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摘要：建筑施工企业的项目成本管理是优化财务资金利用效率以及保证工程按时竣工的重要保证，本文在集中介绍建筑施工企业工程项目成本管理中存在问题的基础上，对加强工程项目成本管理提出了一些可行的参考意见，希望能够对施工企业加强工程成本管理提供帮助本文提出了现阶段成本管理存在的问题，总结了加强成本管理的措施。
关键词：建筑施工工程项目成本管理问题措施
中图分类号：TU7文献标识码： A
施工企业的项目成本管理，即在工程建设的进程中，系统性的对工程成本费用进行预期、筹备、控制、审核以及分析等管理工作，其核心宗旨在于降低成本。提高企业竞争力的一项重要手段就是针对经营进行成本管理，在集中和优化成本管理的基础上，工程项目的质量、工期以及效益才能取得较好的发展。
一、现阶段成本管理存在的问题
目前我国建设工程的造价管理制度在上世纪五十年代形成雏形，八十年代逐渐完善。其内容在当时来说已经比较丰满了，但是随着社会主义现代化建设和市场经济体制的进一步发展，对于现行的工程造价管理制度就不能满足社会生产实践的需求了，需要注意以下几点：
1、成本管理人员专业素质较低，责任制落实不足。由于历史以及国情的事实，目前对施工企业进行成本管理的人员大多专业素质较低，经验导向成本管理模式较为普遍，而具有系统成本管理文化水平素质的大学生又面临实践管理经验较为缺乏的现实，因此造成了成本管理阶层的财务专业素养欠缺问题；另一方面，由于工程责任制的落实大多流于形式，权责不能具体到个人，员工的怠工现象很普遍，这会直接影响到工程成本管理的效率和质量。
2、忽略了造价施工前期设计阶段，只重视施工部分的内容。一个成熟的建设工程项目，应该注意前期项目设计阶段的重要性，对设计阶段所花费的资源也要计算进工程造价中。这样计算工程造价，再包括项目建设、施工阶段及后期的工程结算阶段，才是一个完整的体系。但是现今国内的工程造价，多数都忽略了前期的工程项目的设计阶段的费用，导致工程建设完成就形成了超资的现象，有的为了不超资，就采用降低工程质量为代价来保住工程建设成本。
3、建设工程咨询机构不健全，工程造价咨询业才起步。目前国内建设工程咨询机构，虽然有的地方已经设立了，但是受环境的影响根本没有起到工程造价咨询的作用。工程造价咨询业实力比较薄弱、技术力量不强、规模也比较小，改革也没有到位，对市场的变化不能进行实时的更新，跟不上市场的变化的步伐，也就难以应付市场的竞争。
4、工程造价高技术人才不够。现今在国内工程造价人员的素质基本不够专业，缺乏造价工程师之类的专业技术人才，而那种高级的专业人才更是缺乏。在目前工程造价咨询队伍中，存在很多在岗无证或有证无岗的人员，其工作经验或者是专业水平都不够一定的深度，其综合素质普遍不高。而国家工程建设项目越来越多，工程造价专业人员的需求量也越来越大，在社会主义市场经济体制逐步健全完善的今天，投资越来越多元化，迫切的需要大批的高素质工程造价专业人才，能为工程项目提供科学的决策依据。
二、加强成本管理的措施
1、加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变, 建立和完善项目成本核算的管理体制: 建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键, 而“两制”建设中, 项目成本核算制是基础, 它未建立起来, 项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础, 没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门, 应当充分发挥其应有的职能, 挖拙其内在的潜力, 调动其工作人员的积极性, 使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时, 严抓施工成本核算管理, 创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配, 成本核算员进行施工项目成本核算时, 必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下, 各项目成本核算员的切身利益依附于项目部, 这样成本核算员在行使职能时, 得不到充分的发挥, 成本管理弱化, 工作积极性和能动性受到限制, 难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此, 改革现行的成本核算员管理体制, 由公司对各项目成本核算员实行统一委派, 集中管理, 不定期轮岗, 定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗, 使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离, 才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2、加强施工成本核算监督力度, 增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感; 各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度, 并保持自律, 不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作, 使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续, 定期向公司经营部门上报审核, 以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况, 防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度, 培养他们的责任感, 充分發挥他们工作能力。同时, 要全面提高核算员的技术业务素质, 对哪些无经过专业学习和培训, 未按规定持证上岗, 业务不熟悉, 核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员, 要迅速组织培训学习, 尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事, 弄虚作假, 欺上瞒下, 得过且过的人员, 要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平, 提高他们的工作责任感。
3、抓好成本预测、预控, 认真履行经济合同: 项目成本的管理, 首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后, 公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正, 再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后, 公司与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订, 确保项目部和公司总部责、权、利分明, 双方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。
4、选择、使用好劳务分承包方, 激励、用活企业操作层: 随着企业内部机制的改革, 企业逐步精减队伍,优化结构。为了满足项目的劳动力需求, 必须选择一定量的劳务队伍, 选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议, 建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组, 评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成, 制定招标文件, 邀请三家以上的分包方投标, 根据投标方的标书、资信等确定中标队伍, 劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行, 杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算, 汇总后由项目经理进行审核、签字, 报公司施工管理部门, 施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对, 报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度, 报公司经理审批, 工程发生变更的劳务增加费, 如无经济签证, 公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作, 逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理, 激活企业操作层的活力。
参考文献：
[1] 邢玲. 建筑施工企业的工程项目成本管理[J]. 中国西部科技, 2010,(14)
[2] 白云战. 浅谈工程项目的成本管理[J]. 科技信息, 2010,(29)
[3] 陈风兰. 建筑企业的管理与市场开发[J]. 科技情报开发与经济, 2004,(12)
[4] 李斌. 施工企业工程项目成本管理的研究[J]. 科技资讯, 2007,(18)
关键词：建筑施工工程项目成本管理问题措施
中图分类号：TU7文献标识码： A
施工企业的项目成本管理，即在工程建设的进程中，系统性的对工程成本费用进行预期、筹备、控制、审核以及分析等管理工作，其核心宗旨在于降低成本。提高企业竞争力的一项重要手段就是针对经营进行成本管理，在集中和优化成本管理的基础上，工程项目的质量、工期以及效益才能取得较好的发展。
一、现阶段成本管理存在的问题
目前我国建设工程的造价管理制度在上世纪五十年代形成雏形，八十年代逐渐完善。其内容在当时来说已经比较丰满了，但是随着社会主义现代化建设和市场经济体制的进一步发展，对于现行的工程造价管理制度就不能满足社会生产实践的需求了，需要注意以下几点：
1、成本管理人员专业素质较低，责任制落实不足。由于历史以及国情的事实，目前对施工企业进行成本管理的人员大多专业素质较低，经验导向成本管理模式较为普遍，而具有系统成本管理文化水平素质的大学生又面临实践管理经验较为缺乏的现实，因此造成了成本管理阶层的财务专业素养欠缺问题；另一方面，由于工程责任制的落实大多流于形式，权责不能具体到个人，员工的怠工现象很普遍，这会直接影响到工程成本管理的效率和质量。
2、忽略了造价施工前期设计阶段，只重视施工部分的内容。一个成熟的建设工程项目，应该注意前期项目设计阶段的重要性，对设计阶段所花费的资源也要计算进工程造价中。这样计算工程造价，再包括项目建设、施工阶段及后期的工程结算阶段，才是一个完整的体系。但是现今国内的工程造价，多数都忽略了前期的工程项目的设计阶段的费用，导致工程建设完成就形成了超资的现象，有的为了不超资，就采用降低工程质量为代价来保住工程建设成本。
3、建设工程咨询机构不健全，工程造价咨询业才起步。目前国内建设工程咨询机构，虽然有的地方已经设立了，但是受环境的影响根本没有起到工程造价咨询的作用。工程造价咨询业实力比较薄弱、技术力量不强、规模也比较小，改革也没有到位，对市场的变化不能进行实时的更新，跟不上市场的变化的步伐，也就难以应付市场的竞争。
4、工程造价高技术人才不够。现今在国内工程造价人员的素质基本不够专业，缺乏造价工程师之类的专业技术人才，而那种高级的专业人才更是缺乏。在目前工程造价咨询队伍中，存在很多在岗无证或有证无岗的人员，其工作经验或者是专业水平都不够一定的深度，其综合素质普遍不高。而国家工程建设项目越来越多，工程造价专业人员的需求量也越来越大，在社会主义市场经济体制逐步健全完善的今天，投资越来越多元化，迫切的需要大批的高素质工程造价专业人才，能为工程项目提供科学的决策依据。
二、加强成本管理的措施
1、加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变, 建立和完善项目成本核算的管理体制: 建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键, 而“两制”建设中, 项目成本核算制是基础, 它未建立起来, 项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础, 没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门, 应当充分发挥其应有的职能, 挖拙其内在的潜力, 调动其工作人员的积极性, 使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时, 严抓施工成本核算管理, 创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配, 成本核算员进行施工项目成本核算时, 必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下, 各项目成本核算员的切身利益依附于项目部, 这样成本核算员在行使职能时, 得不到充分的发挥, 成本管理弱化, 工作积极性和能动性受到限制, 难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此, 改革现行的成本核算员管理体制, 由公司对各项目成本核算员实行统一委派, 集中管理, 不定期轮岗, 定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗, 使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离, 才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2、加强施工成本核算监督力度, 增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感; 各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度, 并保持自律, 不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作, 使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续, 定期向公司经营部门上报审核, 以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况, 防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度, 培养他们的责任感, 充分發挥他们工作能力。同时, 要全面提高核算员的技术业务素质, 对哪些无经过专业学习和培训, 未按规定持证上岗, 业务不熟悉, 核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员, 要迅速组织培训学习, 尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事, 弄虚作假, 欺上瞒下, 得过且过的人员, 要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平, 提高他们的工作责任感。
3、抓好成本预测、预控, 认真履行经济合同: 项目成本的管理, 首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后, 公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正, 再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后, 公司与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订, 确保项目部和公司总部责、权、利分明, 双方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。
4、选择、使用好劳务分承包方, 激励、用活企业操作层: 随着企业内部机制的改革, 企业逐步精减队伍,优化结构。为了满足项目的劳动力需求, 必须选择一定量的劳务队伍, 选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议, 建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组, 评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成, 制定招标文件, 邀请三家以上的分包方投标, 根据投标方的标书、资信等确定中标队伍, 劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行, 杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算, 汇总后由项目经理进行审核、签字, 报公司施工管理部门, 施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对, 报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度, 报公司经理审批, 工程发生变更的劳务增加费, 如无经济签证, 公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作, 逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理, 激活企业操作层的活力。
参考文献：
[1] 邢玲. 建筑施工企业的工程项目成本管理[J]. 中国西部科技, 2010,(14)
[2] 白云战. 浅谈工程项目的成本管理[J]. 科技信息, 2010,(29)
[3] 陈风兰. 建筑企业的管理与市场开发[J]. 科技情报开发与经济, 2004,(12)
[4] 李斌. 施工企业工程项目成本管理的研究[J]. 科技资讯, 2007,(18)