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［摘要］基于历史原因,我国民营企业创立元年大部分在改革开放以后。经过改革开放30余年的洗礼,民营企业涉猎的经营范围逐步扩张,由苏宁电器、天狮集团、顺丰速运、西蓝天然气股份有限公司可见一斑。民营企业在我国的经济发展中,必将发挥越来越重要的作用。而随着时间的推移,我国民营企业第一代领导人向第二代传递权力如期而至。在我国民营企业中,家族式企业不在少数。本文通过对我国民营企业生存环境现状进行分析,就企业领导权如何交接做一定的思考。
［关键词］民营企业;家族式;生存环境;权力交接［中图分类号］F276.5［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）44-0014-02
1民营企业权力交接问题的产生
1978年改革开放带来了中国民营企业创立的黄金时代。如今,一大批活跃在中华大地上的民营企业中,有相当一部分是在20世纪末崛起的。经过了20多年的积累和成长,这些企业大都在国内站稳了脚跟。改革开放30余年后的今天,第一代创业者历经磨砺,逢山开路,遇水搭桥,现已人到暮年,面临着退出企业舞台的时刻。这些企业也面临着一个前所未有的问题：如何顺利实现企业领导人的交接,保持企业的平稳发展。
纵观我国自20世纪80年代以来民营企业的发展历程,我们发现：中国的民营企业大多数属于家族式企业,而第一代家族式企业中至少有30%因无法解决接班人问题而消亡。由此可见,正确处理好企业接班人问题是关系企业生死存亡的一件大事。
2民营企业现状分析
2.1我国民营企业家族化现象成因
2.1.1“小商品”为主的产品结构
伴随着市场经济的全面深入,民营企业经历了一个从无到有、从弱到强、从小到大的历程。在此过程中,民营企业不断探索,取得了辉煌的业绩,然而,民营企业的发展史,又是一部残酷的竞争史,在一批批民营企业发展壮大的同时,大量的民营企业又相继退出市场,甚至销声匿迹。在我国民营企业发展过程中,形成了多数是以“小商品”为主的产品结构,规模经济作用不够明显,从而企业规模不大,所有权和经营权无须向家族外扩散。
2.1.2合作博弈利益的获得
家族式企业不仅可以满足企业经营所要求的决策的统一性和行为的一致性,而且由于家族成员之间天然存在的自我约束、自我牺牲精神,使家族化管理较之依靠法律约束和建立在纳什讨价还价博弈基础上的“资本民主制”,更能节约管理费用和给企业带来合作博弈的利益。
2.1.3中国传统“家文化”的影响
与其他国家相比,中国是一个“家文化”传统最为悠久和深厚的国家。台湾著名学者杨国枢认为：“家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心,甚至也成为政治生活的主导因素”。受“家文化”的影响,企业领导者往往对外部人力资源难以形成真正的信任。
2.2我国民营企业权力交替问题的特殊性
2.2.1权力交接多涉及直系血亲
21世纪第一个十年中,一些大型民营公司在权力交替过程中选择了自己的子女,比如万向集团、红豆集团、华西集团、横店集团、兰州黄河、天通股份、广东榕泰、格兰仕、碧桂园等企业都是在父子、父女间传承。“子继父业”以及由此引发的“家族纷争”实际是几千年中国传统文化的产物。这就给企业将来的管理留下了隐患,尤其是子女的志趣与父辈差异很大不愿意协助父辈二次创业。而创始人为了保护家庭财产,将其子女选定为继承人时,严重挫伤了企业中其他有能力员工的工作热情。现实中,很多民营企业日后被子女“打包”卖掉的并不在少数。
2.2.2部分继承人难堪重任
我国现有的民营企业大多是由其创始人及其家庭成员或朋友们艰苦奋斗而取得的。改革开放以来,我国民营企业一直在夹缝中谋生存,一批批倒下,一批批升起,其中企业家自身倾注了很大的心血,冒了相当的风险,具有强烈的企业家精神。但是时代的发展、社会环境的变化,使得其后继者一般很少有他们那种拼搏的机会与经历；而家庭生活环境的变化,许多创业者为子女打造舒适、安逸的生存环境,从而使得其沦为单纯的“富二代”,从而为民营企业埋下接班的危机。
2.2.3权力继承人受制于人
在权力交接结束后,由于部分民营企业中存在家族内近亲属和公司元老,继承人的决策往往也会受其影响。继任者是否具备领导能力决定了其未来能否在企业中生存。而权力交接过程中,出于对能否继续保有部分控制权的担心,近亲属和创业元老不但会左右创始人对候选人的挑选,而且会与相关人员私下缔结隐性契约,为企业日后管理增添新变数。
3我国民营企业生存环境分析
在大众对我国民营企业权力交接中,种种“家族纷争”闹剧的关注下,更多开始了对于民营企业发展、民族品牌保护、企业家退出机制等问题的反思。而这些都只是冰山的一角,在民营企业的发展过程中还存在着许多问题,其生存环境有待进一步优化。
3.1后经济危机时代来临
全国政协委员梁静在2009年“两会”中,提出“金融危机以来,出台的一系列方针政策里面,没有专门对民营企业这种政策性的帮助和支持”。在经济危机后,历经风雨见到彩虹的民营企业重新开始在危机后寻找生存发展的空间。在此背景下,企业发展环境并非平稳,而是暗流涌动。同时,求职者的心态发生了变化,相应选择较为稳定的企业,从而使得民营企业人员招聘上出现窘境,用人上捉襟见肘。
3.2群雄逐鹿中华
在部分民营企业历经30年的发展后,经过风雨洗礼的企业在各自的领域站稳脚跟,市场份额趋于稳定。然后,在中国经济仍旧保持活力,迅速发展的今天,企业犹如逆水行舟,不进则退。在市场份额的争夺战中,各个有实力的企业开始互相撕咬,竞争激烈程度日益加剧,群雄逐鹿中华。
3.3企业内部斗争日益激烈
通过国美电器控制权之争,我们管中窥豹,不难发现在市场日趋成熟的中国,我国民营企业内部斗争日益激烈。所谓国美大选,实则暗藏杀机。在企业内部环境纷繁复杂,人事关系错综交错,每每面临权力交接,更是刀兵相见,战事不断。
3.4劳动力大军中80后、90后增加
80后、90后员工往往个性独立,自我意识较强。他们在工作中除了物质要求,往往还需要得到尊重和满足心理需求。在民营企业中,一线员工中劳动者中80、90后员工比例增加,如何满足这批劳动者的需求,成为企业稳定发展的重要条件。
4对我国民营企业权力交接建议
近年来,围绕“接班人”的各类培训可谓眼花缭乱,什么“少帅班”、“未来老板班”、“民企接班人孵化班”……不一而足,反映了广大的民营企业对合格接班人的殷切需求。而通过上述分析,民营企业若想长期平稳发展,更需要提高对权力问题的重视。以下是对我国民营企业权力交接的几点建议。
4.1设定领导者任职资格体系
在民营企业发展过程中,寻找到一位合适的继任者是不容易的,特别是在家族式民营企业更加困难。这其中的突出矛盾就体现在是任人唯“近”还是任人唯贤。在很多企业中,两者犹如鱼和熊掌不可兼得。这种局面的造成往往是由于缺乏对领导岗位的任职资格体系。企业的制度往往是由领导者的意愿制定,但领导者往往忽视自己,将自身从任职资格体系中排除。民营企业特别是家族式企业,需要制定相应的可操作的指标来衡量管理者,用公正的指标来支持企业权力交接。
4.2细分领导者各项职权
在权力交接的过程中,涉及企业各个层面的经营权和决策权交接。公司领导需提前在企业发展过程中,为企业继任者的主要竞争者寻找替代位置。在家族式民营企业中,则需要对那些与继任者具有相同血亲关系的兄弟姐妹寻找出路。这一过程有利于将竞争者从企业发展的不稳定因素变成权力交接的忠实支持者。在这一过程中需要适度的授权和相应企业架构的调整,根据综合前期经营业绩、考核结果,确定继承者。
4.3分配公司控制权
2010年,国美之争为民企敲响警钟,公司内部须有各方权力相互制衡方能常保太平。在控制权分配中,应合理考虑企业的股权分配和经营管理权,在两方中寻求平衡。若两方的度没有把握好,各自的优势没有发挥出来,则易造成公司内耗。
参考文献:
［1］杨国枢.家族化历程、泛家族主义及组织管理［M］.台北：远流出版公司,1998.
［2］王春和，等.中国民营企业可持续发展研究［M］.北京：中国经济出版社,2007.
［3］邓大红.三分之一的民企集体消亡［J］.中国商人,2007(1)：116-119.
［4］邓珂.浅谈民营企业的接班人问题［J］.黑龙江科技信息,2007(11X)：122.
［5］邢振东，赵秀芳.民营企业家族化过程中的权力交替问题分析［J］.今日财富,2009(11)：18.
［关键词］民营企业;家族式;生存环境;权力交接［中图分类号］F276.5［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）44-0014-02
1民营企业权力交接问题的产生
1978年改革开放带来了中国民营企业创立的黄金时代。如今,一大批活跃在中华大地上的民营企业中,有相当一部分是在20世纪末崛起的。经过了20多年的积累和成长,这些企业大都在国内站稳了脚跟。改革开放30余年后的今天,第一代创业者历经磨砺,逢山开路,遇水搭桥,现已人到暮年,面临着退出企业舞台的时刻。这些企业也面临着一个前所未有的问题：如何顺利实现企业领导人的交接,保持企业的平稳发展。
纵观我国自20世纪80年代以来民营企业的发展历程,我们发现：中国的民营企业大多数属于家族式企业,而第一代家族式企业中至少有30%因无法解决接班人问题而消亡。由此可见,正确处理好企业接班人问题是关系企业生死存亡的一件大事。
2民营企业现状分析
2.1我国民营企业家族化现象成因
2.1.1“小商品”为主的产品结构
伴随着市场经济的全面深入,民营企业经历了一个从无到有、从弱到强、从小到大的历程。在此过程中,民营企业不断探索,取得了辉煌的业绩,然而,民营企业的发展史,又是一部残酷的竞争史,在一批批民营企业发展壮大的同时,大量的民营企业又相继退出市场,甚至销声匿迹。在我国民营企业发展过程中,形成了多数是以“小商品”为主的产品结构,规模经济作用不够明显,从而企业规模不大,所有权和经营权无须向家族外扩散。
2.1.2合作博弈利益的获得
家族式企业不仅可以满足企业经营所要求的决策的统一性和行为的一致性,而且由于家族成员之间天然存在的自我约束、自我牺牲精神,使家族化管理较之依靠法律约束和建立在纳什讨价还价博弈基础上的“资本民主制”,更能节约管理费用和给企业带来合作博弈的利益。
2.1.3中国传统“家文化”的影响
与其他国家相比,中国是一个“家文化”传统最为悠久和深厚的国家。台湾著名学者杨国枢认为：“家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心,甚至也成为政治生活的主导因素”。受“家文化”的影响,企业领导者往往对外部人力资源难以形成真正的信任。
2.2我国民营企业权力交替问题的特殊性
2.2.1权力交接多涉及直系血亲
21世纪第一个十年中,一些大型民营公司在权力交替过程中选择了自己的子女,比如万向集团、红豆集团、华西集团、横店集团、兰州黄河、天通股份、广东榕泰、格兰仕、碧桂园等企业都是在父子、父女间传承。“子继父业”以及由此引发的“家族纷争”实际是几千年中国传统文化的产物。这就给企业将来的管理留下了隐患,尤其是子女的志趣与父辈差异很大不愿意协助父辈二次创业。而创始人为了保护家庭财产,将其子女选定为继承人时,严重挫伤了企业中其他有能力员工的工作热情。现实中,很多民营企业日后被子女“打包”卖掉的并不在少数。
2.2.2部分继承人难堪重任
我国现有的民营企业大多是由其创始人及其家庭成员或朋友们艰苦奋斗而取得的。改革开放以来,我国民营企业一直在夹缝中谋生存,一批批倒下,一批批升起,其中企业家自身倾注了很大的心血,冒了相当的风险,具有强烈的企业家精神。但是时代的发展、社会环境的变化,使得其后继者一般很少有他们那种拼搏的机会与经历；而家庭生活环境的变化,许多创业者为子女打造舒适、安逸的生存环境,从而使得其沦为单纯的“富二代”,从而为民营企业埋下接班的危机。
2.2.3权力继承人受制于人
在权力交接结束后,由于部分民营企业中存在家族内近亲属和公司元老,继承人的决策往往也会受其影响。继任者是否具备领导能力决定了其未来能否在企业中生存。而权力交接过程中,出于对能否继续保有部分控制权的担心,近亲属和创业元老不但会左右创始人对候选人的挑选,而且会与相关人员私下缔结隐性契约,为企业日后管理增添新变数。
3我国民营企业生存环境分析
在大众对我国民营企业权力交接中,种种“家族纷争”闹剧的关注下,更多开始了对于民营企业发展、民族品牌保护、企业家退出机制等问题的反思。而这些都只是冰山的一角,在民营企业的发展过程中还存在着许多问题,其生存环境有待进一步优化。
3.1后经济危机时代来临
全国政协委员梁静在2009年“两会”中,提出“金融危机以来,出台的一系列方针政策里面,没有专门对民营企业这种政策性的帮助和支持”。在经济危机后,历经风雨见到彩虹的民营企业重新开始在危机后寻找生存发展的空间。在此背景下,企业发展环境并非平稳,而是暗流涌动。同时,求职者的心态发生了变化,相应选择较为稳定的企业,从而使得民营企业人员招聘上出现窘境,用人上捉襟见肘。
3.2群雄逐鹿中华
在部分民营企业历经30年的发展后,经过风雨洗礼的企业在各自的领域站稳脚跟,市场份额趋于稳定。然后,在中国经济仍旧保持活力,迅速发展的今天,企业犹如逆水行舟,不进则退。在市场份额的争夺战中,各个有实力的企业开始互相撕咬,竞争激烈程度日益加剧,群雄逐鹿中华。
3.3企业内部斗争日益激烈
通过国美电器控制权之争,我们管中窥豹,不难发现在市场日趋成熟的中国,我国民营企业内部斗争日益激烈。所谓国美大选,实则暗藏杀机。在企业内部环境纷繁复杂,人事关系错综交错,每每面临权力交接,更是刀兵相见,战事不断。
3.4劳动力大军中80后、90后增加
80后、90后员工往往个性独立,自我意识较强。他们在工作中除了物质要求,往往还需要得到尊重和满足心理需求。在民营企业中,一线员工中劳动者中80、90后员工比例增加,如何满足这批劳动者的需求,成为企业稳定发展的重要条件。
4对我国民营企业权力交接建议
近年来,围绕“接班人”的各类培训可谓眼花缭乱,什么“少帅班”、“未来老板班”、“民企接班人孵化班”……不一而足,反映了广大的民营企业对合格接班人的殷切需求。而通过上述分析,民营企业若想长期平稳发展,更需要提高对权力问题的重视。以下是对我国民营企业权力交接的几点建议。
4.1设定领导者任职资格体系
在民营企业发展过程中,寻找到一位合适的继任者是不容易的,特别是在家族式民营企业更加困难。这其中的突出矛盾就体现在是任人唯“近”还是任人唯贤。在很多企业中,两者犹如鱼和熊掌不可兼得。这种局面的造成往往是由于缺乏对领导岗位的任职资格体系。企业的制度往往是由领导者的意愿制定,但领导者往往忽视自己,将自身从任职资格体系中排除。民营企业特别是家族式企业,需要制定相应的可操作的指标来衡量管理者,用公正的指标来支持企业权力交接。
4.2细分领导者各项职权
在权力交接的过程中,涉及企业各个层面的经营权和决策权交接。公司领导需提前在企业发展过程中,为企业继任者的主要竞争者寻找替代位置。在家族式民营企业中,则需要对那些与继任者具有相同血亲关系的兄弟姐妹寻找出路。这一过程有利于将竞争者从企业发展的不稳定因素变成权力交接的忠实支持者。在这一过程中需要适度的授权和相应企业架构的调整,根据综合前期经营业绩、考核结果,确定继承者。
4.3分配公司控制权
2010年,国美之争为民企敲响警钟,公司内部须有各方权力相互制衡方能常保太平。在控制权分配中,应合理考虑企业的股权分配和经营管理权,在两方中寻求平衡。若两方的度没有把握好,各自的优势没有发挥出来,则易造成公司内耗。
参考文献:
［1］杨国枢.家族化历程、泛家族主义及组织管理［M］.台北：远流出版公司,1998.
［2］王春和，等.中国民营企业可持续发展研究［M］.北京：中国经济出版社,2007.
［3］邓大红.三分之一的民企集体消亡［J］.中国商人,2007(1)：116-119.
［4］邓珂.浅谈民营企业的接班人问题［J］.黑龙江科技信息,2007(11X)：122.
［5］邢振东，赵秀芳.民营企业家族化过程中的权力交替问题分析［J］.今日财富,2009(11)：18.