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虽然公司的业绩已随经济回暖而一如从前般繁荣，压力缓减，但是深圳裕同印刷包装有限公司(下称“裕同”)董事长王华君仍然很怀念那些紧张的日子，“环境不好时，你会努力想很多的办法来创新和改善。”
裕同是一家以包装一体化和服务一体化为特色的印刷包装全域解决方案提供商。以一款手机为例，裕同将为客户提供彩盒、说明书、纸托、标签、外包纸箱等手机所能用到的任何纸质包装产品。而服务一体化则是指提供从工程设计到制造、物流等一系列服务。
“不管是哪个行业，一站式服务都是趋势。”王华君认为，印刷包装行业由于产品种类和流程复杂，更适合一体化。“全域解决方案是一个创新的商业模式，”联想投资高级投资经理刘泽辉评价道，裕同在今年获得了联想投资的注资。目前，包括华为、索尼、富士康、三星等许多大企业都是裕同的客户。
面对外部环境压力，王华君提出了“现场革命”的口号，而优秀的现场管理能力是裕同在2009年实现预期目标的秘密武器。“现场革命”主要是基于裕同此前提出在车间的IE(工业工程)管理理念。比如，如何通过调整现场的作业手法来节省成本，如何更合理的布线，如何更有效运作物流等。IE管理在提升效率方面的效果十分明显，裕同集团副总裁黎所远介绍说，今年1月～9月，裕同的人均产值比去年同期增长了19％，印刷效率则提高了6％～10％，印后效率更是提高了25％，生产成本因此也大幅度降低。原本IE管理职能岗位只是设计在工厂里，2008年，裕同在集团层面也成立了IE部门。
“丰富而先进的现场管理经验是竞争对手很难逾越的。”刘泽辉介绍说，裕同是包装印刷行业少有的引入了西方先进现场管理模式的企业，“这是一家先进制造业企业，”他强调道。
但裕同的“先进”也是蜕变而来的。在2000年以前，裕同在珠三角地区上千家印刷企业中并不起眼，几乎都是接小工厂的小单子。2000年底，王华君决定将公司定位为服务高端客户。索尼成为公司的第一个高端客户，但完成这个订单并不容易，当时的裕同在印刷包装设备、管理能力上都达不到索尼的要求。当时的公司状况，按照王华君的话来说是“比较初级”。在资源不具备的情况下，惟一的出路便是去整合别人的资源，王华君选择了与有设备优势的厂家进行合作，利用对方的设备来生产。王华君对那段日子至今印象深刻。
由于富士康是索尼的代工厂，在跟索尼合作时，裕同后来“自然而然”和富士康也开始了合作，目前裕同已是富士康主要的包装供应商。在拿下索尼和富士康后，裕同的市场局面开始好转。随着公司规模扩张，管理问题随之而来，王华君意识到粗放式发展的风险，“不好好管就肯定会出大问题”。他决定进行第二次转型，从外部引入高级管理人才，建立精细化管理制度来规范企业。不过这个过程并不容易，新老员工的矛盾集中了在一起，“那时候非常忙”，为此王华君还下狠心淘汰了一些跟不上公司步伐的老员工。
从服务于小公司转向大公司，从粗放式发展到内部精细化管理，这两项被王华君认为是创业中最重要的决策，也奠定了裕同快速发展的基础。2006年之后的3年里，裕同增速均超过了50％。对于一家传统企业，这样的速度实属难得。
其实，王华君更愿意将企业定位为服务业，而不是制造业。他认为，裕同的角色是做配套产品的供应链条，而做产品配套，服务无疑是非常重要的。在为富士康服务时，裕同就直接将纸包装产品送到其生产线上，而不是一般所要求的仓库，这让对方印象非常深刻。由于信任其服务，裕同目前已和富士康合作超过9年。
除了制造，裕同还提供从产品设计、物流到品牌管理等一系列服务。雀巢公司现在是直接将产品送到裕同，经过包装后，裕同再通过物流直接把产品送到雀巢的供应渠道，而不是送回雀巢工厂，“不仅仅是交货，还要满足潜在和增值的需求，”王华君表示。针对大客户裕同还成立了专案项目组，有专门的客户经理接洽，并提供全套服务方案。
显然，现在的裕同已经从单纯的制造业模式中走出来了。集团副总裁黎所远表示，“制造+服务”将是未来的主要模式。2008年，裕同已经跃居中国印刷行业前5位。激烈的竞争下，也有企业开始模仿裕同的模式，王华君并不担心，“我们可以在供应链服务延伸上更快的做更多事情。”
在营销模式上，此前裕同主要和代工厂合作，现在开始直接跟终端客户合作，少了中间环节，合作更稳定，利润率更高。而在市场拓展方面，裕同也开始加大内销市场的份额，此前裕同的大部分客户都是做外销。王华君表示，如果不在中国采购产品，公司业务就会受到很大的影响，经济危机已经让他开始意识到这些风险。不过，裕同也没忽视海外的机会，为了配合一些国际大公司在海外的工厂，裕同将在越南、印尼等地开设工厂。通过这些变化，王华君希望裕同明年能获得30％的增长。
裕同是一家以包装一体化和服务一体化为特色的印刷包装全域解决方案提供商。以一款手机为例，裕同将为客户提供彩盒、说明书、纸托、标签、外包纸箱等手机所能用到的任何纸质包装产品。而服务一体化则是指提供从工程设计到制造、物流等一系列服务。
“不管是哪个行业，一站式服务都是趋势。”王华君认为，印刷包装行业由于产品种类和流程复杂，更适合一体化。“全域解决方案是一个创新的商业模式，”联想投资高级投资经理刘泽辉评价道，裕同在今年获得了联想投资的注资。目前，包括华为、索尼、富士康、三星等许多大企业都是裕同的客户。
面对外部环境压力，王华君提出了“现场革命”的口号，而优秀的现场管理能力是裕同在2009年实现预期目标的秘密武器。“现场革命”主要是基于裕同此前提出在车间的IE(工业工程)管理理念。比如，如何通过调整现场的作业手法来节省成本，如何更合理的布线，如何更有效运作物流等。IE管理在提升效率方面的效果十分明显，裕同集团副总裁黎所远介绍说，今年1月～9月，裕同的人均产值比去年同期增长了19％，印刷效率则提高了6％～10％，印后效率更是提高了25％，生产成本因此也大幅度降低。原本IE管理职能岗位只是设计在工厂里，2008年，裕同在集团层面也成立了IE部门。
“丰富而先进的现场管理经验是竞争对手很难逾越的。”刘泽辉介绍说，裕同是包装印刷行业少有的引入了西方先进现场管理模式的企业，“这是一家先进制造业企业，”他强调道。
但裕同的“先进”也是蜕变而来的。在2000年以前，裕同在珠三角地区上千家印刷企业中并不起眼，几乎都是接小工厂的小单子。2000年底，王华君决定将公司定位为服务高端客户。索尼成为公司的第一个高端客户，但完成这个订单并不容易，当时的裕同在印刷包装设备、管理能力上都达不到索尼的要求。当时的公司状况，按照王华君的话来说是“比较初级”。在资源不具备的情况下，惟一的出路便是去整合别人的资源，王华君选择了与有设备优势的厂家进行合作，利用对方的设备来生产。王华君对那段日子至今印象深刻。
由于富士康是索尼的代工厂，在跟索尼合作时，裕同后来“自然而然”和富士康也开始了合作，目前裕同已是富士康主要的包装供应商。在拿下索尼和富士康后，裕同的市场局面开始好转。随着公司规模扩张，管理问题随之而来，王华君意识到粗放式发展的风险，“不好好管就肯定会出大问题”。他决定进行第二次转型，从外部引入高级管理人才，建立精细化管理制度来规范企业。不过这个过程并不容易，新老员工的矛盾集中了在一起，“那时候非常忙”，为此王华君还下狠心淘汰了一些跟不上公司步伐的老员工。
从服务于小公司转向大公司，从粗放式发展到内部精细化管理，这两项被王华君认为是创业中最重要的决策，也奠定了裕同快速发展的基础。2006年之后的3年里，裕同增速均超过了50％。对于一家传统企业，这样的速度实属难得。
其实，王华君更愿意将企业定位为服务业，而不是制造业。他认为，裕同的角色是做配套产品的供应链条，而做产品配套，服务无疑是非常重要的。在为富士康服务时，裕同就直接将纸包装产品送到其生产线上，而不是一般所要求的仓库，这让对方印象非常深刻。由于信任其服务，裕同目前已和富士康合作超过9年。
除了制造，裕同还提供从产品设计、物流到品牌管理等一系列服务。雀巢公司现在是直接将产品送到裕同，经过包装后，裕同再通过物流直接把产品送到雀巢的供应渠道，而不是送回雀巢工厂，“不仅仅是交货，还要满足潜在和增值的需求，”王华君表示。针对大客户裕同还成立了专案项目组，有专门的客户经理接洽，并提供全套服务方案。
显然，现在的裕同已经从单纯的制造业模式中走出来了。集团副总裁黎所远表示，“制造+服务”将是未来的主要模式。2008年，裕同已经跃居中国印刷行业前5位。激烈的竞争下，也有企业开始模仿裕同的模式，王华君并不担心，“我们可以在供应链服务延伸上更快的做更多事情。”
在营销模式上，此前裕同主要和代工厂合作，现在开始直接跟终端客户合作，少了中间环节，合作更稳定，利润率更高。而在市场拓展方面，裕同也开始加大内销市场的份额，此前裕同的大部分客户都是做外销。王华君表示，如果不在中国采购产品，公司业务就会受到很大的影响，经济危机已经让他开始意识到这些风险。不过，裕同也没忽视海外的机会，为了配合一些国际大公司在海外的工厂，裕同将在越南、印尼等地开设工厂。通过这些变化，王华君希望裕同明年能获得30％的增长。