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摘要：企业要发展，人才是关键。民营企业必须正视人力资源管理中存在的问题，采取措施加以解决，企业才能获得长期发展的动力。本文从民营企业家族式管理方式的改革、为人力资源管理提供良好的环境、提高企业老板自身素质、积极做好对人才的选拔、使用和合理配置、根据企业实际循序渐进采用人力资源管理方法、完善激励和约束机制、加强内部员工尤其是管理人员的培训和开发等七个方面对提高民营企业人力资源管理水平提出了对策及建议。
关键词：民营企业 人力资源管理 对策
[中图分类号]F121.23 [文献标识码]A [文章编号]1009—9646(2009)1—0058—03
企业要发展，人才是关键。民营企业必须正视人力资源管理中存在的问题，采取措施加以解决，企业才能获得长期发展的动力。笔者认为民营企业应该从以下几个方面提高人力资源管理的水平。
1 针对民营企业状况，对家族式管理方式进行改革
家族成员内部股份化有利于明确内部产权及权责划分，使不适宜在企业内部工作的家庭成员在保留利益分配不受损失的前提下，脱离开企业的日常管理工作，将决策权和管理权集中在能力较强的家族成员身上，减少内耗。
1.1 从行业战略着手设计全面系统的管理变革方案。企业家倾向于请外部专家或管理咨询公司从事某个管理方面的方案设计，但是企业管理是一个系统工程，这样孤立的管理方案在实际运作中往往难以发挥出应有的作用。应该从企业战略分析着手，选择并设计出与企业竞争战略相匹配的组织和人力资源管理总体方案。最后再从某一方面着手逐步细化成可以操作的实施方案。
1.2 帮助企业建立目标管理的原则并规范领导行为。企业组织和人力资源变革方案在实践中能否取得成功，关键在于企业家自身素质能否接受和理解方案的管理内涵。管理方案第一破坏者往往就是企业家本人，为了寻求组织变革的成功，外部专家对企业家本人管理培训和说服工作是十分重要的。
1.3 加强中层经理管理培训。加强对中基层管理人员的管理技能培训，使得他们理解管理计划、组织以及考核激励的真正的管理内涵，懂得如何利用这些方法促进员工绩效的提高。同时，组织变革的方案也需要通过这种管理培训加以动员和宣传，使得中基层管理者在运行之前有时间充分了解和理解方案对企业以及职工的意义，从而促使他们在今后能够有效运行这些管理措施。
2 为人力资源管理提供一个良好的环境
只有领导人真正意识到“以人为本”，尊重人才、信任人才，人力资源管理才能迅速走上正轨。
2.1 树立“以人为本“的理念，为人力资源管理提供一个有力的思想保证。要求企业主摆正自我和人才的关系，要把人才看作是与物质资本所有者地位对等的智力资本所有者，两者不仅是雇佣关系，更是平等的合作关系。
2.2 加强领导班子的建设，形成良好的领导作风，提倡平等精神。无论职位高低，所有员工在人格上都完全平等。改革传统的管理模式，变“控制”为“尊重”、“关心”，尽量为员工创造一种宽松的工作环境，以吸引和留住更多更好的人才。
2.3 塑造良好的奋发向上的企业精神。民营企业家，必须勇于创新，坚持学习，追求卓越和敢于冒险并勇于承担风险和失败的精神，成长性的企业才能吸引人才。
2.4 提供良好的生活待遇和工作环境，提供优美清新的工作环境。企业管理者注意经常与员工进行沟通。了解其思想动态，要认真听取员工对企业管理和部门管理的建议，提高其参与意识。通过建设良好的企业文化来增强员工的凝聚力，营造温馨的人文环境，以此丰富员工的生活，减轻员工的身心疲劳，更好地为生产服务。
2.5 树立遵纪守法、诚实守信的健康的企业文化氛围。民营企业在经济运行过程中必须信守承诺，不仅企业对企业、企业对社会，企业对员工同样也要讲求信用。只有企业的经营者、管理者、员工都遵纪守法、诚实守信，才能建立健康的企业文化。企业必须要有相对稳定的规章制度，而且要持之以恒，尽量减少“应急政策”，要做到“言必信，行必果”。
3 提高民营企业老板自身素质
一个合格的企业家首先应把自己看成是企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源。老板应学会“学习”，力争早日从根本上掌握现代管理理论。应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。当企业逐步发展壮大时，企业主便应适时聘请职业经理人。
4 积极做好对人才的选拔、使用，合理配置人才
民营企业要注重高素质、复合型的高级职业经理人的引进与培养。企业必须通过组织结构设计与职务分析、绩效考评、竞争上岗等规范管理，把符合条件的人才提拔到管理岗位上来。举贤任能，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，家族成员不适应管理的应放弃管理位置。
老板一定要慧眼识英才。提拔上来的人才就一定要委以重任，给予充分的信任。还要有足够的耐心；高层管理人员一定要加强自身的职业道德和专业技能，成为一位名副其实的职业经理人。
对外来人才，要在政治上给予信任、工作上给予支持、生活上给予关心。民营企业要积极营造尊重知识尊重人才的良好氛围，对引进的人才提供全方位、多层次的服务机制，为引进的人才解除后顾之忧，让他们全身心投入到工作中去。
5 根据企业的实际，循序渐进地采用人力资源管理办法
民营企业导入人力资源管理制度时，一开始就要从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，为企业创造价值。
5.1 民企的人力资源规划应该既有战略性又有客观性。人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能，根据企业的总体发展战略做好相应的人力资源规划，以及与此相关的人才培养计划、招聘计划、退养计划等，加强人力资源管理的前瞻性和计划性，促使企业重视人才，尊重人才，合理使用人才，使人才自我价值的实现与企业的大发展相融合。
5.2 做好职务分析。要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，使人才各得其所、各司其职、各尽其责、各显其能，以避免因为工作职责分配不合理而人为地加大了员工的工作强度。岗位职责的确定和描述，一定要既符合本企业各岗位的实际特点又便于监督检查。
5.3 引导员工制定职业生涯计划。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工 共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
6 针对员工的特点及企业的实际。完善激励和约束机制
目前在民企中存在着重约束、轻激励的状况，惩罚又随意性太强，伸缩性太大，应着重建立以责任、权限为标准的约束机制。
6.1 明确绩效考核目的，考核内容要在科学论证、有效沟通的基础上制定。民营企业应该摒弃考核内容由领导说了算的弊病。在与员工有效沟通的基础上，根据员工的岗位特点从德、能、勤、绩等方面全面考核员工。
6.2 针对不同的岗位，采取相应的考核方法。目前绩效考核的方法有很多，民营企业受规模、财力所限，采取的考核方法应以简单易行，成本经济为原则。
6.3 考核标准力求简洁明确。通过工作分析确定企业对其成员的期望和要求，设计客观合理的评估考核指标，能定量的尽量定量化，不能定量的行为化，并对考核标准做出详尽而确切的解释，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的评价标推。
6.4 考核周期要定期化、制度化。考核时间多长并没有统一标推，因工作性质、考核目的而有所不同，应充分讲求科学性。
6.5 注重考核的反馈和辅导，建立绩效管理系统。通过绩效考核结果的反馈和沟通，主管可以有的放矢地对下属进行指导和管理，提高了他们的管理效率。同时，根据考核结果所反映的情况，组织一些培训活动，一方面能提高员工的工作绩效，进而为企业业绩的提高提供动力，另一方面，能为员工提供能力发展的机会，提高员工满意度，减缓民营企业目前所存在的较高的员工流动率。
6.6 确立具有外部竞争性的薪资政策。重要程度不同的工作岗位，知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，企业可根据以上因素分配人工成本。对于高级管理人员、高级技术人员，其薪资水平定位在市场薪资水平之上，甚至定位在高端水平。对于一般岗位的人员，可将这些人员的薪资水平定位于市场平均水平或以下。另外，为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪资制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度，如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。
6.7 科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准。公平是薪酬系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。
6.8 设置以绩效为导向的薪资结构。设计薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪资的激励效应。
6.9 设置正常的薪资晋升渠道。设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增加。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。
6.10 重视薪酬制度的实施，确保薪资方案的有效性。在设计薪酬方案时，要设计与薪酬方案配套的实施措施，提高企业执行和管理薪酬方案的能力，以确保薪酬方案顺利有效的实施。
6.11 除了物质薪酬之外，企业还应通过各种非物质激励的方式。把企业目标与员工个人目标结合起来，重视员工的自身发展，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。民营企业应落实国家规定的养老、失业、工伤、医疗等基本福利制度，使其能安心工作。同时，企业还可以根据自身实际情况，为员工提供多种有偿福利，提升员工的生活质量，让员工感到自己受到重视，价值能够得到体现，愿意长期为企业服务。了解员工的喜好，根据员工的喜好在适当的时间给予员工个性化的奖励，往往会收到较好的激励效果。
7 加强内部员工尤其是管理人员的培训与开发
7.1 转变观念，重新认识员工培训的重要性。培训发展机会已逐渐成为员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为人才的主要流向。民营企业应该注重对员工的人才资本投入，建立健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力。另外，民营企业要建立培训与使用相结合的制度。“重培训，轻使用”是民营企业对员工培训中的一大忌讳。企业要根据各个员工受培训的情况，决定人员的报酬、奖励、晋升等。
7.2 加强对人力资源专业人员的培养。要引进合格的人力资源管理专业人才相当困难，更好的办法是企业内部培养。
7.3 建立科学的员工培训体系。民营企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，要像其他企业那样，建立一个符合自己企业实际的、科学的员工培训体系。民营企业的业主应当明了企业的发展目标及发展计划，以及现有人力资源是否与之相匹配、如何与之相匹配，从而对培训提出目标和具体的要求。民企应在全年的工作预算中，划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训，同时，应针对不同层次的员工，制定相应的培训方案，以达到最好的培训效果。
关键词：民营企业 人力资源管理 对策
[中图分类号]F121.23 [文献标识码]A [文章编号]1009—9646(2009)1—0058—03
企业要发展，人才是关键。民营企业必须正视人力资源管理中存在的问题，采取措施加以解决，企业才能获得长期发展的动力。笔者认为民营企业应该从以下几个方面提高人力资源管理的水平。
1 针对民营企业状况，对家族式管理方式进行改革
家族成员内部股份化有利于明确内部产权及权责划分，使不适宜在企业内部工作的家庭成员在保留利益分配不受损失的前提下，脱离开企业的日常管理工作，将决策权和管理权集中在能力较强的家族成员身上，减少内耗。
1.1 从行业战略着手设计全面系统的管理变革方案。企业家倾向于请外部专家或管理咨询公司从事某个管理方面的方案设计，但是企业管理是一个系统工程，这样孤立的管理方案在实际运作中往往难以发挥出应有的作用。应该从企业战略分析着手，选择并设计出与企业竞争战略相匹配的组织和人力资源管理总体方案。最后再从某一方面着手逐步细化成可以操作的实施方案。
1.2 帮助企业建立目标管理的原则并规范领导行为。企业组织和人力资源变革方案在实践中能否取得成功，关键在于企业家自身素质能否接受和理解方案的管理内涵。管理方案第一破坏者往往就是企业家本人，为了寻求组织变革的成功，外部专家对企业家本人管理培训和说服工作是十分重要的。
1.3 加强中层经理管理培训。加强对中基层管理人员的管理技能培训，使得他们理解管理计划、组织以及考核激励的真正的管理内涵，懂得如何利用这些方法促进员工绩效的提高。同时，组织变革的方案也需要通过这种管理培训加以动员和宣传，使得中基层管理者在运行之前有时间充分了解和理解方案对企业以及职工的意义，从而促使他们在今后能够有效运行这些管理措施。
2 为人力资源管理提供一个良好的环境
只有领导人真正意识到“以人为本”，尊重人才、信任人才，人力资源管理才能迅速走上正轨。
2.1 树立“以人为本“的理念，为人力资源管理提供一个有力的思想保证。要求企业主摆正自我和人才的关系，要把人才看作是与物质资本所有者地位对等的智力资本所有者，两者不仅是雇佣关系，更是平等的合作关系。
2.2 加强领导班子的建设，形成良好的领导作风，提倡平等精神。无论职位高低，所有员工在人格上都完全平等。改革传统的管理模式，变“控制”为“尊重”、“关心”，尽量为员工创造一种宽松的工作环境，以吸引和留住更多更好的人才。
2.3 塑造良好的奋发向上的企业精神。民营企业家，必须勇于创新，坚持学习，追求卓越和敢于冒险并勇于承担风险和失败的精神，成长性的企业才能吸引人才。
2.4 提供良好的生活待遇和工作环境，提供优美清新的工作环境。企业管理者注意经常与员工进行沟通。了解其思想动态，要认真听取员工对企业管理和部门管理的建议，提高其参与意识。通过建设良好的企业文化来增强员工的凝聚力，营造温馨的人文环境，以此丰富员工的生活，减轻员工的身心疲劳，更好地为生产服务。
2.5 树立遵纪守法、诚实守信的健康的企业文化氛围。民营企业在经济运行过程中必须信守承诺，不仅企业对企业、企业对社会，企业对员工同样也要讲求信用。只有企业的经营者、管理者、员工都遵纪守法、诚实守信，才能建立健康的企业文化。企业必须要有相对稳定的规章制度，而且要持之以恒，尽量减少“应急政策”，要做到“言必信，行必果”。
3 提高民营企业老板自身素质
一个合格的企业家首先应把自己看成是企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源。老板应学会“学习”，力争早日从根本上掌握现代管理理论。应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。当企业逐步发展壮大时，企业主便应适时聘请职业经理人。
4 积极做好对人才的选拔、使用，合理配置人才
民营企业要注重高素质、复合型的高级职业经理人的引进与培养。企业必须通过组织结构设计与职务分析、绩效考评、竞争上岗等规范管理，把符合条件的人才提拔到管理岗位上来。举贤任能，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，家族成员不适应管理的应放弃管理位置。
老板一定要慧眼识英才。提拔上来的人才就一定要委以重任，给予充分的信任。还要有足够的耐心；高层管理人员一定要加强自身的职业道德和专业技能，成为一位名副其实的职业经理人。
对外来人才，要在政治上给予信任、工作上给予支持、生活上给予关心。民营企业要积极营造尊重知识尊重人才的良好氛围，对引进的人才提供全方位、多层次的服务机制，为引进的人才解除后顾之忧，让他们全身心投入到工作中去。
5 根据企业的实际，循序渐进地采用人力资源管理办法
民营企业导入人力资源管理制度时，一开始就要从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，为企业创造价值。
5.1 民企的人力资源规划应该既有战略性又有客观性。人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能，根据企业的总体发展战略做好相应的人力资源规划，以及与此相关的人才培养计划、招聘计划、退养计划等，加强人力资源管理的前瞻性和计划性，促使企业重视人才，尊重人才，合理使用人才，使人才自我价值的实现与企业的大发展相融合。
5.2 做好职务分析。要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，使人才各得其所、各司其职、各尽其责、各显其能，以避免因为工作职责分配不合理而人为地加大了员工的工作强度。岗位职责的确定和描述，一定要既符合本企业各岗位的实际特点又便于监督检查。
5.3 引导员工制定职业生涯计划。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工 共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
6 针对员工的特点及企业的实际。完善激励和约束机制
目前在民企中存在着重约束、轻激励的状况，惩罚又随意性太强，伸缩性太大，应着重建立以责任、权限为标准的约束机制。
6.1 明确绩效考核目的，考核内容要在科学论证、有效沟通的基础上制定。民营企业应该摒弃考核内容由领导说了算的弊病。在与员工有效沟通的基础上，根据员工的岗位特点从德、能、勤、绩等方面全面考核员工。
6.2 针对不同的岗位，采取相应的考核方法。目前绩效考核的方法有很多，民营企业受规模、财力所限，采取的考核方法应以简单易行，成本经济为原则。
6.3 考核标准力求简洁明确。通过工作分析确定企业对其成员的期望和要求，设计客观合理的评估考核指标，能定量的尽量定量化，不能定量的行为化，并对考核标准做出详尽而确切的解释，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的评价标推。
6.4 考核周期要定期化、制度化。考核时间多长并没有统一标推，因工作性质、考核目的而有所不同，应充分讲求科学性。
6.5 注重考核的反馈和辅导，建立绩效管理系统。通过绩效考核结果的反馈和沟通，主管可以有的放矢地对下属进行指导和管理，提高了他们的管理效率。同时，根据考核结果所反映的情况，组织一些培训活动，一方面能提高员工的工作绩效，进而为企业业绩的提高提供动力，另一方面，能为员工提供能力发展的机会，提高员工满意度，减缓民营企业目前所存在的较高的员工流动率。
6.6 确立具有外部竞争性的薪资政策。重要程度不同的工作岗位，知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，企业可根据以上因素分配人工成本。对于高级管理人员、高级技术人员，其薪资水平定位在市场薪资水平之上，甚至定位在高端水平。对于一般岗位的人员，可将这些人员的薪资水平定位于市场平均水平或以下。另外，为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪资制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度，如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。
6.7 科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准。公平是薪酬系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。
6.8 设置以绩效为导向的薪资结构。设计薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪资的激励效应。
6.9 设置正常的薪资晋升渠道。设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增加。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。
6.10 重视薪酬制度的实施，确保薪资方案的有效性。在设计薪酬方案时，要设计与薪酬方案配套的实施措施，提高企业执行和管理薪酬方案的能力，以确保薪酬方案顺利有效的实施。
6.11 除了物质薪酬之外，企业还应通过各种非物质激励的方式。把企业目标与员工个人目标结合起来，重视员工的自身发展，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。民营企业应落实国家规定的养老、失业、工伤、医疗等基本福利制度，使其能安心工作。同时，企业还可以根据自身实际情况，为员工提供多种有偿福利，提升员工的生活质量，让员工感到自己受到重视，价值能够得到体现，愿意长期为企业服务。了解员工的喜好，根据员工的喜好在适当的时间给予员工个性化的奖励，往往会收到较好的激励效果。
7 加强内部员工尤其是管理人员的培训与开发
7.1 转变观念，重新认识员工培训的重要性。培训发展机会已逐渐成为员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为人才的主要流向。民营企业应该注重对员工的人才资本投入，建立健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力。另外，民营企业要建立培训与使用相结合的制度。“重培训，轻使用”是民营企业对员工培训中的一大忌讳。企业要根据各个员工受培训的情况，决定人员的报酬、奖励、晋升等。
7.2 加强对人力资源专业人员的培养。要引进合格的人力资源管理专业人才相当困难，更好的办法是企业内部培养。
7.3 建立科学的员工培训体系。民营企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，要像其他企业那样，建立一个符合自己企业实际的、科学的员工培训体系。民营企业的业主应当明了企业的发展目标及发展计划，以及现有人力资源是否与之相匹配、如何与之相匹配，从而对培训提出目标和具体的要求。民企应在全年的工作预算中，划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训，同时，应针对不同层次的员工，制定相应的培训方案，以达到最好的培训效果。