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当制造商纷纷进入特许加盟领域时，往往把目光都盯在消费力高的一线市场——他们认为那里的潜在加盟商更多，回款更快，更容易树立品牌形象。但实际情况并非如此。
德克士曾走过的弯路
早在1996年，顶新国际集团就开始投资它在康师傅之外的第二个品牌：德克士。
一入市，德克土就开始了持续近三年的一线城市之旅，北京、广州……只要能看到麦当劳和肯德基的市场，就能看到德克士的影子。它在13个大城市里建立了50多家直营店。
但是在一线城市里，德克士受到的挑战远远大于它当时所能承受的地步，这些挑战主要来源于：
*品牌认同度不高，顾客忠诚度和回头率低；
*店铺租金过高，投资回收期过长；
*人力资源难以为继，短期培训的效果不佳。
在这种情况下，也很难有加盟商来投入资金，因此包括北京在内的德克士后来纷纷停业。这时的德克士，开始在另一种市场环境中的拓展。
“乡村包围城市，重点发展特许经营”，这就是德克士的新战略。他们发现，二、三线城市的投资者们，非常关注中档快餐店的现金流量，但对于国际知名的几家大型快餐店，动辄近千万元的投资额，使他们早早进入“持币待购”的状态。
德克士的新目标市场定位于：
*非农业人口在15万以上、居民年收入在4500元以上的地级市；
*非农业人口在10万以上、居民年收入在6000元以上的县级市；
近年来，由于麦当劳也在重视开发二三线市场，德克士将发展重心进一步下沉——某些沿海地区，它已在镇级市场开店。在这些市场上，之前几乎没有任何国际品牌的影子，德克士可以开始充分实施它的选址策略中心店设在区域内最繁华的地段，或人流量最大的超市或商场；其他规格的店面设置在其他一级商圈、二级商圈、社区和学校旁边。
德克士终于进入它在中国的高速发展期，在近 6年里，它的店铺数已经超过300家，并且定下了千家店的目标。
你能在一线城市胜出吗
很多制造型企业认为自己产品或店铺的品牌已经很不错了，为什么不能在一线城市树立起自己的特许品牌?
实际上，这里有两个错位之处：
首先，如果企业认为自己的“品牌”不错，那也只是企业对自己的认同，并不代表顾客的想法。对于顾客来说，这个产品、晶牌和企业的一整套东西在他心目中自有其形象，与企业的自我认同可能大相径庭!
这里可以分出三种情况：
* A品牌企业做了A品牌连锁。这时你要注意：贵公司品牌是否在顾客心目中是个有助于休闲消费概念的形象?
*A企业为自己的B产品做了个B品牌连锁。同样，你的这个产品的形象是否有助于顾客产生很强的与众不同感?
*A企业另外创建了一个C品牌连锁。这时你要注意，C连锁的形象与同类连锁的形象相比，是否给顾客带来档次更高、更有个性的感觉?
其次，制造商／产品品牌和店铺品牌又是两回事。一般日用消费品在商店里占据的位置本来就有限，在顾客享用时，所体验的感觉也很有限，而顾客来到一家店铺里的感觉是跟享用产品的感觉完全不同的。
千万不要以为去老字号吃美食的顾客就能认同那里的环境!
与大部分饮食连锁相比，麦当劳、肯德基、星巴克更能造就一种有强烈风格感的饮食环境，这和他们的产品相得益彰。
例如，麦当劳的海报粘贴非常平整，不允许有一点褶皱，它的厕所清洁频率非常高(你找不到清洁工时她一定在厕所附近)；星巴克使用国际流行高档色印刷宣传品，上面用西化风格的语言指导你如何自己选购咖啡豆，如何自己冲泡出好咖啡。这些都辅助于产品，成就了这里的高品质形象——这些都是给顾客看的，而不是仅仅在厨房中。
你觉得如果由你来操作个连锁品牌，能做到这份上吗?如果不行，那就学学德克士：它虽然在一线城市里被顾客认为是品牌形象不如麦当劳、肯德基，而在二线以下的市场，它却鹤立鸡群，成为当地顾客心目中的餐饮店领袖。
非一线市场的组合策略
不过，要提醒的是，二、三、四线市场也远远不是特许企业们可随意生根发芽的伊甸园。在某些方面，那里的市场要求特许企业有更高的灵活性和创新策略。
对加盟商要求应更严格
二、三线市场，天高皇帝远，管理跨度很大，因此更要在选择加盟商上慎重行事。要知道，这些市场的投资人士，本身可能就在当地有产业，已经在当地占有很多资源。这类加盟商对管理问题的认识比较浅层，对于任何特许体系，他捧你捧得很好，但一旦认定你不对，也会让你很难受。
例如德克土就十分谨慎地避免让以下十种人加
*不愿全力投入加盟事业，不肯用心经营的；
*自以为是，独立自主性太强而很难顺畅沟通
*对加盟店的营业额、利润等投资回报因素怀有不切实希望的；
*加盟主要目的不是为了赚钱，或赚不赚钱无所谓的；
*认为加盟以后一切靠体系，能否赚钱德克士品牌要负最大责任的；
*其家庭成员不支持加盟德克士的；
*对德克士的加盟权利和义务未充分了解就想草草签约的；
*加盟德克士只是短期投资、赶潮流，而没有长期经营意愿的；
*资金来路不明的；
*曾经从事非法及败坏社会道德风气的行业的。
产品组合要更富有变化
一线市场由于有大量人口集中，是各个品牌集中推广和广告轰炸的地方，因此在这里潮流虽然新，但反而容易通过一群领袖人群，把一种风尚和口味爱好传播到各个阶层。
而二、三线市场辽阔广大，区域跨度非常大，各个区域间接受潮流的先后不同，对当地传统产品的依赖度不同，因此给连锁店铺的产品策略带来很大挑战。
这里的极端是连锁超市，例如采取特许方法进入三、四线市场的上海华联，就必须在适应各地购物特性的目标下，投入更大的商品管理和采购力量。
德克士同样遇到了这些问题，并专门研制玉米汤等新产品来适应本土下线市场的饮食需求。
促销方式应更灵活
各地情况相差很大，顾客消费需求差别也大，因此在促销方面，德克士采取了更灵活的单店和区域促销模式。
这种模式与麦当劳、肯德基最大的不同在于：后两者在促销计划和执行上是采取自上而下的模式，而德克士采取的是自下而上与自上而下两种模式结合运用的方式。也就是说：德克士的加盟门店可以根据当地需求，随时研究出新的促销策略。而这个策略的审批机制也同样高效：只要晚上店长和区域分公司经理经过协商探讨后，第二天就可以实施。
这样导致的促销方案成本更低，效果更好。
深度培训和区域多层督导双关齐下
那么怎样保证促销方案和其他日常管理理念与总部要求一致?这很大程度上取决于德克士的深度培训和区域协理／督导制。
对新加盟店管理团队上上下下的严格培训，再加上总部管理层巡回督导制和区域协理制，使得德克士能在区域灵活性的基础上保持最大的风格统一。而防止关系人员较少参与经营，也使得店员风气得到最好的保证。
德克士曾走过的弯路
早在1996年，顶新国际集团就开始投资它在康师傅之外的第二个品牌：德克士。
一入市，德克土就开始了持续近三年的一线城市之旅，北京、广州……只要能看到麦当劳和肯德基的市场，就能看到德克士的影子。它在13个大城市里建立了50多家直营店。
但是在一线城市里，德克士受到的挑战远远大于它当时所能承受的地步，这些挑战主要来源于：
*品牌认同度不高，顾客忠诚度和回头率低；
*店铺租金过高，投资回收期过长；
*人力资源难以为继，短期培训的效果不佳。
在这种情况下，也很难有加盟商来投入资金，因此包括北京在内的德克士后来纷纷停业。这时的德克士，开始在另一种市场环境中的拓展。
“乡村包围城市，重点发展特许经营”，这就是德克士的新战略。他们发现，二、三线城市的投资者们，非常关注中档快餐店的现金流量，但对于国际知名的几家大型快餐店，动辄近千万元的投资额，使他们早早进入“持币待购”的状态。
德克士的新目标市场定位于：
*非农业人口在15万以上、居民年收入在4500元以上的地级市；
*非农业人口在10万以上、居民年收入在6000元以上的县级市；
近年来，由于麦当劳也在重视开发二三线市场，德克士将发展重心进一步下沉——某些沿海地区，它已在镇级市场开店。在这些市场上，之前几乎没有任何国际品牌的影子，德克士可以开始充分实施它的选址策略中心店设在区域内最繁华的地段，或人流量最大的超市或商场；其他规格的店面设置在其他一级商圈、二级商圈、社区和学校旁边。
德克士终于进入它在中国的高速发展期，在近 6年里，它的店铺数已经超过300家，并且定下了千家店的目标。
你能在一线城市胜出吗
很多制造型企业认为自己产品或店铺的品牌已经很不错了，为什么不能在一线城市树立起自己的特许品牌?
实际上，这里有两个错位之处：
首先，如果企业认为自己的“品牌”不错，那也只是企业对自己的认同，并不代表顾客的想法。对于顾客来说，这个产品、晶牌和企业的一整套东西在他心目中自有其形象，与企业的自我认同可能大相径庭!
这里可以分出三种情况：
* A品牌企业做了A品牌连锁。这时你要注意：贵公司品牌是否在顾客心目中是个有助于休闲消费概念的形象?
*A企业为自己的B产品做了个B品牌连锁。同样，你的这个产品的形象是否有助于顾客产生很强的与众不同感?
*A企业另外创建了一个C品牌连锁。这时你要注意，C连锁的形象与同类连锁的形象相比，是否给顾客带来档次更高、更有个性的感觉?
其次，制造商／产品品牌和店铺品牌又是两回事。一般日用消费品在商店里占据的位置本来就有限，在顾客享用时，所体验的感觉也很有限，而顾客来到一家店铺里的感觉是跟享用产品的感觉完全不同的。
千万不要以为去老字号吃美食的顾客就能认同那里的环境!
与大部分饮食连锁相比，麦当劳、肯德基、星巴克更能造就一种有强烈风格感的饮食环境，这和他们的产品相得益彰。
例如，麦当劳的海报粘贴非常平整，不允许有一点褶皱，它的厕所清洁频率非常高(你找不到清洁工时她一定在厕所附近)；星巴克使用国际流行高档色印刷宣传品，上面用西化风格的语言指导你如何自己选购咖啡豆，如何自己冲泡出好咖啡。这些都辅助于产品，成就了这里的高品质形象——这些都是给顾客看的，而不是仅仅在厨房中。
你觉得如果由你来操作个连锁品牌，能做到这份上吗?如果不行，那就学学德克士：它虽然在一线城市里被顾客认为是品牌形象不如麦当劳、肯德基，而在二线以下的市场，它却鹤立鸡群，成为当地顾客心目中的餐饮店领袖。
非一线市场的组合策略
不过，要提醒的是，二、三、四线市场也远远不是特许企业们可随意生根发芽的伊甸园。在某些方面，那里的市场要求特许企业有更高的灵活性和创新策略。
对加盟商要求应更严格
二、三线市场，天高皇帝远，管理跨度很大，因此更要在选择加盟商上慎重行事。要知道，这些市场的投资人士，本身可能就在当地有产业，已经在当地占有很多资源。这类加盟商对管理问题的认识比较浅层，对于任何特许体系，他捧你捧得很好，但一旦认定你不对，也会让你很难受。
例如德克土就十分谨慎地避免让以下十种人加
*不愿全力投入加盟事业，不肯用心经营的；
*自以为是，独立自主性太强而很难顺畅沟通
*对加盟店的营业额、利润等投资回报因素怀有不切实希望的；
*加盟主要目的不是为了赚钱，或赚不赚钱无所谓的；
*认为加盟以后一切靠体系，能否赚钱德克士品牌要负最大责任的；
*其家庭成员不支持加盟德克士的；
*对德克士的加盟权利和义务未充分了解就想草草签约的；
*加盟德克士只是短期投资、赶潮流，而没有长期经营意愿的；
*资金来路不明的；
*曾经从事非法及败坏社会道德风气的行业的。
产品组合要更富有变化
一线市场由于有大量人口集中，是各个品牌集中推广和广告轰炸的地方，因此在这里潮流虽然新，但反而容易通过一群领袖人群，把一种风尚和口味爱好传播到各个阶层。
而二、三线市场辽阔广大，区域跨度非常大，各个区域间接受潮流的先后不同，对当地传统产品的依赖度不同，因此给连锁店铺的产品策略带来很大挑战。
这里的极端是连锁超市，例如采取特许方法进入三、四线市场的上海华联，就必须在适应各地购物特性的目标下，投入更大的商品管理和采购力量。
德克士同样遇到了这些问题，并专门研制玉米汤等新产品来适应本土下线市场的饮食需求。
促销方式应更灵活
各地情况相差很大，顾客消费需求差别也大，因此在促销方面，德克士采取了更灵活的单店和区域促销模式。
这种模式与麦当劳、肯德基最大的不同在于：后两者在促销计划和执行上是采取自上而下的模式，而德克士采取的是自下而上与自上而下两种模式结合运用的方式。也就是说：德克士的加盟门店可以根据当地需求，随时研究出新的促销策略。而这个策略的审批机制也同样高效：只要晚上店长和区域分公司经理经过协商探讨后，第二天就可以实施。
这样导致的促销方案成本更低，效果更好。
深度培训和区域多层督导双关齐下
那么怎样保证促销方案和其他日常管理理念与总部要求一致?这很大程度上取决于德克士的深度培训和区域协理／督导制。
对新加盟店管理团队上上下下的严格培训，再加上总部管理层巡回督导制和区域协理制，使得德克士能在区域灵活性的基础上保持最大的风格统一。而防止关系人员较少参与经营，也使得店员风气得到最好的保证。