论文部分内容阅读
随着房地产行业的井喷式发展，建筑企业间的竞争日益激烈，大型建筑企业想要在行业竞争中取得一席之地，必须重视对材料采购的管理，建筑材料的优劣很大程度上决定着建筑工程质量的好坏，在目前采购量日益增大的现实状况下，建筑企业有必要加强对企业采购的管理。
目前大型建筑企业的发展存在很多无法回避的问题，联合经营的建筑项目就是其中之一，建筑企业对这类项目缺少决策权，企业要听从合作方的安排，很难决定材料的采购问题。而对企业自主经营的项目，由采购部门来负责材料的采购，建筑企业自身对于公司的采购行为并没有过多的关注，采购时多倾向于成本的节约，采购的合规性，没有严格合理的采购计划，建筑企业的采购管理现状堪忧。
缺少合理的采购策略
企业对于接到的建筑施工项目，大部分缺乏合理有针对性的采购策略，采购时只是一单一采购，项目之间的采购关联性不大，缺乏具体的实施策略，有时候会出现相同材料多次需要采购的问题，导致成本增加，且材料运输时间长，花费大量的时间。无法根据具体的项目需求而形成专门的采购链条，企业规模化发展受到限制。
缺少供应商管理
项目的承包者只注重短期的利益，项目结束就会离开，这就导致项目的采购变成了一次性，采购只是为了满足本项目的需求，对大部分供应商的合作只是一次性合作，无法形成专门的供应链条，造成优质供应商的大量流失，材料的质量难以保障，成本也无法有效控制在合理范围内。
采购款拖欠严重
大多数的建筑企业由于其特殊性，都存在资金流动困难的问题，采购款无法及时到位，为了保证项目施工的正常进行，企业都会采用拖付采购款的方式来将对工程损害降低，供应商长期拿不到欠款就会断供甚至于提起诉讼，企业就必须重新采购或者应付诉讼，无形中导致工程停滞，且还支出诉讼费用，以上情况损害建筑企业的经济利益，甚至会影响其声誉，为后续开展合作带来阻碍。
采购缺乏战略分析
多数大型建筑企业的采购缺少战略指导，无法准确认识到采购管理的价值和意义所在，采购人员专注于采购，忽视了对采购管理的探索和研究，采购管理整体制度落后甚至缺失，缺少正确的战略指导。项目负责团队与企业高层严重脱离，得不到决策权，无法对采购实行有效的管理。
对建筑材料进行合理分类
建筑材料的种类多样，在采购时为了正确区分合理采购，有必要对建筑材料依据其功能进行划分，具体操作如表1所示。通过分类就可以直观的了解不同建筑材料的性质和采购方式，采购人员在采购时有了参照和指导，可以提高采购的效率和准确度，尽可能的减小建筑企业的成本支出。
制定针对性采购战略
战略性采购是企业购买中相对基本的采购方法，购买的材料数据支持实现最低成本。一般来说，制定一个详细的采购计划以使公司达到最低的采购标准，从建设公司的具体做法来看，对建设具有决定性作用的钢铁，水泥，混凝土，大型建设机械及装备等材料一般都由高层建筑公司指导，战略性采购可以进一步细分为框架工作合同采购和公司专业化采购。
首先，与生产经营整体情况相关的战略物资应由集团总部直接控制，集团总部应在一段时间内实施集中采购的基本协议。通过供应优化采购频率高，相对稳定的需求而优化的同一类别的供应商，可采取适当的采购方式完成集团水平的采购。聚焦工作的三个方面，一是构建框架调配与互换的组织系统和管理系统，本公司与各事业部应明确分工完成工作。第二，科学工作。分析生产要求，体现管理分类。对生产的准确统计应该根据基本合同来确定总调拨金额。这是决定购买价格的前提条件，也是供应過程中价格调整的标准。三是坚持优化供货商基础，引入合理竞争，合作，共赢机制，有效监测和评价供货商供给。
企业集中采购。像钢铁这样的一些主要战略散装材料，为了体现中央集中式调拨，可以设立专门的平台公司。这种模式的优点是，分散采购可以实现中央集约化、整合，并提高管理力度，同时可以运营公司。但它的缺点是它必须建立一个完整的组织系统，它的实现集中在三个方面，一个是成立专门公司，组建组织系统，组建相关的专门小组。第二，为调整这项工作，组建集团总公司中央采购组织，各事业单位应建立相关管理系统，由组织与平台公司对接。三是明确操作规则，全年采购目标由公司总部发行，定期考核，加强对采购的严格制约。
引入供应链金融，对供应商进行管理
由于项目具有不确定性，一般建筑公司很容易忽略对供应商的管理。为了在目前的市场环境中提高竞争力，应该注意管理合作公司，为了促进建设企业的购买管理革新，合作公司的管理是不可避免的。供应商采购管理的主要目的之一是确保并维护整个采购质量，最大限度地降低管理费用，确保所有高质量的产品和售后服务，满足采购质量和数量标准要求。与其他供应商的战略伙伴关系，加强企业采购安全控制，迅速有效应对建设市场需求变化。通过一定的管理，与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，加强原材料质量管理，实现零库存生产，迅速应对市场变化。供应者可以分为战略供应者，瓶颈供应者，常规供应者和常规供应者。供应商管理需要对其成果的评估和评估，不合格的供应商将从库中被排除。供应商管理的另一个重要环节是开发商开发，目的是优化供应商结构，开发新产品和新流程，增加后备资源，降低采购风险。收集供应商生产运营、成本管理、技术开发等方面的全面信息。以收集合作伙伴信息为基础，可以使用特定的工具及技术来评价合作伙伴。首先要确认企业选择合作伙伴后，确认一下供应商是否愿意与选择的企业取得长期合作关系，以及是否愿意取得更高水平的业绩。
建设项目需要一定量的资金。建设单位支付给施工单位是以实际完成产量的一定比例为标准，进行计算支付。传统的金融产品，如银行账单、商业账单和未收款凭证等不能完全满足融资要求，那么引入供应链金融是一个很好的方法。供应链金融是一种新型金融模式，银行以对其拥有商业的供应链的理解和核心企业的供应链管理为基础，向供应链企业提供金融援助。
供应链金融具有低融资成本和加快审批速度的优点，符合建设项目固有的要求和资金短缺。供应链金融至少有两个前提条件。一是要使采购管理过程标准化，二是采购管理信息化。供应链金融以实际物流为基础，与实际业务高度整合，成为运转资本贷款的替代品。要想维持长期的伙伴关系，必须要有相互信赖。只有相互信任，双方才能找到解决问题的方法，而不是寻求新的伙伴。相互信任可以比事先预测伙伴之间的复杂性和不确定性或依存于权限进行协商时更快、更经济，因此可以大幅提高双方之间的合作性。
大型的建筑企业要想在当前的市场改革中立足，必须重视并加强企业采购管理，从采购链条、供应商、采购方案等多角度实行改革，立足于材料质量，以降低企业成本为导向，引入供应金融链，为大型建筑企业的采购管理的制度创新提供依据。
（中交第三航务工程局有限公司）
参考文献：
[1]范仕军.供应链视角下的大型建筑企业采购管理创新[J].物流工程与管理，2020（08）：105-107.
[2]李晓静.双参照点视角下复杂产品供应链质量激励方法研究[D].浙江师范大学，2020.
大型建筑企业采购管理的现状及问题
目前大型建筑企业的发展存在很多无法回避的问题，联合经营的建筑项目就是其中之一，建筑企业对这类项目缺少决策权，企业要听从合作方的安排，很难决定材料的采购问题。而对企业自主经营的项目，由采购部门来负责材料的采购，建筑企业自身对于公司的采购行为并没有过多的关注，采购时多倾向于成本的节约，采购的合规性，没有严格合理的采购计划，建筑企业的采购管理现状堪忧。
缺少合理的采购策略
企业对于接到的建筑施工项目，大部分缺乏合理有针对性的采购策略，采购时只是一单一采购，项目之间的采购关联性不大，缺乏具体的实施策略，有时候会出现相同材料多次需要采购的问题，导致成本增加，且材料运输时间长，花费大量的时间。无法根据具体的项目需求而形成专门的采购链条，企业规模化发展受到限制。
缺少供应商管理
项目的承包者只注重短期的利益，项目结束就会离开，这就导致项目的采购变成了一次性，采购只是为了满足本项目的需求，对大部分供应商的合作只是一次性合作，无法形成专门的供应链条，造成优质供应商的大量流失，材料的质量难以保障，成本也无法有效控制在合理范围内。
采购款拖欠严重
大多数的建筑企业由于其特殊性，都存在资金流动困难的问题，采购款无法及时到位，为了保证项目施工的正常进行，企业都会采用拖付采购款的方式来将对工程损害降低，供应商长期拿不到欠款就会断供甚至于提起诉讼，企业就必须重新采购或者应付诉讼，无形中导致工程停滞，且还支出诉讼费用，以上情况损害建筑企业的经济利益，甚至会影响其声誉，为后续开展合作带来阻碍。
采购缺乏战略分析
多数大型建筑企业的采购缺少战略指导，无法准确认识到采购管理的价值和意义所在，采购人员专注于采购，忽视了对采购管理的探索和研究，采购管理整体制度落后甚至缺失，缺少正确的战略指导。项目负责团队与企业高层严重脱离，得不到决策权，无法对采购实行有效的管理。
基于供应链的采购管理改革对策
对建筑材料进行合理分类
建筑材料的种类多样，在采购时为了正确区分合理采购，有必要对建筑材料依据其功能进行划分，具体操作如表1所示。通过分类就可以直观的了解不同建筑材料的性质和采购方式，采购人员在采购时有了参照和指导，可以提高采购的效率和准确度，尽可能的减小建筑企业的成本支出。
制定针对性采购战略
战略性采购是企业购买中相对基本的采购方法，购买的材料数据支持实现最低成本。一般来说，制定一个详细的采购计划以使公司达到最低的采购标准，从建设公司的具体做法来看，对建设具有决定性作用的钢铁，水泥，混凝土，大型建设机械及装备等材料一般都由高层建筑公司指导，战略性采购可以进一步细分为框架工作合同采购和公司专业化采购。
首先，与生产经营整体情况相关的战略物资应由集团总部直接控制，集团总部应在一段时间内实施集中采购的基本协议。通过供应优化采购频率高，相对稳定的需求而优化的同一类别的供应商，可采取适当的采购方式完成集团水平的采购。聚焦工作的三个方面，一是构建框架调配与互换的组织系统和管理系统，本公司与各事业部应明确分工完成工作。第二，科学工作。分析生产要求，体现管理分类。对生产的准确统计应该根据基本合同来确定总调拨金额。这是决定购买价格的前提条件，也是供应過程中价格调整的标准。三是坚持优化供货商基础，引入合理竞争，合作，共赢机制，有效监测和评价供货商供给。
企业集中采购。像钢铁这样的一些主要战略散装材料，为了体现中央集中式调拨，可以设立专门的平台公司。这种模式的优点是，分散采购可以实现中央集约化、整合，并提高管理力度，同时可以运营公司。但它的缺点是它必须建立一个完整的组织系统，它的实现集中在三个方面，一个是成立专门公司，组建组织系统，组建相关的专门小组。第二，为调整这项工作，组建集团总公司中央采购组织，各事业单位应建立相关管理系统，由组织与平台公司对接。三是明确操作规则，全年采购目标由公司总部发行，定期考核，加强对采购的严格制约。
引入供应链金融，对供应商进行管理
由于项目具有不确定性，一般建筑公司很容易忽略对供应商的管理。为了在目前的市场环境中提高竞争力，应该注意管理合作公司，为了促进建设企业的购买管理革新，合作公司的管理是不可避免的。供应商采购管理的主要目的之一是确保并维护整个采购质量，最大限度地降低管理费用，确保所有高质量的产品和售后服务，满足采购质量和数量标准要求。与其他供应商的战略伙伴关系，加强企业采购安全控制，迅速有效应对建设市场需求变化。通过一定的管理，与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，加强原材料质量管理，实现零库存生产，迅速应对市场变化。供应者可以分为战略供应者，瓶颈供应者，常规供应者和常规供应者。供应商管理需要对其成果的评估和评估，不合格的供应商将从库中被排除。供应商管理的另一个重要环节是开发商开发，目的是优化供应商结构，开发新产品和新流程，增加后备资源，降低采购风险。收集供应商生产运营、成本管理、技术开发等方面的全面信息。以收集合作伙伴信息为基础，可以使用特定的工具及技术来评价合作伙伴。首先要确认企业选择合作伙伴后，确认一下供应商是否愿意与选择的企业取得长期合作关系，以及是否愿意取得更高水平的业绩。
建设项目需要一定量的资金。建设单位支付给施工单位是以实际完成产量的一定比例为标准，进行计算支付。传统的金融产品，如银行账单、商业账单和未收款凭证等不能完全满足融资要求，那么引入供应链金融是一个很好的方法。供应链金融是一种新型金融模式，银行以对其拥有商业的供应链的理解和核心企业的供应链管理为基础，向供应链企业提供金融援助。
供应链金融具有低融资成本和加快审批速度的优点，符合建设项目固有的要求和资金短缺。供应链金融至少有两个前提条件。一是要使采购管理过程标准化，二是采购管理信息化。供应链金融以实际物流为基础，与实际业务高度整合，成为运转资本贷款的替代品。要想维持长期的伙伴关系，必须要有相互信赖。只有相互信任，双方才能找到解决问题的方法，而不是寻求新的伙伴。相互信任可以比事先预测伙伴之间的复杂性和不确定性或依存于权限进行协商时更快、更经济，因此可以大幅提高双方之间的合作性。
结 语
大型的建筑企业要想在当前的市场改革中立足，必须重视并加强企业采购管理，从采购链条、供应商、采购方案等多角度实行改革，立足于材料质量，以降低企业成本为导向，引入供应金融链，为大型建筑企业的采购管理的制度创新提供依据。
（中交第三航务工程局有限公司）
参考文献：
[1]范仕军.供应链视角下的大型建筑企业采购管理创新[J].物流工程与管理，2020（08）：105-107.
[2]李晓静.双参照点视角下复杂产品供应链质量激励方法研究[D].浙江师范大学，2020.