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摘要 资本运营是一个复杂的过程，也是一门高超的艺术。随着我国资本市场的不断发展完善，企业资本投资的日趋广泛，企业集团的资本运营越来越受到各方面的重视。企业集团在进行资本运营的过程中，如何评价其资本运营绩效以及如何有针对性地改善企业集团资本运营绩效尤为重要。本文结合中国企业集团的具体情况，以企业集团资本运营绩效为主线，针对如何评价企业集团资本运营绩效，以及如何改善企业集团资本运营绩效进行了阐述。
关键词 企业集团 资本运营 绩效评价
中图分类号：文献标识码：A
随着市场经济的纵深发展、现代企业制度的逐步建立，资本运营的绩效评价的方法，已为很多企业集团接受和采用。由于我国资本运营绩效研究起步晚，还存在一些认识上的偏差；资本运营结构的参差不齐，市场经济体制下市场变幻莫测；企业的经营情况存在着很大的不确定性等原因，使企业集团运营绩效面临着很大的漏洞，企业集团如果无视这些风险的存在而进行盲目扩张、兼并、合营等，其结果可能事与愿违。所以有必要对于资本运营下的绩效进行深入研究，才能避免问题的产生，获得更好的经济效益。
资本经营对企业集团而言是一个永恒的话题。在企业改革的过程中，资本运营在企业集团经营中处于核心地位，即建立健全资本管理制度，防止资本流失，实现资本的保值与增值。因此，在资本运营过程中，如何评价资本运营的绩效，以及如何有针对性地改善企业资本运营的绩效尤为重要。
一、影响我国企业集团资本运营绩效的主要问题
（一）企业集团法人治理结构方面。
企业集团的法人治理结构完善与否直接关系到企业集团资本运营的绩效。如果企业集团在法人治理结构方面存在较为严重的缺陷将会导致：内部人控制、管理者以投机心态经营企业、企业集团频频出现管理失控、资产大量流失、业绩萎靡不振，造成企业集团资本运营绩效不佳。
由于我国在计划经济条件下形成的“以国有经济为主体”的占有结构至今未得到根本改变，但同时却又要求“政企职责分开”，在国有企业中已普遍形成了一种“所有者缺位”的状况。由此造成在国有企业、国有控股企业以及国有上市公司中，均已形成事实上的内部人控制、而非所有者控制的局面。这样经营者实际上掌握了企业的控制权，而对经营者的监督约束机制却没能相应健全。
（二）战略发展规划方面。
企业集团在进行资本运营时，是否进行科学的战略规划以及资本运营是否符合战略规划，直接关系到企业集团资本运营的绩效。我国企业集团在进行资本运营时往往缺乏科学系统的战略规划，而盲目追求企业集团资产规模的快速膨胀，对资本扩张后企业集团的整体效益及成长能力的增长重视不够，必然导致企业集团资本运营绩效不佳。
（三）资本控制体系方面。
1、预算制度形同虚设，资金管理有章无序。相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生產经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新还旧来维持经营；有的企业预算不切实际，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。
2、监督、控制、考核不方。有的企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底财务状况说不清，财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，加上内部审计制度不健全，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，资金跑冒滴漏依然严重。由于片面追求利润指标，往往年度考核时经营绩效好似正常，但一到新班子上任清产核账时，潜亏问题暴露。
3、资金分散，使用效率低下。大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重。有的集团内部一方面大量资金闲置，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司。
二、改善我国企业集团资本运营绩效的相应对策
（一）完善企业集团的法人治理结构。
1、集团公司法人治理结构的科学架构。
现代企业的法人治理结构应是：第一，股东作为所有者掌握着最终控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推举或不推举直接到起诉某位董事的权利。但是一旦授权董事会负责公司经营管理后，股东就不能随意干预董事会的决策；第二，董事会作为法人财产的代表，受股东利益的制约，对公司重大问题进行决策，拥有支配公司法人财产的权力，并负责聘任及监督制约经理；第三，通过设立独立董事，强化董事会决策的客观性；第四，经理人员受聘于董事会，主管公司日常经营业务，在董事会授权范围内，经理人员有权决策，但经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会的授权范围，经理人员经营绩效的优劣，也要受到董事会的监督和评判；第五，监事会的主要职责是对公司经理特别是董事进行监督，使其不要违法，即检查其行为法律适当性。
2、健全集团公司法人治理结构时应注意的问题。
第一：一举实现所有、决策、经营三权分离，建立所有、决策、经营三权制衡体制。第二：社会化，知识化的董事会制度实质是，以这些知名人士的名誉，社会地位为抵押，换取他们的责任心。第三、最重要的是，企业真正获得了经营自主权，经营也得到了有效监督和制衡。
（二）加强企业集团的战略管理。
1、一体化战略。企业集团实施这种战略时通常采用企业购并的方式，企业购并是市场竞争的最高级形式。
对购并企业而言，通常有以下利益：第一，通过横向一体化可以多快好省地扩张资本控制规模和资源经营规模，而且购并比新投资建厂更容易避开市场进入障碍和获得目标企业的管理技术人才及其他知识资本；第二，纵向购并可以分散和减少企业集团的经营风险，如可以获得对销售网络和供应渠道的控制等。
2、多元化经营战略。多元化经营战略的出发点在于，企业集团可以避免对单一产业的依赖。但多元化也经常使企业集团的经营面临着威胁，它容易导致企业集团资源分散，丧失核心竞争优势。因此企业集团实行多元化战略时必需审时度势谨慎决策。
3、竞争战略。首先，市场竞争。这往往是生产同类产品的集团之间势均力敌的竞争，主要表现在广告促销、新技术／新产品的推出价格战等等。其次，资源竞争。包括对资金、原材料、熟练劳动力的特别是人才的竞争，以及对情报信息、商标、专利等知识资本的竞争；再者，政策竞争。政策是一种特殊资源，政策竞争往往旨在从特殊行业获得经营许可、政府采购、科研资助和国家设施工程中获得利益，以利于集团自身的发展。
（三）健全企业集团的资本控制体系。
1、健全企业集团的财务机构和财务基本制度。
（1）财务与会计的区别不仅存在于理论上，更应该体现于管理实践中，从具体工作性质来看，财务与会计对资金运动管理的侧重点是不同的，会计工作以进行核算、提供翔实的会计报表为基本内容，其参与管理是一种间接行为；而财务则是一种直接性的管理活动，通过利用、分析会计核算数据，综合考虑其他影响因素，确定企业集团的筹资、投资、股利分配政策等。
（2）建立完备的内部管理制度。为了使企业集团的财务管理有良好的工作秩序，需要建立的财务管理制度有：财产物资、货币资金收支的管理及清查盘点制度。岗位责任制。通过《公司章程》和内部岗位责任制，明确划分各部门自主工作、又能相互约束，步调一致，实现财务管理的高效、有序运转。财务管理基本业务程序制度。
（3）实施有效的预算管理制度。预算控制是管理控制中使用最广泛的一种方法，是协助企业管理人员履行各项管理功能的一种重要工具。
2、实施有效的预算控制。
预算编制，经过部门编制，公司领导审核，提出修改意见，返回部门重新修改，公司领导批准。通过这种共同参加的预算编制方式，能够促进员工实施预算的动力并且接受预算的目标，能提供使员工与奖惩联系起来的信息。为了能够达到控制的目的，则需要对预算实际执行情况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
（作者：东北财经大学会计学博士生，辽宁对外经贸学院财经系教授，主要从事财务管理、成本会计研究）
参考文献：
[1]赵俊芝. 资本运营浅解.现代经济信息,2010,(8):57-60.
关键词 企业集团 资本运营 绩效评价
中图分类号：文献标识码：A
随着市场经济的纵深发展、现代企业制度的逐步建立，资本运营的绩效评价的方法，已为很多企业集团接受和采用。由于我国资本运营绩效研究起步晚，还存在一些认识上的偏差；资本运营结构的参差不齐，市场经济体制下市场变幻莫测；企业的经营情况存在着很大的不确定性等原因，使企业集团运营绩效面临着很大的漏洞，企业集团如果无视这些风险的存在而进行盲目扩张、兼并、合营等，其结果可能事与愿违。所以有必要对于资本运营下的绩效进行深入研究，才能避免问题的产生，获得更好的经济效益。
资本经营对企业集团而言是一个永恒的话题。在企业改革的过程中，资本运营在企业集团经营中处于核心地位，即建立健全资本管理制度，防止资本流失，实现资本的保值与增值。因此，在资本运营过程中，如何评价资本运营的绩效，以及如何有针对性地改善企业资本运营的绩效尤为重要。
一、影响我国企业集团资本运营绩效的主要问题
（一）企业集团法人治理结构方面。
企业集团的法人治理结构完善与否直接关系到企业集团资本运营的绩效。如果企业集团在法人治理结构方面存在较为严重的缺陷将会导致：内部人控制、管理者以投机心态经营企业、企业集团频频出现管理失控、资产大量流失、业绩萎靡不振，造成企业集团资本运营绩效不佳。
由于我国在计划经济条件下形成的“以国有经济为主体”的占有结构至今未得到根本改变，但同时却又要求“政企职责分开”，在国有企业中已普遍形成了一种“所有者缺位”的状况。由此造成在国有企业、国有控股企业以及国有上市公司中，均已形成事实上的内部人控制、而非所有者控制的局面。这样经营者实际上掌握了企业的控制权，而对经营者的监督约束机制却没能相应健全。
（二）战略发展规划方面。
企业集团在进行资本运营时，是否进行科学的战略规划以及资本运营是否符合战略规划，直接关系到企业集团资本运营的绩效。我国企业集团在进行资本运营时往往缺乏科学系统的战略规划，而盲目追求企业集团资产规模的快速膨胀，对资本扩张后企业集团的整体效益及成长能力的增长重视不够，必然导致企业集团资本运营绩效不佳。
（三）资本控制体系方面。
1、预算制度形同虚设，资金管理有章无序。相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生產经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新还旧来维持经营；有的企业预算不切实际，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。
2、监督、控制、考核不方。有的企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底财务状况说不清，财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，加上内部审计制度不健全，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，资金跑冒滴漏依然严重。由于片面追求利润指标，往往年度考核时经营绩效好似正常，但一到新班子上任清产核账时，潜亏问题暴露。
3、资金分散，使用效率低下。大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重。有的集团内部一方面大量资金闲置，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司。
二、改善我国企业集团资本运营绩效的相应对策
（一）完善企业集团的法人治理结构。
1、集团公司法人治理结构的科学架构。
现代企业的法人治理结构应是：第一，股东作为所有者掌握着最终控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推举或不推举直接到起诉某位董事的权利。但是一旦授权董事会负责公司经营管理后，股东就不能随意干预董事会的决策；第二，董事会作为法人财产的代表，受股东利益的制约，对公司重大问题进行决策，拥有支配公司法人财产的权力，并负责聘任及监督制约经理；第三，通过设立独立董事，强化董事会决策的客观性；第四，经理人员受聘于董事会，主管公司日常经营业务，在董事会授权范围内，经理人员有权决策，但经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会的授权范围，经理人员经营绩效的优劣，也要受到董事会的监督和评判；第五，监事会的主要职责是对公司经理特别是董事进行监督，使其不要违法，即检查其行为法律适当性。
2、健全集团公司法人治理结构时应注意的问题。
第一：一举实现所有、决策、经营三权分离，建立所有、决策、经营三权制衡体制。第二：社会化，知识化的董事会制度实质是，以这些知名人士的名誉，社会地位为抵押，换取他们的责任心。第三、最重要的是，企业真正获得了经营自主权，经营也得到了有效监督和制衡。
（二）加强企业集团的战略管理。
1、一体化战略。企业集团实施这种战略时通常采用企业购并的方式，企业购并是市场竞争的最高级形式。
对购并企业而言，通常有以下利益：第一，通过横向一体化可以多快好省地扩张资本控制规模和资源经营规模，而且购并比新投资建厂更容易避开市场进入障碍和获得目标企业的管理技术人才及其他知识资本；第二，纵向购并可以分散和减少企业集团的经营风险，如可以获得对销售网络和供应渠道的控制等。
2、多元化经营战略。多元化经营战略的出发点在于，企业集团可以避免对单一产业的依赖。但多元化也经常使企业集团的经营面临着威胁，它容易导致企业集团资源分散，丧失核心竞争优势。因此企业集团实行多元化战略时必需审时度势谨慎决策。
3、竞争战略。首先，市场竞争。这往往是生产同类产品的集团之间势均力敌的竞争，主要表现在广告促销、新技术／新产品的推出价格战等等。其次，资源竞争。包括对资金、原材料、熟练劳动力的特别是人才的竞争，以及对情报信息、商标、专利等知识资本的竞争；再者，政策竞争。政策是一种特殊资源，政策竞争往往旨在从特殊行业获得经营许可、政府采购、科研资助和国家设施工程中获得利益，以利于集团自身的发展。
（三）健全企业集团的资本控制体系。
1、健全企业集团的财务机构和财务基本制度。
（1）财务与会计的区别不仅存在于理论上，更应该体现于管理实践中，从具体工作性质来看，财务与会计对资金运动管理的侧重点是不同的，会计工作以进行核算、提供翔实的会计报表为基本内容，其参与管理是一种间接行为；而财务则是一种直接性的管理活动，通过利用、分析会计核算数据，综合考虑其他影响因素，确定企业集团的筹资、投资、股利分配政策等。
（2）建立完备的内部管理制度。为了使企业集团的财务管理有良好的工作秩序，需要建立的财务管理制度有：财产物资、货币资金收支的管理及清查盘点制度。岗位责任制。通过《公司章程》和内部岗位责任制，明确划分各部门自主工作、又能相互约束，步调一致，实现财务管理的高效、有序运转。财务管理基本业务程序制度。
（3）实施有效的预算管理制度。预算控制是管理控制中使用最广泛的一种方法，是协助企业管理人员履行各项管理功能的一种重要工具。
2、实施有效的预算控制。
预算编制，经过部门编制，公司领导审核，提出修改意见，返回部门重新修改，公司领导批准。通过这种共同参加的预算编制方式，能够促进员工实施预算的动力并且接受预算的目标，能提供使员工与奖惩联系起来的信息。为了能够达到控制的目的，则需要对预算实际执行情况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
（作者：东北财经大学会计学博士生，辽宁对外经贸学院财经系教授，主要从事财务管理、成本会计研究）
参考文献：
[1]赵俊芝. 资本运营浅解.现代经济信息,2010,(8):57-60.