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摘要：在知识经济飞速发展的今天，人才已成为企业发展的核心竞争力，而科学合理的薪酬体系可以帮助企业有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。
关键词：国有企业；房地产；薪酬体系；改进
随着中国房地产行业由黄金时代转入白银时代，市场逐渐回归理性，对企业能力的考验更加全面，中小型国有房地产企业，因为规模和实力限制，面临的形势更为严峻，实施人力资源管理新模式，改进旧有不合理的薪酬管理，选择与企业发展战略相匹配的薪酬战略帮助企业赢得并保持竞争优势，己成为中小型国有房地产企业赢得持续竞争优势的关键所在。
一、A公司薪酬体系存在主要问题
通过薪酬满意度调查问卷、访谈等形式，发现A公司薪酬体系主要存在以下问题。
（一）薪酬主要由职级决定，未体现岗位价值及对企业贡献度差异，缺乏内部公平性
A公司现有薪酬等级按照国有企业传统方法设置。薪酬等级决定于行政级别，即级别相同，薪酬相同，与岗位本身毫无关联，无法体现岗位的相对价值和贡献度差异，与目前市场上“以岗定薪”的理念背道而驰，对于人才竞争激烈的房地产业来说，不利于吸引、保留和激励人才，导致市场开发、项目管理、成本管理、营销管理等岗位价值相对较高的岗位员工大量流失。
（二）岗位工资单一递增，相邻等级之间无重叠
现有岗位工资分为十二级，每级分为三档，级别越高，岗位工资越高，薪酬提升只能通过晋升到更高级别的方式，这意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。
（三）薪酬结构不合理，且比例未“因需而设”
员工工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资占比高，浮动工资在实际分配中也未体现差异，实际也成为固定薪酬，浮动工资未起到激励作用，且固定工资和浮动工资在现有薪酬体系内均体现出“棘轮效应”-易上难下，从而导致分配方式僵化。此外，薪酬结构比例在设置时未考虑岗位性质，实行统一标准，缺乏针对性。不利于调动业务部门员工的积极性和主动性。
（四）上升通道单一，天花板效应明显
现有薪酬体系中，管理职位位于高薪酬区域，专业人员很难通过努力工作来提高薪酬，员工要提高薪酬水平只能进入管理职位，而管理岗位十分有限，造成优秀专业人才因失去发展空间而流失。企业出于保留优秀人才的考虑，将不适合做管理的专业人才提拔到管理岗位上，从而失去优秀的专业人才。
（五）总部与项目薪酬体系无差异，不利于激励项目公司员工
目前A公司薪酬体系在设计上，未体现总部管理导向及项目公司利润导向的特点，项目公司作为利润创造主体，绩效工资与总部员工无差异，均按标准值发放，在盈利与亏损项目、不同节点项目的薪酬设计上均无差异，不利于激励项目公司员工。
二、薪酬体系改进研究
（一）进行岗位价值评估，坚持“以岗定薪”
内部公平性对员工的影响远大于外部不公平，员工劳动积极性不仅受到绝对报酬的影响，更重要的是受其所得的相对报酬的影响。A公司目前薪酬未体现岗位价值差异极大的影响到员工的工作积极性，薪酬体系改进的前提是科学合理的岗位价值评估。
进行岗位价值评估，首先要建立评估模型，即选取评估指标，结合A公司行业特性及实际情况，选取知识技能、责任大小、难易程度三个报酬要素作为评估指标，并将三大类报酬要素细分为子报酬要素，并设置不同权重。并选择评分法作为本次岗位价值评估的方法。
打分结果显示业务部门和核心管理部门的价值高于一般职能部门，例如办公室主任、党群部部长低于成本管理部、财务部经理一个级别。而土建工程、预算管理也明显高于行政管理、群团管理等一般职能类岗位，本次岗位价值评估打破了A公司原有的以行政级别定薪的固有模式，根据岗位价值确定薪酬水平，既增强了内部公平性，也使薪酬与房地产行业市场薪酬体系逐步接轨，对于激励员工工作积极性起到了重大作用。
（二）建立各类员工晋升通道，满足事业发展需求
针对目前A公司薪酬提升只能通过进入管理职位，且管理职位十分有限导致员工无法通过晋升来提高薪酬水平的现状，设置“管理序列、专业序列、基础序列”三序列的岗位职级体系，给专业人才以发展空间。
员工可根据自己的发展意愿和能力特点，结合公司人才需求情况，从纵向晋升和横向转岗两个通道选择适合个人的发展方向。在员工定级过程中，制定各序列任职资格，任职资格的每一等级对应具体的知识技能、经验和管理（专业）水平等能力要求，这些能力要求的等级描述作为任职资格的评定标准，各序列需在满足相应的任职资格基础上，晋升到相应等级。任职资格评定既使员工晋升有据可依，也可激励员工朝着更高的任职资格要求努力提升自己。
（三）建立基于岗位价值的宽带薪酬，拓宽薪酬层次
宽带薪酬理念始于20世纪90年代，其核心思想是拓宽同一薪酬级别对应薪酬的浮动范围，改变原有同一薪酬级别薪酬基本固定，无浮动的现状，在具体设计中，每个岗位的岗位价值决定岗位可达到的最高薪酬等级，管理序列岗位薪酬区间为最高等级下浮2个薪酬等级，共3级。专业序列薪酬等级区间为最高等级下浮4个薪酬等级，共5级，基础序列最高薪酬等级下浮1个薪酬等级。管理序列最低为5级，专业序列最低为3级，基础序列最低为1级。员工最终所在薪酬等级由岗位价值和个人任职资格等级及胜任力共同决定。
（四）薪酬向一线项目倾斜，提高项目员工积极性
A公司项目员工薪酬与总部员工沿用同一体系，且薪酬级别普遍低于总部员工，导致项目公司员工薪酬满意度较低，在薪酬体系的改进中，根据项目公司特点，对项目节点、盈亏情况差异设置不同的绩效奖金系数，且根据总部管理导向、项目利润导向的特点，调整固浮比，总部固浮比设定为6：4，项目公司固浮比设定为5：5，增大项目公司浮动工资比例，有利于提高员工工作积极性。另外，因项目员工与总部员工相比并无额外补贴，致使部分员工不愿抛家舍业赴项目公司工作，在薪酬重新设计中，增加项目员工驻外补贴，使项目员工在收入上得到一定补偿，从而提高员工赴项目工作的积极性。
（五）建立绩效考核机制，使浮动工资真正起到激励作用
为使浮动工资真正起到奖优罚懒的作用，A公司需要建立配套的绩效考核机制，目前A公司在绩效考核管理上处于初级阶段，根据房地产行业绩效管理经验，结合A公司的企业规模，应选用简单有效的绩效考核方式，个人考核从工作计划和工作态度两个方面进行月度评估，季度考核，根据考核结果对绩效奖金进行分配，打破浮动工资固定化的分配方式，从而激励员工改进绩效，增加收入。
中小型国有房地产企业在体制及薪酬总额受限的情况下，通过设计科学合理、相对公平的薪酬体系，使薪酬成为员工激励因子中的激励因素，达到保留和激励员工的目的，从而保持企业持续的竞争优势，实现“基业常青”，可持续发展。
参考文献：
[1]赵春霞.公平理论在企业管理中的应用[J].商场现代化，2008（12）.
[2]刘振清.房地产行业员工薪酬体系问题及对策研究[J].经管空间，2013（04）.
[3]曾湘泉.薪酬：宏观、微观与趋势[M].中国人民大学出版社，2006.
（作者单位：北京景旭房地产开发有限公司）
关键词：国有企业；房地产；薪酬体系；改进
随着中国房地产行业由黄金时代转入白银时代，市场逐渐回归理性，对企业能力的考验更加全面，中小型国有房地产企业，因为规模和实力限制，面临的形势更为严峻，实施人力资源管理新模式，改进旧有不合理的薪酬管理，选择与企业发展战略相匹配的薪酬战略帮助企业赢得并保持竞争优势，己成为中小型国有房地产企业赢得持续竞争优势的关键所在。
一、A公司薪酬体系存在主要问题
通过薪酬满意度调查问卷、访谈等形式，发现A公司薪酬体系主要存在以下问题。
（一）薪酬主要由职级决定，未体现岗位价值及对企业贡献度差异，缺乏内部公平性
A公司现有薪酬等级按照国有企业传统方法设置。薪酬等级决定于行政级别，即级别相同，薪酬相同，与岗位本身毫无关联，无法体现岗位的相对价值和贡献度差异，与目前市场上“以岗定薪”的理念背道而驰，对于人才竞争激烈的房地产业来说，不利于吸引、保留和激励人才，导致市场开发、项目管理、成本管理、营销管理等岗位价值相对较高的岗位员工大量流失。
（二）岗位工资单一递增，相邻等级之间无重叠
现有岗位工资分为十二级，每级分为三档，级别越高，岗位工资越高，薪酬提升只能通过晋升到更高级别的方式，这意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。
（三）薪酬结构不合理，且比例未“因需而设”
员工工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资占比高，浮动工资在实际分配中也未体现差异，实际也成为固定薪酬，浮动工资未起到激励作用，且固定工资和浮动工资在现有薪酬体系内均体现出“棘轮效应”-易上难下，从而导致分配方式僵化。此外，薪酬结构比例在设置时未考虑岗位性质，实行统一标准，缺乏针对性。不利于调动业务部门员工的积极性和主动性。
（四）上升通道单一，天花板效应明显
现有薪酬体系中，管理职位位于高薪酬区域，专业人员很难通过努力工作来提高薪酬，员工要提高薪酬水平只能进入管理职位，而管理岗位十分有限，造成优秀专业人才因失去发展空间而流失。企业出于保留优秀人才的考虑，将不适合做管理的专业人才提拔到管理岗位上，从而失去优秀的专业人才。
（五）总部与项目薪酬体系无差异，不利于激励项目公司员工
目前A公司薪酬体系在设计上，未体现总部管理导向及项目公司利润导向的特点，项目公司作为利润创造主体，绩效工资与总部员工无差异，均按标准值发放，在盈利与亏损项目、不同节点项目的薪酬设计上均无差异，不利于激励项目公司员工。
二、薪酬体系改进研究
（一）进行岗位价值评估，坚持“以岗定薪”
内部公平性对员工的影响远大于外部不公平，员工劳动积极性不仅受到绝对报酬的影响，更重要的是受其所得的相对报酬的影响。A公司目前薪酬未体现岗位价值差异极大的影响到员工的工作积极性，薪酬体系改进的前提是科学合理的岗位价值评估。
进行岗位价值评估，首先要建立评估模型，即选取评估指标，结合A公司行业特性及实际情况，选取知识技能、责任大小、难易程度三个报酬要素作为评估指标，并将三大类报酬要素细分为子报酬要素，并设置不同权重。并选择评分法作为本次岗位价值评估的方法。
打分结果显示业务部门和核心管理部门的价值高于一般职能部门，例如办公室主任、党群部部长低于成本管理部、财务部经理一个级别。而土建工程、预算管理也明显高于行政管理、群团管理等一般职能类岗位，本次岗位价值评估打破了A公司原有的以行政级别定薪的固有模式，根据岗位价值确定薪酬水平，既增强了内部公平性，也使薪酬与房地产行业市场薪酬体系逐步接轨，对于激励员工工作积极性起到了重大作用。
（二）建立各类员工晋升通道，满足事业发展需求
针对目前A公司薪酬提升只能通过进入管理职位，且管理职位十分有限导致员工无法通过晋升来提高薪酬水平的现状，设置“管理序列、专业序列、基础序列”三序列的岗位职级体系，给专业人才以发展空间。
员工可根据自己的发展意愿和能力特点，结合公司人才需求情况，从纵向晋升和横向转岗两个通道选择适合个人的发展方向。在员工定级过程中，制定各序列任职资格，任职资格的每一等级对应具体的知识技能、经验和管理（专业）水平等能力要求，这些能力要求的等级描述作为任职资格的评定标准，各序列需在满足相应的任职资格基础上，晋升到相应等级。任职资格评定既使员工晋升有据可依，也可激励员工朝着更高的任职资格要求努力提升自己。
（三）建立基于岗位价值的宽带薪酬，拓宽薪酬层次
宽带薪酬理念始于20世纪90年代，其核心思想是拓宽同一薪酬级别对应薪酬的浮动范围，改变原有同一薪酬级别薪酬基本固定，无浮动的现状，在具体设计中，每个岗位的岗位价值决定岗位可达到的最高薪酬等级，管理序列岗位薪酬区间为最高等级下浮2个薪酬等级，共3级。专业序列薪酬等级区间为最高等级下浮4个薪酬等级，共5级，基础序列最高薪酬等级下浮1个薪酬等级。管理序列最低为5级，专业序列最低为3级，基础序列最低为1级。员工最终所在薪酬等级由岗位价值和个人任职资格等级及胜任力共同决定。
（四）薪酬向一线项目倾斜，提高项目员工积极性
A公司项目员工薪酬与总部员工沿用同一体系，且薪酬级别普遍低于总部员工，导致项目公司员工薪酬满意度较低，在薪酬体系的改进中，根据项目公司特点，对项目节点、盈亏情况差异设置不同的绩效奖金系数，且根据总部管理导向、项目利润导向的特点，调整固浮比，总部固浮比设定为6：4，项目公司固浮比设定为5：5，增大项目公司浮动工资比例，有利于提高员工工作积极性。另外，因项目员工与总部员工相比并无额外补贴，致使部分员工不愿抛家舍业赴项目公司工作，在薪酬重新设计中，增加项目员工驻外补贴，使项目员工在收入上得到一定补偿，从而提高员工赴项目工作的积极性。
（五）建立绩效考核机制，使浮动工资真正起到激励作用
为使浮动工资真正起到奖优罚懒的作用，A公司需要建立配套的绩效考核机制，目前A公司在绩效考核管理上处于初级阶段，根据房地产行业绩效管理经验，结合A公司的企业规模，应选用简单有效的绩效考核方式，个人考核从工作计划和工作态度两个方面进行月度评估，季度考核，根据考核结果对绩效奖金进行分配，打破浮动工资固定化的分配方式，从而激励员工改进绩效，增加收入。
中小型国有房地产企业在体制及薪酬总额受限的情况下，通过设计科学合理、相对公平的薪酬体系，使薪酬成为员工激励因子中的激励因素，达到保留和激励员工的目的，从而保持企业持续的竞争优势，实现“基业常青”，可持续发展。
参考文献：
[1]赵春霞.公平理论在企业管理中的应用[J].商场现代化，2008（12）.
[2]刘振清.房地产行业员工薪酬体系问题及对策研究[J].经管空间，2013（04）.
[3]曾湘泉.薪酬：宏观、微观与趋势[M].中国人民大学出版社，2006.
（作者单位：北京景旭房地产开发有限公司）