论文部分内容阅读
摘 要： 在职业学校教学基层组织中，文化基础课教研室组织定位不明确、职能缺失、和专业教研室的矛盾是各校普遍存在的状况。作者建议恢复其应有的组织地位，提出有针对性的建议和解决办法。
关键词： 职业教育 文化基础课 教研室组织
当中等职业学校升格为五年一贯制高职后，招收的应届初中毕业生在校接受普通高中和高等职业技术教育两个阶段的培养，学校教学组织机构必须调整。社会功利化思想使职业学校过于追求办学经济效益，一切以专业课程为先，忽视人才终身发展所必需的知识储备。作为教育组织架构中的一个重要教学基层组织——文化基础课教研室倍受冷落，管理和发展处于停滞状态，不仅未能充分发挥应有作用，反而面临存废与否的危机。下面笔者以T职校为例，阐述此类教研室在组织机构中的生存状况，提出解决的办法。
一、组织结构变迁情况
文化基础课包括语文、数学和英语。2005年以前，T校作为中专校还未实行“两级职能型”管理，当时全校教务工作由教务科统辖。按学科下设四个教研室，分别是基础教研室和三个专业教研室，每个教研室再按课程类别划分教研组。这段时期内，文化基础课各教研组的地位与其他专业教研组的地位是同等的，由各教研室负责日常管理，受到教务科的统一领导。2005年学校升级为五年制高职校后，摈弃原有的中专管理模式，将原有的教学组织整合为四系一处。各系下设教研组，教务处被降至和系同级别，下面再成立基础部，统辖语文、英语、数学三个教研组。基础部统筹安排各项工作，但教研组校内地位降低。到2012年，四系并两系，基础部拆散，人员按两系需要分配至各系。教学工作由分管教学副校长具体负责，实行“校系两级职能型管理体制”，其组织结构为：学校？邛系？邛教研室？邛教师。一年后，因教师与学生人数不成比例，仅仅依靠本系教师，不但教学任务分配有困难，而且不利于平时统一的教研活动，文件精神傳达不畅通。于是学校设立语数外三个教研室，语文英语教研室归一系，数学教研室隶属另一系。教研室日常管理由各系负责，事实上仍未解决每学期排课的混乱状态。
二、机构设置中存在的问题
（一）组织定位不明确，出现职能偏失的现象。
教研室的分分合合体现其在学校内部地位的不稳定性和学校领导在管理上的不确定性和矛盾心态。管理者和普通教师对教研室组织属性表现出不确定、不清晰的态度，是职业学校普遍存在的问题，反映了他们在理论研究上的薄弱。随着办学规模的扩张，日常管理压力变大，教研室创设之初被赋予的职能远远不能满足教育事业发展管理上的需要，逐渐扩展为更复杂的属性。教研室越来越“名不副实”，教师想提高教学质量、加强科研的合作交流的愿望落空。在职业学校生存与发展的变革时期，如何理顺校内各个组织机构的关系，使教研室逐步摆脱行政角色，发挥其专业职能变得尤为迫切。
（二）学校管理机制运行不畅通。
目前大多数领导重视专业轻基础，对文化基础课教研缺少客观的认知和有效的指导，管理和监督不到位，很少有时间深入教学一线了解教研室的真实情况。文化基础课教研室分属两系，很多教学工作的布置却由学校层面或教学科研处直接下达，两个部门领导常因事先未统一标准而起分歧，教研室形同虚设。教研室虽然有工作计划，但因为学校没有一套能保证教研活动扎实有效进行的严格制度，从而造成教研室内部纪律松散，教研活动目标模糊，教研成果寥寥无几。
（三）两类教研室的潜在矛盾。
文化基础课教研室与专业课教研室的矛盾主要体现在两方面，一是校内两类教师地位不平等，二是工资收入差距大。《中华人民共和国教师法》明确指出：教师是履行教育教学职责的专业人员。既然是专业人员，那么教师所从事的教学工作理所当然就是专业性工作。但长期以来职业学校文化课教师是二等公民，“文化课人人能教”的言论严重损害文化基础课教师的专业自尊，是对教师劳动的歧视，对学生的极端不负责任。
三、重置文化基础课教研室的健康结构体系
（一）创建良性的外部环境。
良好的外部环境的建立，一靠教研室自觉争取有利于自身发展的各种机会；二要学校领导主动提供支持和帮扶，搭建促进教研室合理发展的平台。校系两级虽管理层次减少，但文化基础课教研室分散在各系，系领导都是专业课教师出身，对文化课的不了解直接导致相同信息在传递过程中“失真”，依附于专业会使文化基础课教研室失去自主行动的能力和自我负责的意识，活力被压制。因此，第一，必须把此类教研室从系中独立出来，由教务处直接领导，与系形成相互依存的鼎立格局，使得层级之间的讯息传达更为快捷通畅，不同性质的组织各司其职，功能得以充分发挥。第二，教研室要由懂文化课教育的人来领导，学校要给予该部门和其他系同等的地位和待遇，拥有自主决策和实践空间。教研室的行政工作由部门领导来承担，减弱教研室的行政属性，回归教科研的本源。
（二）优化人员结构。
教研室教师队伍要形成规模，6人以上才能建室，设教研室主任1名，职责范围是管理整个室内的各项工作。超过12人的教研室可以再设立副主任1人，协助主任完成工作。教研室主任人选应广泛征求室内全体教师的意见，集体讨论后再民主投票选举，其他行政部门无权干涉。教研室主任原则上应具备副教授及以上专业技术职称，如遇特殊情况，也可由教龄长、业绩特别突出、责任心强的本科学历讲师担任，聘期2年，可以连任。另外，本学科的校内外兼职教师应纳入教研室集中管理，在教学上同样受到教研室的监督。
（三）协调教研室间的关系。
组织管理者首要任务是修正自身观念。文化基础课为学生职业发展提供必要的基础知识，专业课侧重训练学生的职业基本技能，两者虽劳动特点不同，但教师的劳动地位是平等的，教育对象和教育目的是相同的，共同产品均为人格化的智能，不存在课程的贵贱之分。其次，严格执行省教育厅颁布的课程标准，考虑学生的长远利益，不随意削减文化基础课课时。最后，改革奖金分配制度，实行统一标准，不随意添加专业课系数。校方领导要真正走入教师生活，用制度去激励人，用感情去关怀人，用待遇去团结人，只有这样教研室建设、学校的整体和谐健康发展才会有可能。
关键词： 职业教育 文化基础课 教研室组织
当中等职业学校升格为五年一贯制高职后，招收的应届初中毕业生在校接受普通高中和高等职业技术教育两个阶段的培养，学校教学组织机构必须调整。社会功利化思想使职业学校过于追求办学经济效益，一切以专业课程为先，忽视人才终身发展所必需的知识储备。作为教育组织架构中的一个重要教学基层组织——文化基础课教研室倍受冷落，管理和发展处于停滞状态，不仅未能充分发挥应有作用，反而面临存废与否的危机。下面笔者以T职校为例，阐述此类教研室在组织机构中的生存状况，提出解决的办法。
一、组织结构变迁情况
文化基础课包括语文、数学和英语。2005年以前，T校作为中专校还未实行“两级职能型”管理，当时全校教务工作由教务科统辖。按学科下设四个教研室，分别是基础教研室和三个专业教研室，每个教研室再按课程类别划分教研组。这段时期内，文化基础课各教研组的地位与其他专业教研组的地位是同等的，由各教研室负责日常管理，受到教务科的统一领导。2005年学校升级为五年制高职校后，摈弃原有的中专管理模式，将原有的教学组织整合为四系一处。各系下设教研组，教务处被降至和系同级别，下面再成立基础部，统辖语文、英语、数学三个教研组。基础部统筹安排各项工作，但教研组校内地位降低。到2012年，四系并两系，基础部拆散，人员按两系需要分配至各系。教学工作由分管教学副校长具体负责，实行“校系两级职能型管理体制”，其组织结构为：学校？邛系？邛教研室？邛教师。一年后，因教师与学生人数不成比例，仅仅依靠本系教师，不但教学任务分配有困难，而且不利于平时统一的教研活动，文件精神傳达不畅通。于是学校设立语数外三个教研室，语文英语教研室归一系，数学教研室隶属另一系。教研室日常管理由各系负责，事实上仍未解决每学期排课的混乱状态。
二、机构设置中存在的问题
（一）组织定位不明确，出现职能偏失的现象。
教研室的分分合合体现其在学校内部地位的不稳定性和学校领导在管理上的不确定性和矛盾心态。管理者和普通教师对教研室组织属性表现出不确定、不清晰的态度，是职业学校普遍存在的问题，反映了他们在理论研究上的薄弱。随着办学规模的扩张，日常管理压力变大，教研室创设之初被赋予的职能远远不能满足教育事业发展管理上的需要，逐渐扩展为更复杂的属性。教研室越来越“名不副实”，教师想提高教学质量、加强科研的合作交流的愿望落空。在职业学校生存与发展的变革时期，如何理顺校内各个组织机构的关系，使教研室逐步摆脱行政角色，发挥其专业职能变得尤为迫切。
（二）学校管理机制运行不畅通。
目前大多数领导重视专业轻基础，对文化基础课教研缺少客观的认知和有效的指导，管理和监督不到位，很少有时间深入教学一线了解教研室的真实情况。文化基础课教研室分属两系，很多教学工作的布置却由学校层面或教学科研处直接下达，两个部门领导常因事先未统一标准而起分歧，教研室形同虚设。教研室虽然有工作计划，但因为学校没有一套能保证教研活动扎实有效进行的严格制度，从而造成教研室内部纪律松散，教研活动目标模糊，教研成果寥寥无几。
（三）两类教研室的潜在矛盾。
文化基础课教研室与专业课教研室的矛盾主要体现在两方面，一是校内两类教师地位不平等，二是工资收入差距大。《中华人民共和国教师法》明确指出：教师是履行教育教学职责的专业人员。既然是专业人员，那么教师所从事的教学工作理所当然就是专业性工作。但长期以来职业学校文化课教师是二等公民，“文化课人人能教”的言论严重损害文化基础课教师的专业自尊，是对教师劳动的歧视，对学生的极端不负责任。
三、重置文化基础课教研室的健康结构体系
（一）创建良性的外部环境。
良好的外部环境的建立，一靠教研室自觉争取有利于自身发展的各种机会；二要学校领导主动提供支持和帮扶，搭建促进教研室合理发展的平台。校系两级虽管理层次减少，但文化基础课教研室分散在各系，系领导都是专业课教师出身，对文化课的不了解直接导致相同信息在传递过程中“失真”，依附于专业会使文化基础课教研室失去自主行动的能力和自我负责的意识，活力被压制。因此，第一，必须把此类教研室从系中独立出来，由教务处直接领导，与系形成相互依存的鼎立格局，使得层级之间的讯息传达更为快捷通畅，不同性质的组织各司其职，功能得以充分发挥。第二，教研室要由懂文化课教育的人来领导，学校要给予该部门和其他系同等的地位和待遇，拥有自主决策和实践空间。教研室的行政工作由部门领导来承担，减弱教研室的行政属性，回归教科研的本源。
（二）优化人员结构。
教研室教师队伍要形成规模，6人以上才能建室，设教研室主任1名，职责范围是管理整个室内的各项工作。超过12人的教研室可以再设立副主任1人，协助主任完成工作。教研室主任人选应广泛征求室内全体教师的意见，集体讨论后再民主投票选举，其他行政部门无权干涉。教研室主任原则上应具备副教授及以上专业技术职称，如遇特殊情况，也可由教龄长、业绩特别突出、责任心强的本科学历讲师担任，聘期2年，可以连任。另外，本学科的校内外兼职教师应纳入教研室集中管理，在教学上同样受到教研室的监督。
（三）协调教研室间的关系。
组织管理者首要任务是修正自身观念。文化基础课为学生职业发展提供必要的基础知识，专业课侧重训练学生的职业基本技能，两者虽劳动特点不同，但教师的劳动地位是平等的，教育对象和教育目的是相同的，共同产品均为人格化的智能，不存在课程的贵贱之分。其次，严格执行省教育厅颁布的课程标准，考虑学生的长远利益，不随意削减文化基础课课时。最后，改革奖金分配制度，实行统一标准，不随意添加专业课系数。校方领导要真正走入教师生活，用制度去激励人，用感情去关怀人，用待遇去团结人，只有这样教研室建设、学校的整体和谐健康发展才会有可能。