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摘 要：本文探讨了继续建立健全内部成本控制网络，落实成本控制责任，完善成本管理机制，加强费用支出全过程监管，坚持统筹兼顾引领成本调控方向，全面提升群众挖潜增效能力，“四细一标”夯基础，消除盲点提效能。
关键词：经营 成本 管理 机制
面对今年经营效益指标上调而变动成本指标下降的巨大压力，采油厂技术监测大队根据今年指标和效益控制方案，强化全面预算管理，加强业务量与价值量的双向控制，保长效、保重点投入，压缩非生产性费用，压缩管理费用，减少低效无效投入。
一、预算分解原则
按照采油厂预算分解工作安排要求，结合大队工作量安排和重点工作部署，以保生产、保重点、保安全，压缩非生产性支出和压缩管理性支出，确定预算分解原则：按照业务量与价值量相匹配原则，继续优化各项业务量和生产性投入、进一步压缩非生产及管理性费用，提高大队十多部工程车辆、各类高价值测试、检定仪器设备维护保养工作量比例，进一步压减劳务费用,优化成本配置结构，提高资金使用效益。
二、落实经营责任目标的保障措施
1.继续建立健全内部成本控制网络,落实成本控制责任
今年继续推行了项目组和成本费用承包单位双重管理模式，横向上，成立（测井、试井、仪器检定、泵修、测试）5个成本费用控制项目组，项目组实行“一岗双责”，既负责成本项目的总体运行，又监督基层队的成本使用情况，以强化工作量的落实和费用的控制。纵向上，把产量、成本费用等指标承包到基层队、班组、个人，成本管理责任落实到每个人、每个控制点。
2.完善成本管理机制，加强费用支出全过程监管
在成本监控上主要采取“两检查、两通报、一预警、周运行”的管理办法。“两检查”：月度的成本项目组系统检查，每月基层单位成本管理检查。“两通报”：每月把检查出的问题和考核情况通报，每月进行各个项目组成本使用情况通报。“一预警”：每月对项目组和各单位超支成本项目提出预警。“旬运行”就是大队每旬召开一次生产、成本运行情况协调会，缩短监控管理周期，及时发现问题，协调解决问题。在全面预算方面，开展“年、月”两级预算优化管理。一是年度实行零基预算，消除历史成本的干扰，增强年度预算的科学性。二是实行月度弹性预算，突出与月度生产经营目标和季节生产特点的结合，效益指标高位运行，合理控制成本投入。
通过全面预算管理，进一步增强预算执行的精细化控制。在资金投入方面，成立投资效益评价小组，主要针对一次性投入一万元以上的项目和施工进行论证，对投入与产出进行直接或间接效益分析评价，在实施过程中，评价小组对施工过程进行全方位监控。在费用消耗過程中，对预算执行情况进行监控，把施工内容细化到点，费用落实到点，各项目组对费用消耗点进行统一监控，严格执行施工质量反馈制度和施工项目质量抽查制度。费用结算过程中，逐级审核，层层把关，确保费用“应花尽花、分角必争”。费用结算实行施工质量“一票否决”，如果施工质量达不到生产标准，费用不予结算，直至整改到符合标准后方可结算。
3.坚持统筹兼顾引领成本调控方向，全面提升群众挖潜增效能力
以“三控、两挖潜”为成本优化投入和调控目标，积极开展群众性挖潜降本增效活动，深入抓好可操作成本的宏观控制。“三控”，就是围绕生产耗费的主要“节点”，控制电费、燃料费和材料费。
电费“节点”管理，一是重点加强泵修车间耗电管理，对高耗能低使用率设备实行关停，对有备用的设备测定耗能情况，优先使用低能耗设备；二是降低各单位生产用电，压缩用电规模，减少电泵损耗；三是做好单位生活用电管理，以“一度电”控制为管理手段，做到人走灯灭，减少无功损耗。燃料费“节点”管理，一是规范施工标准，优化工序组合，提高施工效率，减少施工时间；二是做好车辆保养工作，减少车辆损耗；三是进行技术创新，对高耗能工艺进行优化、创新和替代；四是加强燃料消耗控制，实施单车、单台设备定额油耗管理，以卡限耗，定额用油。材料费“节点”管理，一是完善材料消耗台账，及时做好材料使用过程分析；二是落实“以旧换新”制度，杜绝损失浪费；三是保证生产耗材投入，杜绝非生产用料；四是加强岗位监督和动态跟踪，监督产品质量，保证投入效果。
“两挖潜”，就是大力挖掘内部劳务费用和修理费潜力点，充分利用自有维修力量。在内部劳务费用方面，近几年开发、引进的技术含量高的大型测试项目如：40臂井径、陀螺测斜、声波变密度、氮气测试等，已经得到相关技术部门的认可，这部分的测试工作量逐年增加，为油田后期开发提供了更加可靠的决策依据，要结合措施工作量，提高这部分测试项目的应用比率，逐步提高内部劳务结算量。在修理费方面，从提升内部维修能力入手，增加内部维修工作量，进一步深化“以保代修”做法，确保修理费控制在计划指标之内运行。同时，加强测试仪器报废管理，降低吨油自用油消耗量，同时有效利用泵修的自修力量，及时弥补管理漏洞，降低修理费用发生。
三、“四细一标”夯基础，消除盲点提效能
细化目标。对全年生产经营目标分级细化，确定项目组、基层队、班组、个人的分目标，继续健全横到边纵到底的内部承包控制网络,便于分解压力，落实责任。
细化管理制度。依据内控业务流程的性质，保证关键点的有效控制和业务流程的顺畅运行，对大队内现行的79个配套制度进行修订完善、压缩整合，提高制度的适用性和可操作性。
细化责任。一是进一步细化明确基层经营负责人岗位分工和职责。基层经营负责人履行好工作责任，落实好“三重一大”实施细则，对承包生产经营目标负有直接的经济责任。二是机关组室细化完善基层责任考核指标，把大队的决策有效地落实到具体考核指标上，以指标考核引导基层落实大队决策，监督执行基层抓好日常管理工作。三是进一步量化各个操作岗位职责，强化岗位责任制的学习，基层职工要精细干好日常工作，积极提出合理化建议。
细化考核。一是对大队生产经营考核细则本着操作性强、强化责任的原则进行细化、量化，修订完善。二是加大对基层队工作量及成本考核力度，年终根据基层队年度经营指标完成情况及各项指标占业绩奖的权重考核兑现。三是对项目组的考核增加了预算符合率和结算率等指标，指标完成情况与项目组成员的效益工资挂钩。
管理标准化。在执行规章制度、技术标准的基础上，认真总结生产经营管理中的先进经验和科学方法，形成规范的工作制度和流程，逐步做到管理标准化、工作数量化、考核科学化。
参考文献
[1]孔建芳. 浅议采油作业区经营管理向生产延伸的有效途径[J]. 科技风. 2009(12) .
[2]尹秀华. 改进石油企业成本管理思考[J]. 石油天然气学报. 2009(03).
关键词：经营 成本 管理 机制
面对今年经营效益指标上调而变动成本指标下降的巨大压力，采油厂技术监测大队根据今年指标和效益控制方案，强化全面预算管理，加强业务量与价值量的双向控制，保长效、保重点投入，压缩非生产性费用，压缩管理费用，减少低效无效投入。
一、预算分解原则
按照采油厂预算分解工作安排要求，结合大队工作量安排和重点工作部署，以保生产、保重点、保安全，压缩非生产性支出和压缩管理性支出，确定预算分解原则：按照业务量与价值量相匹配原则，继续优化各项业务量和生产性投入、进一步压缩非生产及管理性费用，提高大队十多部工程车辆、各类高价值测试、检定仪器设备维护保养工作量比例，进一步压减劳务费用,优化成本配置结构，提高资金使用效益。
二、落实经营责任目标的保障措施
1.继续建立健全内部成本控制网络,落实成本控制责任
今年继续推行了项目组和成本费用承包单位双重管理模式，横向上，成立（测井、试井、仪器检定、泵修、测试）5个成本费用控制项目组，项目组实行“一岗双责”，既负责成本项目的总体运行，又监督基层队的成本使用情况，以强化工作量的落实和费用的控制。纵向上，把产量、成本费用等指标承包到基层队、班组、个人，成本管理责任落实到每个人、每个控制点。
2.完善成本管理机制，加强费用支出全过程监管
在成本监控上主要采取“两检查、两通报、一预警、周运行”的管理办法。“两检查”：月度的成本项目组系统检查，每月基层单位成本管理检查。“两通报”：每月把检查出的问题和考核情况通报，每月进行各个项目组成本使用情况通报。“一预警”：每月对项目组和各单位超支成本项目提出预警。“旬运行”就是大队每旬召开一次生产、成本运行情况协调会，缩短监控管理周期，及时发现问题，协调解决问题。在全面预算方面，开展“年、月”两级预算优化管理。一是年度实行零基预算，消除历史成本的干扰，增强年度预算的科学性。二是实行月度弹性预算，突出与月度生产经营目标和季节生产特点的结合，效益指标高位运行，合理控制成本投入。
通过全面预算管理，进一步增强预算执行的精细化控制。在资金投入方面，成立投资效益评价小组，主要针对一次性投入一万元以上的项目和施工进行论证，对投入与产出进行直接或间接效益分析评价，在实施过程中，评价小组对施工过程进行全方位监控。在费用消耗過程中，对预算执行情况进行监控，把施工内容细化到点，费用落实到点，各项目组对费用消耗点进行统一监控，严格执行施工质量反馈制度和施工项目质量抽查制度。费用结算过程中，逐级审核，层层把关，确保费用“应花尽花、分角必争”。费用结算实行施工质量“一票否决”，如果施工质量达不到生产标准，费用不予结算，直至整改到符合标准后方可结算。
3.坚持统筹兼顾引领成本调控方向，全面提升群众挖潜增效能力
以“三控、两挖潜”为成本优化投入和调控目标，积极开展群众性挖潜降本增效活动，深入抓好可操作成本的宏观控制。“三控”，就是围绕生产耗费的主要“节点”，控制电费、燃料费和材料费。
电费“节点”管理，一是重点加强泵修车间耗电管理，对高耗能低使用率设备实行关停，对有备用的设备测定耗能情况，优先使用低能耗设备；二是降低各单位生产用电，压缩用电规模，减少电泵损耗；三是做好单位生活用电管理，以“一度电”控制为管理手段，做到人走灯灭，减少无功损耗。燃料费“节点”管理，一是规范施工标准，优化工序组合，提高施工效率，减少施工时间；二是做好车辆保养工作，减少车辆损耗；三是进行技术创新，对高耗能工艺进行优化、创新和替代；四是加强燃料消耗控制，实施单车、单台设备定额油耗管理，以卡限耗，定额用油。材料费“节点”管理，一是完善材料消耗台账，及时做好材料使用过程分析；二是落实“以旧换新”制度，杜绝损失浪费；三是保证生产耗材投入，杜绝非生产用料；四是加强岗位监督和动态跟踪，监督产品质量，保证投入效果。
“两挖潜”，就是大力挖掘内部劳务费用和修理费潜力点，充分利用自有维修力量。在内部劳务费用方面，近几年开发、引进的技术含量高的大型测试项目如：40臂井径、陀螺测斜、声波变密度、氮气测试等，已经得到相关技术部门的认可，这部分的测试工作量逐年增加，为油田后期开发提供了更加可靠的决策依据，要结合措施工作量，提高这部分测试项目的应用比率，逐步提高内部劳务结算量。在修理费方面，从提升内部维修能力入手，增加内部维修工作量，进一步深化“以保代修”做法，确保修理费控制在计划指标之内运行。同时，加强测试仪器报废管理，降低吨油自用油消耗量，同时有效利用泵修的自修力量，及时弥补管理漏洞，降低修理费用发生。
三、“四细一标”夯基础，消除盲点提效能
细化目标。对全年生产经营目标分级细化，确定项目组、基层队、班组、个人的分目标，继续健全横到边纵到底的内部承包控制网络,便于分解压力，落实责任。
细化管理制度。依据内控业务流程的性质，保证关键点的有效控制和业务流程的顺畅运行，对大队内现行的79个配套制度进行修订完善、压缩整合，提高制度的适用性和可操作性。
细化责任。一是进一步细化明确基层经营负责人岗位分工和职责。基层经营负责人履行好工作责任，落实好“三重一大”实施细则，对承包生产经营目标负有直接的经济责任。二是机关组室细化完善基层责任考核指标，把大队的决策有效地落实到具体考核指标上，以指标考核引导基层落实大队决策，监督执行基层抓好日常管理工作。三是进一步量化各个操作岗位职责，强化岗位责任制的学习，基层职工要精细干好日常工作，积极提出合理化建议。
细化考核。一是对大队生产经营考核细则本着操作性强、强化责任的原则进行细化、量化，修订完善。二是加大对基层队工作量及成本考核力度，年终根据基层队年度经营指标完成情况及各项指标占业绩奖的权重考核兑现。三是对项目组的考核增加了预算符合率和结算率等指标，指标完成情况与项目组成员的效益工资挂钩。
管理标准化。在执行规章制度、技术标准的基础上，认真总结生产经营管理中的先进经验和科学方法，形成规范的工作制度和流程，逐步做到管理标准化、工作数量化、考核科学化。
参考文献
[1]孔建芳. 浅议采油作业区经营管理向生产延伸的有效途径[J]. 科技风. 2009(12) .
[2]尹秀华. 改进石油企业成本管理思考[J]. 石油天然气学报. 2009(03).