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现代企业在生存与发展进程中，面临着竞争日益白日化，利润空间逐渐缩小。企业在发展中不断壮大自身的规模，在经营运转中资本数额增大，各项业务成本消耗增加，且消耗成本的范围也在逐渐扩大等等。这些都促使企业的管理者不得不关注经营管理方式的思考：如何改变才能适应国际、国内市场经济大环境的挑战，怎样建立并实施先进的财务管理体系，以实现企业的战略目标，促进其持续、健康、长久的发展。基于此，结合大型国有企业自身的实际，构建财务预算管理体系，对于提升其经济效益将具有重大的意义。
上世纪二十年代开始，预算管理在西方管理领域中实施应用，到六十年代已发展成为了全面预算管理，到目前，已成为企业在其日常生产经营和运转中进行规划与控制的重要工具。全面预算管理体系从内容上通常分为三大部分：经营预算、财务预算、资本预算。对于企业而言，财务预算贯穿于业务运营的全过程中，反映着预期的财务状况与经营成效，同时也是全面预算管理的核心部分。由此，在我国大多企业广泛应用，但就目前的推行情况来看，并不乐观。基于这样的情况，本文将结合大型国有企业自身的实际，构建财务预算管理体系，对于提升其经济效益，促进其健康、持续发展将具有重大的意义。
一、财务预算概念
预算（Budget）是企业对未来的生产经营活动进行科学、合理地规划，进行预计与测算，并围绕着资金流动这一企业主动脉，形成一整套切实可行的计划方案，为具体的活动提供监督与评价的标准，以确保企业既定目标顺利兑现。
所谓财务预算，就是对企业未来一段时间（一月、一季度、一年）能够反映财务状况等的相关指标计划的总称。现金预算是企业管理的重要工具，包括了企业在日常生产经营活动中各类现金收支的汇总，如销售、生产、资本等。企业进行现金预算的编制工作，有利于对日常现金的需求进行统筹安排、平衡与调度，以降低财务风险；预计资产负债表是反映期末各资产账户的预计余额，对企业的财务状况进行全面预测；预计利润表的编制，有助于企业及时掌握预期的盈利情况，适当调整经营策略，以降低经营风险。
二、构建国企财务预算管理体系的总体思路
（一）总体方案的确立。每一家企业都有着其未来经营的发展目标，大型国企亦不例外。因此，必须将其所设定的未来一段时期的经营发展规划作为基础，在构建过程中注重统一性与全面性，涵盖以财务管理为核心的各级指标、职能权限，并且要保持财务预算的系统与完整。
（二）完善公司组织结构的设置。在大型国企中构建财务预算管理体系，必须有完整的组织结构体系作为保障。因此，需要组建财务预算管理委员会（常设机构），以总经理为主导，财务经理具体实施，专门负责预算体系的构建、执行、控制、绩效考核、评价等工作。
（三）考核指标体系的构建。大型国企所构建的财务预算体系，能否与企业未来的经营发展目标紧密联系，能否充分发挥其内在的职能功能，最为关键的因素是企业是否构建了完善的绩效考核体系进行评价。因此，必须设计科学、合理的绩效考核指标。
（四）建立科学合理的保障体系，确保企业财务预算管理的施行。在企业内部进行全方位、全过程的财务预算管理，是一个动态且复杂的过程，包括多个要素。因此，必须将相关的财务要素联系起来，以保证执行过程的完整性，同时建立科学合理的保障体系，以保证企业执行过程的健康、有序。
三、构建国企财务预算体系
（一）财务预算内容。在大型国企中进行财务预算，其目的旨在通过对企业现金流等进行评价与预测，以确定各项业务所产生的影响。因此，在规划阶段，就必须结合公司的资产负债表、损益表与现金流量表，并且在确定公司的经营目标时，要按不同的时间周期，如年度、季度，并且还需结合资金流的情况，对目标实施动态的监测与控制，出现差异时及时进行调整以确保财务预算管理的效果。
以钢铁企业为例，由于其铁矿石、煤炭等原材料价格波动较大，尤其是因垄断等因素常致使价格升高，造成成本攀升。同时又因供求关系变化、经济大环境不景气等原因，造成钢铁产品价格下滑，企业效益欠佳。在实施财务预算时，必须以“销售定生产”、以“生产定采购”。根据当月（季、年）的订单来确定生产量，从而制定原材料采购预算，可以有效地降低市场风险。
（二）财务预算管理制度与组织构建。大型国企的财务预算管理是一项系统且复杂的体系，对运营过程中的各个方面均会涉及到。因此，要加强其制度与组织的建设，以提供有效的保障措施。主要包括三个方面的内容：一是基本制度，即对实施财务预算管理的目的、原则、组织机构等进行规定；二是工作制度，即对财务预算管理的各项工作内容、流程、形式等进行规定；三是责任制度，即对职责范围、工作标准、目标责任进行规定。
有了财务预算制度后，还需要具体执行和实施的机构。因此，这就需要建立相关的组织体系，一般包括决策、协调管理、责任管理三个层次的机构，分别具体负责制订、审核、协调、执行、控制工作。以大型国有钢铁企业为例，由于其规模较大，在实施财务预算管理所涉及范围较广，因此可以设立以董事会、总经理为主导的全职财务预算决策机构。具体工作由财务经理实施，在财务部门中内部分设日常管理、预算执行、预算监控、考评机构等，以保证该财务预算管理工作能够全方位地开展，健康、有序地进行。
（三）财务预算管理绩效考核体系。对于大型国企来说，财务管理的实施情况如何，或者是如何进行评价，是一个重要的问题。可将关键绩效指标法作为依据，将大型国企某一阶段的经营战略目标层层分解、细化，并将这些具体化的目标作为基础进行评价指标体系的构建。在此过程中，依据SMART原则，对不同层次的指标进行提炼，将整个绩效考核体系分为两个层次，并依次确定不同层级的指标。
以钢铁企业为例，针对财务预算的特点，并结合企业的经营目标，确定销售预算、生产预算、成本预算、现金预算四个一级指标。再根据经营战略目标，确定二级指标见表1。由于影响每一个一级指标的因素众多，如果全部纳入评价体系，既显得繁琐，也会造成在具体使用中极为不便，相反，如果评价指标体系过少，可能会不客观、不科学，甚至会产生偏差。因此在构建时采取了主成分分析法与层次分析法。 （四）财务预算管理的实施控制。在公司内部要实现全方位、多元化的财务预算管理，其具体下达、执行、控制将起着重要的职能作用。对于公司财务预算制定的各项目标能否成功兑现，起着决定性的作用。
财务预算的编制工作与任务下达工作方式相反，前者是自下而上进行，而后者则是自上而下展开。财务预算的编制工作是由相关的部门（如生产部门、采购部门等）各自编制某一时期的预算，再上报到决策机构，经汇总、审批后，最终完成编制。由决策机构将财务预算指标下达到各部门，通过细分、分解，下达到各员工处。在编制时，需要全员性参与其中，以制定出能与企业经营相适应、符合企业实际情况的预算目标；在任务下达时，必须清晰、准确地传达到各员工处，避免任务传递过程中的失真现象。
在财务预算任务经批复下达后，通过横向、纵向落实到企业的各部门、各岗位、各员工处，从而形成全方位的财务预算执行责任体系，由各部门负责人对本部门内财务预算管理进行监控、财务部门对各部门财务预算管理进监控。
在执行过程中，需要动态地对各项指标的完成情况进行监控，如果存在预算值与实际值之间存在较大的偏差，则要分析其原因，确定责任人，同时尽最大努力纠正偏差，以减少企业的损失。
在财务预算管理执行、控制后，将进入到绩效考核的环节。通常是分部门进行考核，如钢铁企业的生产部门为例，首先看整个部门工作任务的完成情况。如产品合格率达到100%，则给予适当奖励，由生产部门自行分配。通常生产部门在接到预算任务后，会将指标具体地分解到各小组或员工处，如型钢生产小组。因此，还需要对小组及员工个人的业绩情况进行，没有完成任务则受到处罚，超额完成任务或是节省了费用，则给予适当奖励。同时，针对优秀员工，在有晋升机会时将优先考虑。
由此，在财务预算实施过程中，建立科学、完善的绩效评价体系，并且与激励机制相结合，建立赏罚分明的奖惩制度，以提高员工的参与度，充分挖掘其工作潜力。
四、结语
财务预算管理与企业的资源与经营战略目标紧密结合，且具有系统性与复杂性。因此，通过科学、有效的财务预算管理，能促使企业适应外部不断变化的环境与激烈的竞争。另一方面，有助于企业对现有可支配资源进行科学、合理的配置，以提高各项资源的使用率和效率，同时增强集团战略的执行力，从而达到降低营运的风险。财务预算作为全面预算中的核心部分，对大型国有企业的持续、健康发展都着积极的意义。（作者单位为本钢板材股份有限公司财务部）
上世纪二十年代开始，预算管理在西方管理领域中实施应用，到六十年代已发展成为了全面预算管理，到目前，已成为企业在其日常生产经营和运转中进行规划与控制的重要工具。全面预算管理体系从内容上通常分为三大部分：经营预算、财务预算、资本预算。对于企业而言，财务预算贯穿于业务运营的全过程中，反映着预期的财务状况与经营成效，同时也是全面预算管理的核心部分。由此，在我国大多企业广泛应用，但就目前的推行情况来看，并不乐观。基于这样的情况，本文将结合大型国有企业自身的实际，构建财务预算管理体系，对于提升其经济效益，促进其健康、持续发展将具有重大的意义。
一、财务预算概念
预算（Budget）是企业对未来的生产经营活动进行科学、合理地规划，进行预计与测算，并围绕着资金流动这一企业主动脉，形成一整套切实可行的计划方案，为具体的活动提供监督与评价的标准，以确保企业既定目标顺利兑现。
所谓财务预算，就是对企业未来一段时间（一月、一季度、一年）能够反映财务状况等的相关指标计划的总称。现金预算是企业管理的重要工具，包括了企业在日常生产经营活动中各类现金收支的汇总，如销售、生产、资本等。企业进行现金预算的编制工作，有利于对日常现金的需求进行统筹安排、平衡与调度，以降低财务风险；预计资产负债表是反映期末各资产账户的预计余额，对企业的财务状况进行全面预测；预计利润表的编制，有助于企业及时掌握预期的盈利情况，适当调整经营策略，以降低经营风险。
二、构建国企财务预算管理体系的总体思路
（一）总体方案的确立。每一家企业都有着其未来经营的发展目标，大型国企亦不例外。因此，必须将其所设定的未来一段时期的经营发展规划作为基础，在构建过程中注重统一性与全面性，涵盖以财务管理为核心的各级指标、职能权限，并且要保持财务预算的系统与完整。
（二）完善公司组织结构的设置。在大型国企中构建财务预算管理体系，必须有完整的组织结构体系作为保障。因此，需要组建财务预算管理委员会（常设机构），以总经理为主导，财务经理具体实施，专门负责预算体系的构建、执行、控制、绩效考核、评价等工作。
（三）考核指标体系的构建。大型国企所构建的财务预算体系，能否与企业未来的经营发展目标紧密联系，能否充分发挥其内在的职能功能，最为关键的因素是企业是否构建了完善的绩效考核体系进行评价。因此，必须设计科学、合理的绩效考核指标。
（四）建立科学合理的保障体系，确保企业财务预算管理的施行。在企业内部进行全方位、全过程的财务预算管理，是一个动态且复杂的过程，包括多个要素。因此，必须将相关的财务要素联系起来，以保证执行过程的完整性，同时建立科学合理的保障体系，以保证企业执行过程的健康、有序。
三、构建国企财务预算体系
（一）财务预算内容。在大型国企中进行财务预算，其目的旨在通过对企业现金流等进行评价与预测，以确定各项业务所产生的影响。因此，在规划阶段，就必须结合公司的资产负债表、损益表与现金流量表，并且在确定公司的经营目标时，要按不同的时间周期，如年度、季度，并且还需结合资金流的情况，对目标实施动态的监测与控制，出现差异时及时进行调整以确保财务预算管理的效果。
以钢铁企业为例，由于其铁矿石、煤炭等原材料价格波动较大，尤其是因垄断等因素常致使价格升高，造成成本攀升。同时又因供求关系变化、经济大环境不景气等原因，造成钢铁产品价格下滑，企业效益欠佳。在实施财务预算时，必须以“销售定生产”、以“生产定采购”。根据当月（季、年）的订单来确定生产量，从而制定原材料采购预算，可以有效地降低市场风险。
（二）财务预算管理制度与组织构建。大型国企的财务预算管理是一项系统且复杂的体系，对运营过程中的各个方面均会涉及到。因此，要加强其制度与组织的建设，以提供有效的保障措施。主要包括三个方面的内容：一是基本制度，即对实施财务预算管理的目的、原则、组织机构等进行规定；二是工作制度，即对财务预算管理的各项工作内容、流程、形式等进行规定；三是责任制度，即对职责范围、工作标准、目标责任进行规定。
有了财务预算制度后，还需要具体执行和实施的机构。因此，这就需要建立相关的组织体系，一般包括决策、协调管理、责任管理三个层次的机构，分别具体负责制订、审核、协调、执行、控制工作。以大型国有钢铁企业为例，由于其规模较大，在实施财务预算管理所涉及范围较广，因此可以设立以董事会、总经理为主导的全职财务预算决策机构。具体工作由财务经理实施，在财务部门中内部分设日常管理、预算执行、预算监控、考评机构等，以保证该财务预算管理工作能够全方位地开展，健康、有序地进行。
（三）财务预算管理绩效考核体系。对于大型国企来说，财务管理的实施情况如何，或者是如何进行评价，是一个重要的问题。可将关键绩效指标法作为依据，将大型国企某一阶段的经营战略目标层层分解、细化，并将这些具体化的目标作为基础进行评价指标体系的构建。在此过程中，依据SMART原则，对不同层次的指标进行提炼，将整个绩效考核体系分为两个层次，并依次确定不同层级的指标。
以钢铁企业为例，针对财务预算的特点，并结合企业的经营目标，确定销售预算、生产预算、成本预算、现金预算四个一级指标。再根据经营战略目标，确定二级指标见表1。由于影响每一个一级指标的因素众多，如果全部纳入评价体系，既显得繁琐，也会造成在具体使用中极为不便，相反，如果评价指标体系过少，可能会不客观、不科学，甚至会产生偏差。因此在构建时采取了主成分分析法与层次分析法。 （四）财务预算管理的实施控制。在公司内部要实现全方位、多元化的财务预算管理，其具体下达、执行、控制将起着重要的职能作用。对于公司财务预算制定的各项目标能否成功兑现，起着决定性的作用。
财务预算的编制工作与任务下达工作方式相反，前者是自下而上进行，而后者则是自上而下展开。财务预算的编制工作是由相关的部门（如生产部门、采购部门等）各自编制某一时期的预算，再上报到决策机构，经汇总、审批后，最终完成编制。由决策机构将财务预算指标下达到各部门，通过细分、分解，下达到各员工处。在编制时，需要全员性参与其中，以制定出能与企业经营相适应、符合企业实际情况的预算目标；在任务下达时，必须清晰、准确地传达到各员工处，避免任务传递过程中的失真现象。
在财务预算任务经批复下达后，通过横向、纵向落实到企业的各部门、各岗位、各员工处，从而形成全方位的财务预算执行责任体系，由各部门负责人对本部门内财务预算管理进行监控、财务部门对各部门财务预算管理进监控。
在执行过程中，需要动态地对各项指标的完成情况进行监控，如果存在预算值与实际值之间存在较大的偏差，则要分析其原因，确定责任人，同时尽最大努力纠正偏差，以减少企业的损失。
在财务预算管理执行、控制后，将进入到绩效考核的环节。通常是分部门进行考核，如钢铁企业的生产部门为例，首先看整个部门工作任务的完成情况。如产品合格率达到100%，则给予适当奖励，由生产部门自行分配。通常生产部门在接到预算任务后，会将指标具体地分解到各小组或员工处，如型钢生产小组。因此，还需要对小组及员工个人的业绩情况进行，没有完成任务则受到处罚，超额完成任务或是节省了费用，则给予适当奖励。同时，针对优秀员工，在有晋升机会时将优先考虑。
由此，在财务预算实施过程中，建立科学、完善的绩效评价体系，并且与激励机制相结合，建立赏罚分明的奖惩制度，以提高员工的参与度，充分挖掘其工作潜力。
四、结语
财务预算管理与企业的资源与经营战略目标紧密结合，且具有系统性与复杂性。因此，通过科学、有效的财务预算管理，能促使企业适应外部不断变化的环境与激烈的竞争。另一方面，有助于企业对现有可支配资源进行科学、合理的配置，以提高各项资源的使用率和效率，同时增强集团战略的执行力，从而达到降低营运的风险。财务预算作为全面预算中的核心部分，对大型国有企业的持续、健康发展都着积极的意义。（作者单位为本钢板材股份有限公司财务部）