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从陆家嘴地铁站一号口出站步行三分钟，或是从东昌路轮渡码头下船步行十分钟，旁边是东方明珠，金茂大厦，环球金融中心，从商场的大玻璃窗望出去可以看到无敌的浦江夜景，这就是正大广场。得天独厚的地理位置，几乎不可能再有被复制的可能——这似乎是浦东许多投资项目普遍的特点：没有前车之鉴，只有独一无二。
我们已经习惯在寸土寸金的陆家嘴有这样一处不见天日便可购物、吃饭、跳舞、看电影、打电动，甚至玩溜冰的极乐世界，然而，这样一个正大广场，并不是天然就在那里的。或许有人会说，这样钻石级别的地段，已经不需要经营者再拥有规划的智慧，只要有坐等着数钱的耐心。当我们见到今天的正大广场中如织的人流，也许不能相信，实际上，仅仅在三年前，商场中的商铺空置率仍然接近40%，十三层的商场，六层以上几乎完全空置。对一个大型的“销品茂”（Shopping Mall）来说，这意味着铁板钉钉的亏损。比起鲜花拥簇的当下，回忆总是显得黯淡，也不太真实。回顾正大的历史，其发展曲折令人想起安东尼奥尼在《云上的日子》里讲述的那个故事：我们走得太快，灵魂会跟不上。而所谓的“浦东奇迹”就像世界上绝大多数奇迹一样，只不过是探索和努力的累积。
一张完全空白的规划纸，很容易激起人们要创造“顶级某某中心”的雄心壮志。在正大广场2002年正式开业之前，它最初的定位也是如此——顶级购物中心。而对于什么是顶级，是顶级的消费者？还是顶级的品牌商？是国内顶级？还是国际顶级？国内的消费群体是否已经拥有顶级的购买力？国际顶级品牌又是否有胃口入驻前景不明的新开发区？以“顶级”为关键词的定位，不仅内涵匮乏，外延模糊，显然也缺乏市场调查和分析的诚意。当时，写字楼聚集在上证交易所附近，光顾正大广场的大多是外地观光客，消费能力不强，故商场被迫接受连年亏损。这其中固然有周边消费市场尚未成熟的原因，更大一部分的责任应该归结于决策层的审慎不足。
幸运的是，正大广场并没有因此以倒闭或被收购收场。这固然有集团坚定的投资决心作支撑，更重要的恐怕是因为它在地价上的盈利已经大大超过了大家的预期，这一次，身体又跑在了灵魂前面。根据戴维斯市场研究及开发顾问部提供的数据，2005年“浦东中央商务区”甲级写字楼租金比1999年同比增长了接近60%，而“浦西非中央商务区”甲级写字楼租金仅比1999年同比增长了20%多。正大广场，显然坐落于表现最好的“浦东中央商务区”范围之内。由此，正大广场落入了一个奇怪的境地：在地产界得到的好评，远远多于在商业界得到的敬佩。业内人士曾多次评论说，这个项目从1996年拿到土地后，其地价的升值大大超过了购物中心本身的盈利（如果有的话），因此堪称地产运营的典型成功案例。如此剑走偏锋的赞许，对公司的管理层来说，某种程度上，无异于一种羞辱。
尽管“时势造英雄”在大多数时候更接近真相，仍然有一个人，在正大广场扭亏为赢的战场上，无论如何都不可能被忽视，那就是司徒文聪。在2005年正大集团决策层引进他为正大广场总裁之前，他已经是打造过“新天地”的炙手可热的人物。他委托美国和新加坡的第三方咨询公司进行调查，发现上海乃至华东地区最缺的是以家庭为核心的，有大批的娱乐项目和餐饮项目的购物中心。给司徒文聪印象最深的有三点：第一，上海中产阶层消费能力的增长远远超过其他人群；第二，上海还没有一个可供家庭周末消费的固定去处，算上长风公园，西郊动物园和外滩，被提及率也只有10％多一点。第三，在国内ESPRIT、艾格和佐丹奴等品牌是大部分人购物的品牌，但这些仅仅是国际市场上的末流品牌，而如今国际上非常受欢迎的fast fashion品牌，国内基本没有形成气候。据分析，服装平均每天的贬值幅度为0.7％，因此H&M才会提出像麦当劳一样消费时装。这种风尚在国内的认同，应该由具有前瞻性的“销品茂”来引领。
一般说来，商业地产是经济增长的产物，在城市发展中后期，尤其当居民自住房比例提升，社区慢慢完善，商务区域渐渐成熟，经济模式会从投资拉动转向消费拉动为主。这份调查让正大广场的决策层瞄准了购买力逐步提升，群体规模越来越大的城市“新中产阶级”，这正是从“图本主义”转向“人本主义”的标志。
就这样，一个好像曾经要和南京西路恒隆广场一较高下的“顶级购物中心”，灵活地转舵成一处面向中产家庭的消费、娱乐、生活中心，先后引进室内真冰溜冰场、KTV、健身馆、美容美体馆等设施，临江餐厅星罗棋布，短短半年时间内，就陆续引入了Zara、H&M、汤姆小熊、玩具反斗城等一批国际服装、娱乐、玩具品牌，空置率从40%下降到了1%。如今，正大广场已经成为中产家庭周末的重要休闲场所，人流量比原来上升一倍以上，收入比原来增加两倍以上，持续增加的浦西客源足以证明它已经突破了地域的边界，不仅仅是浦东的正大，还是整个上海的正大。现在它已经可以理直气壮地甩掉“炒地暴发”的闲言碎语，成为商业运作历史上的一个精彩案例。窥一斑而知全豹，正大不仅让自己的灵魂跟上了脚步，更可以作为外资集团和浦东开发区之间排异、磨合，乃至互相增进的典型故事。
2008年下半年，司徒文聪功成身退，离开正大，成为美国黑石基金在中国的资产管理运作负责人，正大决策层再次易主，一时，黑石意图收购正大以及正大辟谣的种种消息甚嚣尘上。2002年，2005年，2008年，好像每隔三年，正大广场就会面临一些重大的变动和挑战。在风起云涌，瞬息万变的商业界，没有一劳永逸，也没有坐吃山空，正大必须面对层出不穷的挑战，来对应浦东的变化，上海的变化，乃至全球的变化。与其说经济的本质是周期性，不如说经济的本质是不可逆。开弓没有回头箭，谁都不会有旁门，左径，回头路，谁都不会有真正的导师，先知，大风大浪中，凭的只能是对局势判断的果决，和对消费者的诚意。
我们已经习惯在寸土寸金的陆家嘴有这样一处不见天日便可购物、吃饭、跳舞、看电影、打电动，甚至玩溜冰的极乐世界，然而，这样一个正大广场，并不是天然就在那里的。或许有人会说，这样钻石级别的地段，已经不需要经营者再拥有规划的智慧，只要有坐等着数钱的耐心。当我们见到今天的正大广场中如织的人流，也许不能相信，实际上，仅仅在三年前，商场中的商铺空置率仍然接近40%，十三层的商场，六层以上几乎完全空置。对一个大型的“销品茂”（Shopping Mall）来说，这意味着铁板钉钉的亏损。比起鲜花拥簇的当下，回忆总是显得黯淡，也不太真实。回顾正大的历史，其发展曲折令人想起安东尼奥尼在《云上的日子》里讲述的那个故事：我们走得太快，灵魂会跟不上。而所谓的“浦东奇迹”就像世界上绝大多数奇迹一样，只不过是探索和努力的累积。
一张完全空白的规划纸，很容易激起人们要创造“顶级某某中心”的雄心壮志。在正大广场2002年正式开业之前，它最初的定位也是如此——顶级购物中心。而对于什么是顶级，是顶级的消费者？还是顶级的品牌商？是国内顶级？还是国际顶级？国内的消费群体是否已经拥有顶级的购买力？国际顶级品牌又是否有胃口入驻前景不明的新开发区？以“顶级”为关键词的定位，不仅内涵匮乏，外延模糊，显然也缺乏市场调查和分析的诚意。当时，写字楼聚集在上证交易所附近，光顾正大广场的大多是外地观光客，消费能力不强，故商场被迫接受连年亏损。这其中固然有周边消费市场尚未成熟的原因，更大一部分的责任应该归结于决策层的审慎不足。
幸运的是，正大广场并没有因此以倒闭或被收购收场。这固然有集团坚定的投资决心作支撑，更重要的恐怕是因为它在地价上的盈利已经大大超过了大家的预期，这一次，身体又跑在了灵魂前面。根据戴维斯市场研究及开发顾问部提供的数据，2005年“浦东中央商务区”甲级写字楼租金比1999年同比增长了接近60%，而“浦西非中央商务区”甲级写字楼租金仅比1999年同比增长了20%多。正大广场，显然坐落于表现最好的“浦东中央商务区”范围之内。由此，正大广场落入了一个奇怪的境地：在地产界得到的好评，远远多于在商业界得到的敬佩。业内人士曾多次评论说，这个项目从1996年拿到土地后，其地价的升值大大超过了购物中心本身的盈利（如果有的话），因此堪称地产运营的典型成功案例。如此剑走偏锋的赞许，对公司的管理层来说，某种程度上，无异于一种羞辱。
尽管“时势造英雄”在大多数时候更接近真相，仍然有一个人，在正大广场扭亏为赢的战场上，无论如何都不可能被忽视，那就是司徒文聪。在2005年正大集团决策层引进他为正大广场总裁之前，他已经是打造过“新天地”的炙手可热的人物。他委托美国和新加坡的第三方咨询公司进行调查，发现上海乃至华东地区最缺的是以家庭为核心的，有大批的娱乐项目和餐饮项目的购物中心。给司徒文聪印象最深的有三点：第一，上海中产阶层消费能力的增长远远超过其他人群；第二，上海还没有一个可供家庭周末消费的固定去处，算上长风公园，西郊动物园和外滩，被提及率也只有10％多一点。第三，在国内ESPRIT、艾格和佐丹奴等品牌是大部分人购物的品牌，但这些仅仅是国际市场上的末流品牌，而如今国际上非常受欢迎的fast fashion品牌，国内基本没有形成气候。据分析，服装平均每天的贬值幅度为0.7％，因此H&M才会提出像麦当劳一样消费时装。这种风尚在国内的认同，应该由具有前瞻性的“销品茂”来引领。
一般说来，商业地产是经济增长的产物，在城市发展中后期，尤其当居民自住房比例提升，社区慢慢完善，商务区域渐渐成熟，经济模式会从投资拉动转向消费拉动为主。这份调查让正大广场的决策层瞄准了购买力逐步提升，群体规模越来越大的城市“新中产阶级”，这正是从“图本主义”转向“人本主义”的标志。
就这样，一个好像曾经要和南京西路恒隆广场一较高下的“顶级购物中心”，灵活地转舵成一处面向中产家庭的消费、娱乐、生活中心，先后引进室内真冰溜冰场、KTV、健身馆、美容美体馆等设施，临江餐厅星罗棋布，短短半年时间内，就陆续引入了Zara、H&M、汤姆小熊、玩具反斗城等一批国际服装、娱乐、玩具品牌，空置率从40%下降到了1%。如今，正大广场已经成为中产家庭周末的重要休闲场所，人流量比原来上升一倍以上，收入比原来增加两倍以上，持续增加的浦西客源足以证明它已经突破了地域的边界，不仅仅是浦东的正大，还是整个上海的正大。现在它已经可以理直气壮地甩掉“炒地暴发”的闲言碎语，成为商业运作历史上的一个精彩案例。窥一斑而知全豹，正大不仅让自己的灵魂跟上了脚步，更可以作为外资集团和浦东开发区之间排异、磨合，乃至互相增进的典型故事。
2008年下半年，司徒文聪功成身退，离开正大，成为美国黑石基金在中国的资产管理运作负责人，正大决策层再次易主，一时，黑石意图收购正大以及正大辟谣的种种消息甚嚣尘上。2002年，2005年，2008年，好像每隔三年，正大广场就会面临一些重大的变动和挑战。在风起云涌，瞬息万变的商业界，没有一劳永逸，也没有坐吃山空，正大必须面对层出不穷的挑战，来对应浦东的变化，上海的变化，乃至全球的变化。与其说经济的本质是周期性，不如说经济的本质是不可逆。开弓没有回头箭，谁都不会有旁门，左径，回头路，谁都不会有真正的导师，先知，大风大浪中，凭的只能是对局势判断的果决，和对消费者的诚意。