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（上汽通用五菱汽车股份有限公司，广西 柳州 545007）
【摘 要】文章以上汽通用五菱汽车股份有限公司为研究载体，通过对柳州汽车零部件供应商的现状进行调查，针对供应商目前存在的问题开发出一款数据管理软件，并探讨该软件在柳州汽车零部件供应商中的的应用效果。此外，文章介绍了柳州供应商与主机厂合作的历史，分析了各供应商的特点、管理水平、质量水平及其存在的问题，以及柳州供应商应用该款数据管理系统的情况及存在的问题，总结出该款软件需持续提升和改进的地方。
【关键词】数据管理系统；汽车；供应商；应用
【中图分类号】F274；F426.471【文献标识码】A【文章编号】1674-0688（2016）05-0085-05
1 背景
上汽通用五菱汽车股份有限公司（简称上汽五菱）独具特色的制造工程模式、“低成本、高质量”的开发理念、不断拓展国内外市场并持续强化核心竞争力的发展战略，都对车身产品质量控制工程提出了更高更新的要求。当前，公司面临重大挑战和发展机遇，因此供应链质量控制领域需要进一步提升质量控制意识、增强关键技术开发能力、形成规范高效的供应链产品技术开发体系。
2 柳州零部件供应商的特点
2.1 供应商合作的历史
柳州钣金件供应商与上汽五菱有深厚的合作渊源，上汽五菱目前有70%以上的冲焊件是由供应商提供，与“五菱联发”和“广菱模具”的合作超过了50年，最短的合作时间超过5年以上，整体来说供应商平均合作时间超过了20年，供应商与上汽五菱多年的合作实现了互利互赢，同时建立起了良好的合作关系，在上汽五菱的高速发展中发挥了重要的作用。
2.2 柳州零部件供应商的人力资源
柳州零部件供应商技术力量薄弱，供应商中技术人员所占比例偏低，有丰富工程经验的人员较少，而且技术人员兼管理岗位，很多技术任务由新技术人员完成。由于经验阅历等因素，模具、夹具、检具的设计方案及工艺安排等难免出现问题，等发现问题为时已晚，修改需要付出较大的财力和时间成本。企业技术人员流动大。供应商每年有很多技术人员调换岗位或者因其他原因离开公司，崗位的空缺由新人担当。企业在培养技术人员方面需要加大力度。一个企业发展、形成核心竞争力的根本手段之一是培养一批技术过硬的骨干。但是，供应商在这方面还有一定的差距，人力资源问题已成为制约柳州零部件供应商健康快速发展的瓶颈。
2.3 供应商的经营情况
目前，柳州零部件供应商的主要客户是上汽五菱。供应商的业务是给上汽五菱供货，一半以上的供应商对上汽五菱的依赖程度很高，1/3的供应商只对上汽五菱供货。随着上汽五菱的发展，供应商的规模也在不断地扩大，业务不断增加。由于对上汽五菱的依赖性高，供应商容易形成思维定势，只熟悉上汽五菱的技术质量体系，对更高层次的东西不了解，这不利于企业的成长和发展。一旦上汽五菱提高要求或改变要求，供应商则很难适应。上汽五菱目前处于一个高速发展的阶段，高产量、高节奏掩盖了很多质量问题，一旦将其标准和流程严格按照汽车行业领先的标准执行，那么很多产品的质量将达不到要求。目前，上汽五菱启动了轿车项目，轿车的要求比微车的要求要高，如果供应商不积极加深对产品、工艺、质量的理解，将跟不上上汽五菱轿车项目未来的发展。当然，也有像“广菱”“高华”这样参与过“本田”“马自达”“日产”“丰田”“铃木”“神龙”项目的供应商，它们的项目经验将有利于上汽五菱车身质量的提升。
2.4 供应商的管理水平
（1）组织管理：供应商建立管理团队，拥有一定的管理水平；企业组织结构比较合理，明确了各岗位的职责。
（2）质量管理体系：有形成文件的质量管理体系，结构比较完善；体系能够有效运行，能够执行质量手册和程序文件的规定。
尽管一些供应商有自己的管理体系，但在执行的过程中还是会出现这样或那样的问题，如质量问题改进延期、质量无法保证等。管理体系只有有效地掌控整个开发、试制、产品量产流程，才能保证产品的质量。
3 柳州零部件供应商质量控制模式
随着上汽五菱的发展，公司的产品不断升级，在质量控制方面引进了“上汽”“通用”的质量控制模式和流程，持续改进的观念得到加强。产品前期的质量控制有了很大的提升。同时，引进了CMM测量机、激光测量等先进的测量设备，并且与“上海交大”合作开展“2 mm工程”，上汽五菱的质量控制模式由过去的经验控制质量转变为数据驱动质量的持续改进的控制模式。近年来，上汽五菱的高速发展，供应商持续改进的意识也不断增强，但还停留在表面上。但是，上汽五菱的供应商由于本身技术力量的薄弱和受到其他条件的限制，在质量控制方面仍然处于经验控制状态。质量问题主要是通过上汽五菱反馈后才解决，这种控制模式存在发现问题滞后性，往往会忽略许多质量问题，给供应商造成严重的损失，也会给上汽五菱造成严重的损失，甚至停产。此外，部分供应商虽然引进了CMM测量机，但由于受到资源的限制，目前只是运用于检测工装，还没有进行零件检测，零件的检测主要是通过检具进行检测，数据的管理没有形成规范的流程。
4 柳州零部件供应商存在的问题
近年来，上汽五菱的高速发展，其供应商也得到了相应的发展，但是由于管理能力和技术能力的薄弱，供应商在发展的过程中存在着许多的问题，主要表现在以下2个方面。
4.1 供应商内部的问题
（1）冲压设备和焊接设备老化。供应商为控制成本，对于已经老化的、磨损很厉害的设备一直沿用。设备的老化意味着供应商没有能力提供质量稳定可靠的冲压件和分总成。
（2）对设备的维护没有引起足够的重视，焊接参数波动大、夹具定位磨损等现象严重，大多数供应商在这方面没有保障措施和维护计划。
（3）供应商生产的关键零件稳定性不高。 （4）供应商零件质量控制滞后，只是被迫地解决问题，没有形成持续改进的观念，不会主动提升零件质量。
（5）二级供应商提供的虽然是较简单的零件，但是由于技术力量薄弱，零件质量存在很多问题。
（6）人力资源不足，而且人员流动性很大。由于上汽五菱高速发展，其供应商的规模也在不断地扩大，规模扩大后带来的问题是人力资源不足。
4.2 供应商的问题给整车厂带来的后续问题
（1）供应商每年的产量在不断地增加，然而高速的发展和供应商的工装及日常维护不到位，造成零件合格率偏低，而且生产出来的零件的质量不够稳定，会给上汽五菱的整车制造带来很多后续问题。
（2）供应商零件的尺寸超差，造成在主机厂内零件干涉、放不到位等问题，无法进行焊接，影响生产节拍。
（3）供应商零件的尺寸超差导致在主机厂焊接变形，造成零件尺寸超差，从而引发后续一系列的安装和整车的间隙断查问题，如发动机、前后保难安装，车门与侧围、前大灯和翼子板、前大灯和前保等的间隙不均匀、不对称、偏小或者偏大及段差超差等，影响整车的美观。
（4）供应商零件质量稳定性差，那么，上汽五菱则难以制造出质量稳定的车身，车身的CII指数达不到要求，在激烈的市场竞争中，不利于上汽五菱的发展。
5 “2 mm工程”供应商质量能力提升
上海交通大学汽车工程研究院在轿车车身制造质量控制技术领域有着突出的技术优势，与上汽五菱有着长期合作历史。自2006年双方开展合作以来，在微车制造质量控制、车身尺寸设计、供应商质量能力提升等方面都有了一定的成效。
通过上汽五菱和供应商的共同努力，在“上海交大”的协助下，供应商在各方面都有了一定的提升，主要体现在以下几个方面。
5.1 数据管理系统的应用
使供应商把质量持续改进工作变被动为主动。主动改进隐性问题，做到以预防为主，尽量减少潜在的顾客投诉。
供应商建立了内部质量控制过程中的质量数据规范流程；推广使用供应商产品数据管理系统软件；建立上汽五菱对供应商零部件质量状态规范的管理流程。通过数据管理，监控供应商产品合格率及CII水平，消除或减少造成供应商产品不稳定的因素，确保供应商产品及整车身的合格率及CII质量水平稳定及提升。
5.2 供应商数据管理工作的主要内容
（1）负责建立和管理数据管理系统，并建立与上汽五菱相对应的车身尺寸工程小组，确保数据管理系统正常运作。
（2）负责产品数据的收集、管理、数据分析、数据发布、问题清单的提出和确认，定期向供应商管理层、上汽五菱-SQ汇报质量状态报告和问题解决状态。
（3）供应商QE负责问题的解决（原因分析、措施制定和实施跟踪、效果跟踪和问题关闭申请及归档）。
（4）供应商管理层定期检查数据管理系统。
5.3 主机厂—SQ数据管理小组的主要工作内容
5.3.1 外部数据
主机厂—SQ数据管理小组负责帮助供应商建立数据管理系统及提供相关培训；定期检查供应商数据管理系统，实配封样件数据管理；负责供应商数据管理、数据分析、数据发布、问题清单的提出和确认，定期汇报质量状态报告和问题解决状态。
5.3.2 内部数据
支持主机厂车身CMM数据的管理，参加制造部召集的定期数据管理例会，反馈例会上顾客抱怨的问题，并提供各类问题对应的供应商的零部件质量报告；负责问题的解决（原因分析、措施制定和实施跟踪、效果跟踪和问题关闭申请及归档）。
5.4 数据管理小组组织架构
5.4.1 供应商
（1）检验员若干名：负责零件测量。
（2）统计员1～2人：负责数据转换、上传、统计。
（3）尺寸分析工程师2人：负责分管零件数据管理、数据分析、数据发布、问题清单的提出和确认，定期汇报质量状态报告和问题解决状态。
（4）尺寸分析工程师主管1人：负责小组工作，指导、审核成员工作，定期向管理层汇报质量状态报告和问题解决状态。
5.4.2 主机厂—SQE
（1）尺寸分析工程师3人：负责分管供应商数据管理系统的建立和指导、数据收集、上传、统计分析、数据发布、问题清单的提出和确认，定期汇报质量状态报告和问题解决状态。
（2）尺寸分析工程师主管1人：负责小组工作，指导、审核成员工作，定期向管理层汇报质量状态报告和问题解决状态。
（3）支持主机厂车身CMM数据的管理，参加制造部召集的定期数据管理例会，反馈例会上顾客抱怨的问题，并提供各类问题对应的供应商的零部件质量报告。
5.5 工作流程
5.5.1 数据管理工作思路（如图1所示）
（1）建立SQ和供应商统一的数据管理系统。
（2）供应商是数据管理系统的主角。
5.5.2 数据管理主要工作流程（如图2所示）
数据管理SQ通过数据统计分析提出各供应商目前存在的隐性质量问题，SQ负责原因分析和改进，最后由数据管理SQ验证关闭。
5.5.3 数据管理SQ的主要工作步骤
数据管理工作步骤如图3所示。
5.6 数据管理工作目前存在的问题
（1）数据管理工作是一项新的工作，所有的工作都处于摸索阶段，包括工作流程、内容、职责、工作量、人员配置等，需不断改进。
（2）数据管理软件有待改进。
（3）数据管理工作主要是供应商零件隐性问题的持续改进，隐性问题改进工作量大、难度大。
（4）主机厂—SQ和供应商都缺少数据分析工程师。
（5）数据流动过程基本在进行，但整个过程（数据正确性、提交及时性、数据提交量）沒有得到监管。
（6）数据驱动质量工作无人主导进行。
（7）数据管理工作向新项目、新零件的推广无专人主导。
主机厂—SQ数据工程师有监督指导供应商建立数据管理工作流程并指导供应商进行“数据驱动质量”的职责。因此，他们要在解决问题和提升零件质量的工作中不断积累经验，并将经验方法推广应用。
6 结语
通过数据管理系统的应用，解决供应商重点质量问题，控制供应商提供的关键部件的尺寸合格率，不同生产线（当有多条生产线时）的合格率差异小于5%。商用车零部件的测点CII指数达到7，乘用车零部件的测点CII指数达到4。推动质量持续改进工作变被动为主动。供应商主动改进隐性问题，做到预防为主，减少了潜在的顾客投诉。
通过数据管理，监控供应商产品合格率及CII水平，消除或减少了供应商产品的不稳定因素，确保供应商产品及整车身的合格率及CII质量水平稳定及提升。
虽然通过几年数据管理工作的开展和推动，取得了一定的成果，但是现有柳州零部件供应商均基于微车制造模式建立，其管理模式、制造模式、服务模式都是建立在微车制造模式的基础上，如何进一步提高供应商质量控制能力，是主机厂必须面对的严峻问题。因此，需要进一步完善供应商的管理模式，提高供应商的质量控制能力，转变供应商的思想观念，使供应商由以前的被动改进质量较变为主动提升质量，使供应商的技术更专业、更深入，对于主机厂实现战略发展目标具有重要意义。
参 考 文 献
[1]中国科技发展战略研究小组.中国区域创新能力报告（2004—2005）[M].北京：知识产权出版社，2005.
[2]汪琦，王吟.市场竞争条件下中小企业的人才战略[N].黔声周刊，2006-08-31.
[3]沈浩明.基于工作流的整车产品开发项目管理系统[D].上海：上海交通大学，2006.
[责任编辑：陈泽琦]
【作者简介】熊洁，女，广西柳州人，本科，上汽通用五菱汽车股份有限公司工程师，从事整车尺寸前期设计及后期制造匹配工作。
【摘 要】文章以上汽通用五菱汽车股份有限公司为研究载体，通过对柳州汽车零部件供应商的现状进行调查，针对供应商目前存在的问题开发出一款数据管理软件，并探讨该软件在柳州汽车零部件供应商中的的应用效果。此外，文章介绍了柳州供应商与主机厂合作的历史，分析了各供应商的特点、管理水平、质量水平及其存在的问题，以及柳州供应商应用该款数据管理系统的情况及存在的问题，总结出该款软件需持续提升和改进的地方。
【关键词】数据管理系统；汽车；供应商；应用
【中图分类号】F274；F426.471【文献标识码】A【文章编号】1674-0688（2016）05-0085-05
1 背景
上汽通用五菱汽车股份有限公司（简称上汽五菱）独具特色的制造工程模式、“低成本、高质量”的开发理念、不断拓展国内外市场并持续强化核心竞争力的发展战略，都对车身产品质量控制工程提出了更高更新的要求。当前，公司面临重大挑战和发展机遇，因此供应链质量控制领域需要进一步提升质量控制意识、增强关键技术开发能力、形成规范高效的供应链产品技术开发体系。
2 柳州零部件供应商的特点
2.1 供应商合作的历史
柳州钣金件供应商与上汽五菱有深厚的合作渊源，上汽五菱目前有70%以上的冲焊件是由供应商提供，与“五菱联发”和“广菱模具”的合作超过了50年，最短的合作时间超过5年以上，整体来说供应商平均合作时间超过了20年，供应商与上汽五菱多年的合作实现了互利互赢，同时建立起了良好的合作关系，在上汽五菱的高速发展中发挥了重要的作用。
2.2 柳州零部件供应商的人力资源
柳州零部件供应商技术力量薄弱，供应商中技术人员所占比例偏低，有丰富工程经验的人员较少，而且技术人员兼管理岗位，很多技术任务由新技术人员完成。由于经验阅历等因素，模具、夹具、检具的设计方案及工艺安排等难免出现问题，等发现问题为时已晚，修改需要付出较大的财力和时间成本。企业技术人员流动大。供应商每年有很多技术人员调换岗位或者因其他原因离开公司，崗位的空缺由新人担当。企业在培养技术人员方面需要加大力度。一个企业发展、形成核心竞争力的根本手段之一是培养一批技术过硬的骨干。但是，供应商在这方面还有一定的差距，人力资源问题已成为制约柳州零部件供应商健康快速发展的瓶颈。
2.3 供应商的经营情况
目前，柳州零部件供应商的主要客户是上汽五菱。供应商的业务是给上汽五菱供货，一半以上的供应商对上汽五菱的依赖程度很高，1/3的供应商只对上汽五菱供货。随着上汽五菱的发展，供应商的规模也在不断地扩大，业务不断增加。由于对上汽五菱的依赖性高，供应商容易形成思维定势，只熟悉上汽五菱的技术质量体系，对更高层次的东西不了解，这不利于企业的成长和发展。一旦上汽五菱提高要求或改变要求，供应商则很难适应。上汽五菱目前处于一个高速发展的阶段，高产量、高节奏掩盖了很多质量问题，一旦将其标准和流程严格按照汽车行业领先的标准执行，那么很多产品的质量将达不到要求。目前，上汽五菱启动了轿车项目，轿车的要求比微车的要求要高，如果供应商不积极加深对产品、工艺、质量的理解，将跟不上上汽五菱轿车项目未来的发展。当然，也有像“广菱”“高华”这样参与过“本田”“马自达”“日产”“丰田”“铃木”“神龙”项目的供应商，它们的项目经验将有利于上汽五菱车身质量的提升。
2.4 供应商的管理水平
（1）组织管理：供应商建立管理团队，拥有一定的管理水平；企业组织结构比较合理，明确了各岗位的职责。
（2）质量管理体系：有形成文件的质量管理体系，结构比较完善；体系能够有效运行，能够执行质量手册和程序文件的规定。
尽管一些供应商有自己的管理体系，但在执行的过程中还是会出现这样或那样的问题，如质量问题改进延期、质量无法保证等。管理体系只有有效地掌控整个开发、试制、产品量产流程，才能保证产品的质量。
3 柳州零部件供应商质量控制模式
随着上汽五菱的发展，公司的产品不断升级，在质量控制方面引进了“上汽”“通用”的质量控制模式和流程，持续改进的观念得到加强。产品前期的质量控制有了很大的提升。同时，引进了CMM测量机、激光测量等先进的测量设备，并且与“上海交大”合作开展“2 mm工程”，上汽五菱的质量控制模式由过去的经验控制质量转变为数据驱动质量的持续改进的控制模式。近年来，上汽五菱的高速发展，供应商持续改进的意识也不断增强，但还停留在表面上。但是，上汽五菱的供应商由于本身技术力量的薄弱和受到其他条件的限制，在质量控制方面仍然处于经验控制状态。质量问题主要是通过上汽五菱反馈后才解决，这种控制模式存在发现问题滞后性，往往会忽略许多质量问题，给供应商造成严重的损失，也会给上汽五菱造成严重的损失，甚至停产。此外，部分供应商虽然引进了CMM测量机，但由于受到资源的限制，目前只是运用于检测工装，还没有进行零件检测，零件的检测主要是通过检具进行检测，数据的管理没有形成规范的流程。
4 柳州零部件供应商存在的问题
近年来，上汽五菱的高速发展，其供应商也得到了相应的发展，但是由于管理能力和技术能力的薄弱，供应商在发展的过程中存在着许多的问题，主要表现在以下2个方面。
4.1 供应商内部的问题
（1）冲压设备和焊接设备老化。供应商为控制成本，对于已经老化的、磨损很厉害的设备一直沿用。设备的老化意味着供应商没有能力提供质量稳定可靠的冲压件和分总成。
（2）对设备的维护没有引起足够的重视，焊接参数波动大、夹具定位磨损等现象严重，大多数供应商在这方面没有保障措施和维护计划。
（3）供应商生产的关键零件稳定性不高。 （4）供应商零件质量控制滞后，只是被迫地解决问题，没有形成持续改进的观念，不会主动提升零件质量。
（5）二级供应商提供的虽然是较简单的零件，但是由于技术力量薄弱，零件质量存在很多问题。
（6）人力资源不足，而且人员流动性很大。由于上汽五菱高速发展，其供应商的规模也在不断地扩大，规模扩大后带来的问题是人力资源不足。
4.2 供应商的问题给整车厂带来的后续问题
（1）供应商每年的产量在不断地增加，然而高速的发展和供应商的工装及日常维护不到位，造成零件合格率偏低，而且生产出来的零件的质量不够稳定，会给上汽五菱的整车制造带来很多后续问题。
（2）供应商零件的尺寸超差，造成在主机厂内零件干涉、放不到位等问题，无法进行焊接，影响生产节拍。
（3）供应商零件的尺寸超差导致在主机厂焊接变形，造成零件尺寸超差，从而引发后续一系列的安装和整车的间隙断查问题，如发动机、前后保难安装，车门与侧围、前大灯和翼子板、前大灯和前保等的间隙不均匀、不对称、偏小或者偏大及段差超差等，影响整车的美观。
（4）供应商零件质量稳定性差，那么，上汽五菱则难以制造出质量稳定的车身，车身的CII指数达不到要求，在激烈的市场竞争中，不利于上汽五菱的发展。
5 “2 mm工程”供应商质量能力提升
上海交通大学汽车工程研究院在轿车车身制造质量控制技术领域有着突出的技术优势，与上汽五菱有着长期合作历史。自2006年双方开展合作以来，在微车制造质量控制、车身尺寸设计、供应商质量能力提升等方面都有了一定的成效。
通过上汽五菱和供应商的共同努力，在“上海交大”的协助下，供应商在各方面都有了一定的提升，主要体现在以下几个方面。
5.1 数据管理系统的应用
使供应商把质量持续改进工作变被动为主动。主动改进隐性问题，做到以预防为主，尽量减少潜在的顾客投诉。
供应商建立了内部质量控制过程中的质量数据规范流程；推广使用供应商产品数据管理系统软件；建立上汽五菱对供应商零部件质量状态规范的管理流程。通过数据管理，监控供应商产品合格率及CII水平，消除或减少造成供应商产品不稳定的因素，确保供应商产品及整车身的合格率及CII质量水平稳定及提升。
5.2 供应商数据管理工作的主要内容
（1）负责建立和管理数据管理系统，并建立与上汽五菱相对应的车身尺寸工程小组，确保数据管理系统正常运作。
（2）负责产品数据的收集、管理、数据分析、数据发布、问题清单的提出和确认，定期向供应商管理层、上汽五菱-SQ汇报质量状态报告和问题解决状态。
（3）供应商QE负责问题的解决（原因分析、措施制定和实施跟踪、效果跟踪和问题关闭申请及归档）。
（4）供应商管理层定期检查数据管理系统。
5.3 主机厂—SQ数据管理小组的主要工作内容
5.3.1 外部数据
主机厂—SQ数据管理小组负责帮助供应商建立数据管理系统及提供相关培训；定期检查供应商数据管理系统，实配封样件数据管理；负责供应商数据管理、数据分析、数据发布、问题清单的提出和确认，定期汇报质量状态报告和问题解决状态。
5.3.2 内部数据
支持主机厂车身CMM数据的管理，参加制造部召集的定期数据管理例会，反馈例会上顾客抱怨的问题，并提供各类问题对应的供应商的零部件质量报告；负责问题的解决（原因分析、措施制定和实施跟踪、效果跟踪和问题关闭申请及归档）。
5.4 数据管理小组组织架构
5.4.1 供应商
（1）检验员若干名：负责零件测量。
（2）统计员1～2人：负责数据转换、上传、统计。
（3）尺寸分析工程师2人：负责分管零件数据管理、数据分析、数据发布、问题清单的提出和确认，定期汇报质量状态报告和问题解决状态。
（4）尺寸分析工程师主管1人：负责小组工作，指导、审核成员工作，定期向管理层汇报质量状态报告和问题解决状态。
5.4.2 主机厂—SQE
（1）尺寸分析工程师3人：负责分管供应商数据管理系统的建立和指导、数据收集、上传、统计分析、数据发布、问题清单的提出和确认，定期汇报质量状态报告和问题解决状态。
（2）尺寸分析工程师主管1人：负责小组工作，指导、审核成员工作，定期向管理层汇报质量状态报告和问题解决状态。
（3）支持主机厂车身CMM数据的管理，参加制造部召集的定期数据管理例会，反馈例会上顾客抱怨的问题，并提供各类问题对应的供应商的零部件质量报告。
5.5 工作流程
5.5.1 数据管理工作思路（如图1所示）
（1）建立SQ和供应商统一的数据管理系统。
（2）供应商是数据管理系统的主角。
5.5.2 数据管理主要工作流程（如图2所示）
数据管理SQ通过数据统计分析提出各供应商目前存在的隐性质量问题，SQ负责原因分析和改进，最后由数据管理SQ验证关闭。
5.5.3 数据管理SQ的主要工作步骤
数据管理工作步骤如图3所示。
5.6 数据管理工作目前存在的问题
（1）数据管理工作是一项新的工作，所有的工作都处于摸索阶段，包括工作流程、内容、职责、工作量、人员配置等，需不断改进。
（2）数据管理软件有待改进。
（3）数据管理工作主要是供应商零件隐性问题的持续改进，隐性问题改进工作量大、难度大。
（4）主机厂—SQ和供应商都缺少数据分析工程师。
（5）数据流动过程基本在进行，但整个过程（数据正确性、提交及时性、数据提交量）沒有得到监管。
（6）数据驱动质量工作无人主导进行。
（7）数据管理工作向新项目、新零件的推广无专人主导。
主机厂—SQ数据工程师有监督指导供应商建立数据管理工作流程并指导供应商进行“数据驱动质量”的职责。因此，他们要在解决问题和提升零件质量的工作中不断积累经验，并将经验方法推广应用。
6 结语
通过数据管理系统的应用，解决供应商重点质量问题，控制供应商提供的关键部件的尺寸合格率，不同生产线（当有多条生产线时）的合格率差异小于5%。商用车零部件的测点CII指数达到7，乘用车零部件的测点CII指数达到4。推动质量持续改进工作变被动为主动。供应商主动改进隐性问题，做到预防为主，减少了潜在的顾客投诉。
通过数据管理，监控供应商产品合格率及CII水平，消除或减少了供应商产品的不稳定因素，确保供应商产品及整车身的合格率及CII质量水平稳定及提升。
虽然通过几年数据管理工作的开展和推动，取得了一定的成果，但是现有柳州零部件供应商均基于微车制造模式建立，其管理模式、制造模式、服务模式都是建立在微车制造模式的基础上，如何进一步提高供应商质量控制能力，是主机厂必须面对的严峻问题。因此，需要进一步完善供应商的管理模式，提高供应商的质量控制能力，转变供应商的思想观念，使供应商由以前的被动改进质量较变为主动提升质量，使供应商的技术更专业、更深入，对于主机厂实现战略发展目标具有重要意义。
参 考 文 献
[1]中国科技发展战略研究小组.中国区域创新能力报告（2004—2005）[M].北京：知识产权出版社，2005.
[2]汪琦，王吟.市场竞争条件下中小企业的人才战略[N].黔声周刊，2006-08-31.
[3]沈浩明.基于工作流的整车产品开发项目管理系统[D].上海：上海交通大学，2006.
[责任编辑：陈泽琦]
【作者简介】熊洁，女，广西柳州人，本科，上汽通用五菱汽车股份有限公司工程师，从事整车尺寸前期设计及后期制造匹配工作。