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摘 要：在经济全球化、贸易一体化、科技飞速发展的大环境下，企业集团在我国得到了迅猛的发展，日益成为普遍的经济组织形式，至今己形成了一大批具有相当规模和实力、前景好的企业集团。但企业集团在发展过程中也相伴而生了一系列特殊的、复杂的公司财务问题和公司治理问题而导致企业集团效益下降，特别是财务管理体制不适应财务管理要求的矛盾。基于此，文章对集团财务管理体制现状，探讨集团财务管理体制存在的问题，有针对性的提出了系列适合于企业集团财务管理体制的设计思路。本文中，笔者从几个方面进行探讨，其中包括：国内外有关财务管理体制构建问题的相关研究，并评述了有关研究的优势与不足；集团财务管理体制的现状和问题，对如何具体的建立健全 集团财务管理体制作等多方面进行了深入探讨，并在对企业集团财务管理体制影响因素分析的基础上，结合实际问题，有针对性的提出了一些对策建议，以期能对企业集团财务管理体制构建与健全有所帮助。
关键词：集团企业；财务管理；模式构建；探析
引言
随着我国社会经济的不断发展，许多企业的规模也随之发展扩大，成为集团企业。而在集团企业发展的过程中，财务管理工作对集团企业的发展具有更加重要的影响。如何进行财务管理建设，需要深入的分析集团公司的财务特征以及财务管理工作中存在的主要问题，结合集团企业的实际发展情况，有效构建科学合理的财务管理模式，有效推动集团企业的发展壮大。
一、集团公司的财务特征
（一）产权关系复杂化
集团企业其实是多个公司的集合体，集团企业在不断的经营扩张过程中，往往会涉及到多个行业，而随着下属公司的增长，必然会出现多层次的发展结构，还会拥有多个不同的法人，共同组成大型的集团企业系统。在集团企业这个庞大的系统中，是由一个母公司和多个子公司共同构成的，而在母公司和子公司之间，必须会形成层级关系。为了维护集团企业的正常运行，在各个层级企业中，建立起了以产权关系作为纽带，通过直接或间接控股、交叉控股等形式，促使上一层级企业公司对下一层级企业公司进行有效的控制，从而促使整个集团企业正常运行。但在多种形式的投股管理模式下，必然会造成集团企业产权关系更加复杂，从而对集团企业的财务管理工作造成影响。同时，产权关系复杂化也成为集团企業财务工作的重要特征之一。
（二）财务主体多元化
集团企业除了母公司外，在母公司之下还有多个子公司。子公司与母公司一样，都是组成集团企业的重要成员。但在财务管理中，由于众多子公司都具备独立经营权，所以必然会要求本公司成为财务管理的主体。而以产权关系作为联系集团企业之间各个成员的纽带，在集团企业中，母公司与子公司也形成了多层级的结构体系。在这种体系之同，随着产权关系的复杂化，以及集团企业的各个公司都成为本公司财务管理的主体，因此必然会形成财务主体多元化的局面。而这也成为当今社会，集团企业财务特征的主要特点之一。
（三）财务决策多层次化
由于集团企业的财务主化呈多元化发展，也就是说，在一个集团企业内，具有多个财务主体，这就对集团企业的财务决策工作造成了巨大的影响。集团企业在进行财务决策，需要由各个财务主体共同参与财务决策的制定。由于各个财务主体所代表的公司不同，而集团企业中各公司之间具有明显的层级结构牲，这就导致财务主体之间也是有层级的，而不同财务主体在财务决策工作中，代表的也是不同层级的利益和财务决策建议，这就使集团企业的财务决策出现多层次化特点。针对不同层级的公司在进行财务管理工作中的实际需要，对不同层次做出的财务决策也各不相同，从而达到各个层级的财务管理工作都能够有效促进公司发展进步的目的。此外，集团企业经营规模的扩大，使其管理结构变得更加复杂，这也是导致财务决策多层次化的重要原因之一。在集团企业中，要进行财务决策，需要董事会、董事长、经理办公会、总经理、总部部门、分子公司内部等个层次都要进行决策，这就决定了集团企业财务决策必然会出现多次层的特征。
（四）投资领域多元化
随着集团企业经营规模的不断扩大，集团业务不断扩张，其业务必然会涉及到多个行业，实现跨地区、跨行业、多主体、高频次经营发展模式。而这一发展模式，必然会增加集团企业的投资领域，促使集团企业投资领域呈现出多元化发展的特征。
（五）关联交易普遍化
所谓关联交易普通化，也可以称为关联交易经常化。主要是指集团与股东之间、集团总部与下属公司之间，以及各个下属公司之间的关联交易变得更加频繁，甚至使关联交易形成一种常态化的交易模式。说到关联交易，就要了解集团企业与一般企业的一个重要区别，集团企业是由多个公司联合构成的，因此在人言可畏才公司之间，是可以进行内部交易的。则内部交易能够有效的促进集团内部资源的优化配置，这种资源优化配置方式，比通过市场进行资源优化配置更具优势，从而使集团企业能够获得更大的经济利益，从而有效增强集团的对外竞争力。但当关联交易普及化之后，也会出现严重的弊端。由于内部交易经常化，使得集团企业的大部分业务都是在母公司与子公司之间、子公司与子公司之间进行的，这就会使集团企业与市场相隔离，难以测算出真实的效率。此外，由于长期内部交易，会使集团企业失去对市场的精准解析和把控能力，导致集团企业一旦对市场进行投资，很容易产生非常大的盲目性，从而导致投资失败，给集团企业造成极大的损失。
（六）母公司职能双重化
在集团企业中，母公司不仅仅是一个单一的经营机构，同时还是整个集团企业发展的领航者和指挥者，肩负着制定和实施集团企业发展目标，推动集团企业发展建设的重要职责。在实际经营过程中，母公司通过控股等多种有方式，利用股权关系作为基础，对整个集团企业进行资本经营和管理，同时对下属成员公司的经营管理和发展建设，也具有非常重要的推动作用。可以说，整个集团企业就是在母公司的带领和推动下，才成为一个有机整体并协调运营的，最终实现迅速扩张，使集团企业的发展水平上升到一个更高的层次。 二、当前集团公司财务管理存在的问题
（一）母公司空心化
早在上个世纪90年代，很多企业为了上市对子公司进行分拆，上市后再进行多元化扩张，产生下一层的子公司。这种发展模式大大增加了股权结构的复杂性，而且过于宽松的管理模式，较长的管理链和较多的管理层次，母公司高高的位于金字塔的顶端，只能进行战略管控而无法实现具体经营，从而发生母公司空心化问题，这也是大部分大集团都存在的问题之一。
（二）代理效率低下、财务监控形同虚设
在集团企业中，集团经营者接受集团所有者的委托，代理所有者对集团企业进行经营管理。但由于集团企业拥有多个子公司、分公司，各个公司的经营者各不相同，此外，为集团内的控股关系极为复杂，这使得集团所有人和代理人，也就是经营者之间的信息不对等，目标有时也不一致，而委托人很难对代理进行有效的监控。因此集团企业的代理效率较为低下，更给财务监控工作带来了困难，无法有效的开展财务监控工作。
（三）母公司对子公司的财务决策过度干涉
由于集团总部与分支机构是母子关系，再加上很多集团企业是在一些大型工厂的基础上发展起来的，因此在进行财务管理模式上，仍在沿袭传统的大工厂财务管理方式，集权过度，母公司对子公司的财务决策仍然起到主要作用，然后直接代替子公司的管理层进行财务决策。而母公司对子公司财务决策的过度干涉，严重影响了子公司的积极性，使子公司无法发挥出财务主体的作用，甚至导致财务决策偏离子公司的发展方向，严重影响了子公司的经济效益，给集团企业造成重大损失。
（四）集团预算制度不健全
目前，我国大部分集团企业 使用的传统业绩评价体系过于重视财务指标，对非财务指标却没有着重分析，导致忽视了对未来价值的创造，缺乏对无形资产的有效运作，更轻视了社会价值，只重视过去的成果、有形资产业绩和投资者的利益。这种不全面的业绩主价体系，严重妨碍了集团企业长远发展战略的实施。
三、集团公司财务控制模式构建需要考虑的因素
（一）公司的发展战略
当集团公司的主要发展战略是对外扩张时，对子公司开拓外部市场给予充分的鼓励，并且提高分权程度，加强子公司的自主经营力度；如果集团企业采用稳定型发展战略，就需要从严把氢集团的投融资权利，只适当开放日常经营权；如如实施紧缩战略，就必须要提高集权程度，加强对各个子公司和分公司的管控。
（二）成员企业对母公司财务战略的影响重要程度
在集团企业中，拥有多个成员企业，而这些成员企业级层有高有低，在集团企业的结构体系中，也有主有次。由于集团企业的庞大规模导致集团母公司很难对所有下属成员企业全部进行有效的管理和控制。此时，就需要加强对主要成员企业的管理和控制，特别是对集团企业具有重要影响的成员，必须要保持有效的、高度集中的管理和控制。即使分权，也必须要限制在集权管理控制的框架之内。而对于其他成员企业，则可以根据重要程度，适当进行分权，采用分权型管理模式。
（三）成本和效益
无论是集权管理模式，还是分权管理模式，对集团企业经营成本和效益的影响，都是各有利弊的。此时，就需要根据集团企业的实际情况和经营需求进行选择，选择最适合的管理模式，同时对集权和分权的程度，也要做出适当的调整，从而使管理模式对集团成本和效益的影响要利远远大于弊。而要实现这一目的，主要依靠管理人员的主观判断，这就需要管理人员要具有较高的专业的眼光和管理知识技能，同时还要具有丰富的管理经验，才能够做出最正确的判断。
（四）企业文化
集团企业文化的建设，会受到集团财务体制的影响，集权和分权财务管理模式的不同，最终也会导致集团企业文化不同。
四、集团公司财务管理模式的构建
（一）构建垂直财务管理框架
在集团企业的财务管理工作中，要构建有效的财务管理模式，首先要在财务组织架构上体现出财务的集中管理模式。这就需要集团企业建立垂直管理架构建，确立统一的领导，从上至下构建垂直财务管理体系，同时还要最大限度的实现财务相对独立。
构建垂直财务管理架构，实现财务相对独立，就是指人事和业绩考核两部分的管理要相对独立。集团企业总部的财务部门是集团企业财务管理的中心，以这个中心为基本心，对各个成员公司、分厂、车间等各级财务管理层，进行逐级管理。
（二）建立相對集中的资金管理模式
在集团企业的财务管理工作中，其管理的中心是对资金的管理。因此，在构建集团企业的管理模式时，必须要建立相对集中的资金管理模式，从而有效的加强母公司对集团企业资金流转的控制力度，加强集团企业财务资源的聚合协同效应。
集团企业的财务管理工作，必须要以资金管理为入手点，在财务管理工作中要时刻谨记“现金至尊”这一概念，对银行账户建立“收支两条线”的和管理方式，分开管理资本性支出和生产经营性支出，同时要由集团企业总部对收入进行集中管理，再按照预算给支出户下拨资金。
（三）统一计核算政策
在企业的财务管理工作中，会计核算是其中一项常见的管理工作，同时也是财务管理的重要基础。会计核算能够提供准确、及时、高质量的会计信息，而会计信息水平，直接决定了财务管理水闰。所以，要有效的加强集团财务管理工作水平的提升，就必须要做好会计核算工作。此外，还要通过有效的会计核算，全面反映集团企业各个成员单位的生产经营情况，包括生产消耗与盈利贡献的对比分析结果。此外，集团企业还要实行统一的会计核算制度，对会计核算口径和指标口径也要进行统一。
（四）推行全面预算管理制度
在集团企业中推行全面的预算管理制度，能够有效说明集团企业所有经营活动以及计划数量，反映出集团企业的整体日常经营活动及财务管理目标。通过计划和控制手段，能够有效的对集团企业的财务进行科学管理，其中，计划是控制的依据，而控制则是对计划的具体执行手段。 为了更好的完成财务管理的计划和控制工作，实施全面预算管理方法，能够有效的加强财务管理计划和控制的有效性。实施全面预算管理制度，必须要从以下几方面着手：
首先，要明确预算对象，将集团公司作为一级预算单位，而各个成员企业则是二级预算单位。其次，要对预算内容做出明确的规定，其中，集团本部的投资和现金预算是主要工作内容。此外，开展全面预算，还包括下属成员企业的生产销售、现金流量、预算费用等各个方面。最后，对预算程序要做出严格的规定，必须要严格按照规定开展编制、审核、预算的跟踪和控制工作。此外，在决算管理和审定工作中，不仅要清晰的划分责任，还要明确工作期限，保证预算工作的效率和有效性。
预算一经确定，一般不会再更改或调整，必须要严重按照预算规定开展各项工作，而且还要做好监控分析，根据分析结合实施相应的考核及奖惩措施。
（五）优化业绩考核体系
为了有效调动经营者的积极性，集团企业必须要优化业绩考核体系，在母公司中，实施年薪制、股权、期权等激励形式，此外，业绩考核要与集团企业的总体发展战略相挂钩，保持两者的一致性。同时还要对经营者的行为进行有效的约束，将经营者的业绩同预算执行考核及子公司评价结合起来，也就是将经营者的业绩和利益进行挂钩，从而有效的对经营者进行约束和激励。
（六）建立财务信息一体化系统
首先，要有效降低集团和下必企业之间信息不对等的程度，将下属企业的经营实现透明化；其次，加强集团总部的财务活动实时监控力度，对资金动作的合法性和效益性进行有效、及时的监督；最后，建立财务信息一体化系统，从而有效降低下属企业会计政策选择和估计的空间，将盈余操纵度有效的进行减缩，提高信息的可靠性和可比性，对子公 经营业绩进行客观评价。
（七）实施资源整合
对集团公司的资源进行有效的整合，从而降低资源利用效率低下、浪费或闲置的问题，提高资源利用率，有效增加集团企业的经济效益。资源整合的主要措施有优化股权结合、资源配置以及充分发挥一线子公司的运作管理能力等等，还可以对非核心资产和业务进行剥离或外包，从而有效提高集团企业的管理经营效率。
（八）加强审计監督
多种审计形式结合起来，在集团企业内部建立一个全方位的审计系统，特别是要建立完善的内部审计制度，促使内部审计工作制度化、规范化和经常化，同时还要开展定期和不定期的审计工作，从而有效保证集团公司的财务信息的准确提，促使集团企业能够更加科学的进行经营决策。
五、结束语
集团企业的出现，是我国社会经济发展的必然结合，同时也是推动我国社会经济不断进步的重要力量。因此，必须要加强集团企业的财务管理建设，这对集团企业的发展具有至关重要的作用，是促进集团企业健康发展以及推动我国社会经济稳定进步的关键措施，具有极为深远的意义。
参考文献：
[1]高海燕.集团公司财务管理模式优化路径[J].财会通讯，2016，（20）：67-68.
[2]薄素萍.集团公司财务管理模式的选择[J].山西财税，2016，（02）：61-62.
[3]王政，韩剑侠.基于财务风险视角下的集团公司财务管理模式优化研究[J].商，2015，（10）：134-134.
[4]宣泽阳.集团企业财务管理模式构建研究[J].商场现代化，2017，（01）：168-169.
[5]张咏梅.集团公司财务管理模式优化探讨[J].企业改革与管理，2015，（06）：153-153.
[6]徐英.信息化环境下的集团企业财务管理共享模式[J].中国经贸，2016，（02）：185.
作者简介：
贺朝义 ，普天新能源（深圳）有限公司。
关键词：集团企业；财务管理；模式构建；探析
引言
随着我国社会经济的不断发展，许多企业的规模也随之发展扩大，成为集团企业。而在集团企业发展的过程中，财务管理工作对集团企业的发展具有更加重要的影响。如何进行财务管理建设，需要深入的分析集团公司的财务特征以及财务管理工作中存在的主要问题，结合集团企业的实际发展情况，有效构建科学合理的财务管理模式，有效推动集团企业的发展壮大。
一、集团公司的财务特征
（一）产权关系复杂化
集团企业其实是多个公司的集合体，集团企业在不断的经营扩张过程中，往往会涉及到多个行业，而随着下属公司的增长，必然会出现多层次的发展结构，还会拥有多个不同的法人，共同组成大型的集团企业系统。在集团企业这个庞大的系统中，是由一个母公司和多个子公司共同构成的，而在母公司和子公司之间，必须会形成层级关系。为了维护集团企业的正常运行，在各个层级企业中，建立起了以产权关系作为纽带，通过直接或间接控股、交叉控股等形式，促使上一层级企业公司对下一层级企业公司进行有效的控制，从而促使整个集团企业正常运行。但在多种形式的投股管理模式下，必然会造成集团企业产权关系更加复杂，从而对集团企业的财务管理工作造成影响。同时，产权关系复杂化也成为集团企業财务工作的重要特征之一。
（二）财务主体多元化
集团企业除了母公司外，在母公司之下还有多个子公司。子公司与母公司一样，都是组成集团企业的重要成员。但在财务管理中，由于众多子公司都具备独立经营权，所以必然会要求本公司成为财务管理的主体。而以产权关系作为联系集团企业之间各个成员的纽带，在集团企业中，母公司与子公司也形成了多层级的结构体系。在这种体系之同，随着产权关系的复杂化，以及集团企业的各个公司都成为本公司财务管理的主体，因此必然会形成财务主体多元化的局面。而这也成为当今社会，集团企业财务特征的主要特点之一。
（三）财务决策多层次化
由于集团企业的财务主化呈多元化发展，也就是说，在一个集团企业内，具有多个财务主体，这就对集团企业的财务决策工作造成了巨大的影响。集团企业在进行财务决策，需要由各个财务主体共同参与财务决策的制定。由于各个财务主体所代表的公司不同，而集团企业中各公司之间具有明显的层级结构牲，这就导致财务主体之间也是有层级的，而不同财务主体在财务决策工作中，代表的也是不同层级的利益和财务决策建议，这就使集团企业的财务决策出现多层次化特点。针对不同层级的公司在进行财务管理工作中的实际需要，对不同层次做出的财务决策也各不相同，从而达到各个层级的财务管理工作都能够有效促进公司发展进步的目的。此外，集团企业经营规模的扩大，使其管理结构变得更加复杂，这也是导致财务决策多层次化的重要原因之一。在集团企业中，要进行财务决策，需要董事会、董事长、经理办公会、总经理、总部部门、分子公司内部等个层次都要进行决策，这就决定了集团企业财务决策必然会出现多次层的特征。
（四）投资领域多元化
随着集团企业经营规模的不断扩大，集团业务不断扩张，其业务必然会涉及到多个行业，实现跨地区、跨行业、多主体、高频次经营发展模式。而这一发展模式，必然会增加集团企业的投资领域，促使集团企业投资领域呈现出多元化发展的特征。
（五）关联交易普遍化
所谓关联交易普通化，也可以称为关联交易经常化。主要是指集团与股东之间、集团总部与下属公司之间，以及各个下属公司之间的关联交易变得更加频繁，甚至使关联交易形成一种常态化的交易模式。说到关联交易，就要了解集团企业与一般企业的一个重要区别，集团企业是由多个公司联合构成的，因此在人言可畏才公司之间，是可以进行内部交易的。则内部交易能够有效的促进集团内部资源的优化配置，这种资源优化配置方式，比通过市场进行资源优化配置更具优势，从而使集团企业能够获得更大的经济利益，从而有效增强集团的对外竞争力。但当关联交易普及化之后，也会出现严重的弊端。由于内部交易经常化，使得集团企业的大部分业务都是在母公司与子公司之间、子公司与子公司之间进行的，这就会使集团企业与市场相隔离，难以测算出真实的效率。此外，由于长期内部交易，会使集团企业失去对市场的精准解析和把控能力，导致集团企业一旦对市场进行投资，很容易产生非常大的盲目性，从而导致投资失败，给集团企业造成极大的损失。
（六）母公司职能双重化
在集团企业中，母公司不仅仅是一个单一的经营机构，同时还是整个集团企业发展的领航者和指挥者，肩负着制定和实施集团企业发展目标，推动集团企业发展建设的重要职责。在实际经营过程中，母公司通过控股等多种有方式，利用股权关系作为基础，对整个集团企业进行资本经营和管理，同时对下属成员公司的经营管理和发展建设，也具有非常重要的推动作用。可以说，整个集团企业就是在母公司的带领和推动下，才成为一个有机整体并协调运营的，最终实现迅速扩张，使集团企业的发展水平上升到一个更高的层次。 二、当前集团公司财务管理存在的问题
（一）母公司空心化
早在上个世纪90年代，很多企业为了上市对子公司进行分拆，上市后再进行多元化扩张，产生下一层的子公司。这种发展模式大大增加了股权结构的复杂性，而且过于宽松的管理模式，较长的管理链和较多的管理层次，母公司高高的位于金字塔的顶端，只能进行战略管控而无法实现具体经营，从而发生母公司空心化问题，这也是大部分大集团都存在的问题之一。
（二）代理效率低下、财务监控形同虚设
在集团企业中，集团经营者接受集团所有者的委托，代理所有者对集团企业进行经营管理。但由于集团企业拥有多个子公司、分公司，各个公司的经营者各不相同，此外，为集团内的控股关系极为复杂，这使得集团所有人和代理人，也就是经营者之间的信息不对等，目标有时也不一致，而委托人很难对代理进行有效的监控。因此集团企业的代理效率较为低下，更给财务监控工作带来了困难，无法有效的开展财务监控工作。
（三）母公司对子公司的财务决策过度干涉
由于集团总部与分支机构是母子关系，再加上很多集团企业是在一些大型工厂的基础上发展起来的，因此在进行财务管理模式上，仍在沿袭传统的大工厂财务管理方式，集权过度，母公司对子公司的财务决策仍然起到主要作用，然后直接代替子公司的管理层进行财务决策。而母公司对子公司财务决策的过度干涉，严重影响了子公司的积极性，使子公司无法发挥出财务主体的作用，甚至导致财务决策偏离子公司的发展方向，严重影响了子公司的经济效益，给集团企业造成重大损失。
（四）集团预算制度不健全
目前，我国大部分集团企业 使用的传统业绩评价体系过于重视财务指标，对非财务指标却没有着重分析，导致忽视了对未来价值的创造，缺乏对无形资产的有效运作，更轻视了社会价值，只重视过去的成果、有形资产业绩和投资者的利益。这种不全面的业绩主价体系，严重妨碍了集团企业长远发展战略的实施。
三、集团公司财务控制模式构建需要考虑的因素
（一）公司的发展战略
当集团公司的主要发展战略是对外扩张时，对子公司开拓外部市场给予充分的鼓励，并且提高分权程度，加强子公司的自主经营力度；如果集团企业采用稳定型发展战略，就需要从严把氢集团的投融资权利，只适当开放日常经营权；如如实施紧缩战略，就必须要提高集权程度，加强对各个子公司和分公司的管控。
（二）成员企业对母公司财务战略的影响重要程度
在集团企业中，拥有多个成员企业，而这些成员企业级层有高有低，在集团企业的结构体系中，也有主有次。由于集团企业的庞大规模导致集团母公司很难对所有下属成员企业全部进行有效的管理和控制。此时，就需要加强对主要成员企业的管理和控制，特别是对集团企业具有重要影响的成员，必须要保持有效的、高度集中的管理和控制。即使分权，也必须要限制在集权管理控制的框架之内。而对于其他成员企业，则可以根据重要程度，适当进行分权，采用分权型管理模式。
（三）成本和效益
无论是集权管理模式，还是分权管理模式，对集团企业经营成本和效益的影响，都是各有利弊的。此时，就需要根据集团企业的实际情况和经营需求进行选择，选择最适合的管理模式，同时对集权和分权的程度，也要做出适当的调整，从而使管理模式对集团成本和效益的影响要利远远大于弊。而要实现这一目的，主要依靠管理人员的主观判断，这就需要管理人员要具有较高的专业的眼光和管理知识技能，同时还要具有丰富的管理经验，才能够做出最正确的判断。
（四）企业文化
集团企业文化的建设，会受到集团财务体制的影响，集权和分权财务管理模式的不同，最终也会导致集团企业文化不同。
四、集团公司财务管理模式的构建
（一）构建垂直财务管理框架
在集团企业的财务管理工作中，要构建有效的财务管理模式，首先要在财务组织架构上体现出财务的集中管理模式。这就需要集团企业建立垂直管理架构建，确立统一的领导，从上至下构建垂直财务管理体系，同时还要最大限度的实现财务相对独立。
构建垂直财务管理架构，实现财务相对独立，就是指人事和业绩考核两部分的管理要相对独立。集团企业总部的财务部门是集团企业财务管理的中心，以这个中心为基本心，对各个成员公司、分厂、车间等各级财务管理层，进行逐级管理。
（二）建立相對集中的资金管理模式
在集团企业的财务管理工作中，其管理的中心是对资金的管理。因此，在构建集团企业的管理模式时，必须要建立相对集中的资金管理模式，从而有效的加强母公司对集团企业资金流转的控制力度，加强集团企业财务资源的聚合协同效应。
集团企业的财务管理工作，必须要以资金管理为入手点，在财务管理工作中要时刻谨记“现金至尊”这一概念，对银行账户建立“收支两条线”的和管理方式，分开管理资本性支出和生产经营性支出，同时要由集团企业总部对收入进行集中管理，再按照预算给支出户下拨资金。
（三）统一计核算政策
在企业的财务管理工作中，会计核算是其中一项常见的管理工作，同时也是财务管理的重要基础。会计核算能够提供准确、及时、高质量的会计信息，而会计信息水平，直接决定了财务管理水闰。所以，要有效的加强集团财务管理工作水平的提升，就必须要做好会计核算工作。此外，还要通过有效的会计核算，全面反映集团企业各个成员单位的生产经营情况，包括生产消耗与盈利贡献的对比分析结果。此外，集团企业还要实行统一的会计核算制度，对会计核算口径和指标口径也要进行统一。
（四）推行全面预算管理制度
在集团企业中推行全面的预算管理制度，能够有效说明集团企业所有经营活动以及计划数量，反映出集团企业的整体日常经营活动及财务管理目标。通过计划和控制手段，能够有效的对集团企业的财务进行科学管理，其中，计划是控制的依据，而控制则是对计划的具体执行手段。 为了更好的完成财务管理的计划和控制工作，实施全面预算管理方法，能够有效的加强财务管理计划和控制的有效性。实施全面预算管理制度，必须要从以下几方面着手：
首先，要明确预算对象，将集团公司作为一级预算单位，而各个成员企业则是二级预算单位。其次，要对预算内容做出明确的规定，其中，集团本部的投资和现金预算是主要工作内容。此外，开展全面预算，还包括下属成员企业的生产销售、现金流量、预算费用等各个方面。最后，对预算程序要做出严格的规定，必须要严格按照规定开展编制、审核、预算的跟踪和控制工作。此外，在决算管理和审定工作中，不仅要清晰的划分责任，还要明确工作期限，保证预算工作的效率和有效性。
预算一经确定，一般不会再更改或调整，必须要严重按照预算规定开展各项工作，而且还要做好监控分析，根据分析结合实施相应的考核及奖惩措施。
（五）优化业绩考核体系
为了有效调动经营者的积极性，集团企业必须要优化业绩考核体系，在母公司中，实施年薪制、股权、期权等激励形式，此外，业绩考核要与集团企业的总体发展战略相挂钩，保持两者的一致性。同时还要对经营者的行为进行有效的约束，将经营者的业绩同预算执行考核及子公司评价结合起来，也就是将经营者的业绩和利益进行挂钩，从而有效的对经营者进行约束和激励。
（六）建立财务信息一体化系统
首先，要有效降低集团和下必企业之间信息不对等的程度，将下属企业的经营实现透明化；其次，加强集团总部的财务活动实时监控力度，对资金动作的合法性和效益性进行有效、及时的监督；最后，建立财务信息一体化系统，从而有效降低下属企业会计政策选择和估计的空间，将盈余操纵度有效的进行减缩，提高信息的可靠性和可比性，对子公 经营业绩进行客观评价。
（七）实施资源整合
对集团公司的资源进行有效的整合，从而降低资源利用效率低下、浪费或闲置的问题，提高资源利用率，有效增加集团企业的经济效益。资源整合的主要措施有优化股权结合、资源配置以及充分发挥一线子公司的运作管理能力等等，还可以对非核心资产和业务进行剥离或外包，从而有效提高集团企业的管理经营效率。
（八）加强审计監督
多种审计形式结合起来，在集团企业内部建立一个全方位的审计系统，特别是要建立完善的内部审计制度，促使内部审计工作制度化、规范化和经常化，同时还要开展定期和不定期的审计工作，从而有效保证集团公司的财务信息的准确提，促使集团企业能够更加科学的进行经营决策。
五、结束语
集团企业的出现，是我国社会经济发展的必然结合，同时也是推动我国社会经济不断进步的重要力量。因此，必须要加强集团企业的财务管理建设，这对集团企业的发展具有至关重要的作用，是促进集团企业健康发展以及推动我国社会经济稳定进步的关键措施，具有极为深远的意义。
参考文献：
[1]高海燕.集团公司财务管理模式优化路径[J].财会通讯，2016，（20）：67-68.
[2]薄素萍.集团公司财务管理模式的选择[J].山西财税，2016，（02）：61-62.
[3]王政，韩剑侠.基于财务风险视角下的集团公司财务管理模式优化研究[J].商，2015，（10）：134-134.
[4]宣泽阳.集团企业财务管理模式构建研究[J].商场现代化，2017，（01）：168-169.
[5]张咏梅.集团公司财务管理模式优化探讨[J].企业改革与管理，2015，（06）：153-153.
[6]徐英.信息化环境下的集团企业财务管理共享模式[J].中国经贸，2016，（02）：185.
作者简介：
贺朝义 ，普天新能源（深圳）有限公司。