年来，创维更多是在三四线市场发力，而这次通过社区店大举反攻一二线市场，本土化经验正是中国家电企业多年来在开放的市场环境下，能够与国际巨头们一较高下的资本。”
而“巷战”本身，也许正是家电产业最后的战场。