中国内地PE市场仍处在早期发展阶段，并由此衍生出众多独有特质。在美国，大型金融集团直投部门因为受到越来越多监管限制而逐渐没落。中国恰恰相反，许多大型企业集团和国有银行卵翼之下的PE业务子公司，在最近几年高速成长，对独立PE公司造成很大冲击。不过，企业集团与银行未必一定能为其PE部门提供竞争优势。归纳起来，母公司以子公司形式从事PE业务，应在策略上注重四个方面。
　　首先，PE子公司应当有充分独立性。事实上，以子公司形式运作PE业务，就是为了实现PE业务人、财、物独立于母公司，投资决策不受母公司制约。这既是出于风险防范的考虑，也是为了实现PE业务收益最大化。
　　许多母公司往往从自身经营策略出发，试图影响PE子公司投资行为，甚至将其变成自己实现产业策略的工具。策略投资并非不可以，但完全可以在母公司架构内实现， 即通过内部策略部门进行与母公司主营业务相关的产业投资，或者战略性收购。既能提高效率，也不违背建立PE子公司的初衷。
　　如果母公司不能划清与子公司之间的边界，跨墙指派经营管理人员，或者干预子公司日常投资，那么PE子公司的投资很可能偏离利益最大化的财务投资目标，甚至与子公司管理的基金产生利益冲突。因此，PE子公司应当拥有充分独立性，其管理层应当明确按照财务投资标准行事，其投资行为也应独立于母公司经营决策之外。
　　其次，母公司应当在最高决策层面明确PE子公司应充分利用母公司资源，并建立相应机制。母公司在经营上干预子公司，在资源支持时应尽一切可能给予帮助。这正是大型国企集团和国有银行经营PE业务的优势所在。
　　在这方面，国有银行可能最合适。国有银行拥有广泛分支行网络，通过日常信贷业务熟悉地方上优质企业具体情况。PE子公司如果能充分挖掘这些资源，将为其投资业务提供源源不断的优质项目。
　　母公司高层应积极推动对PE子公司的支持政策，将其作为公司基本战略的一部分。一个有效的办法是将其他业务部门、分支机构主管的业绩考核与对PE子公司业务的支持力度相挂钩。类似的做法已经被一些国有银行普遍采用，并取得良好的效果。
　　第三是实施有效激励政策。富有经验、恪尽职守的投资人是PE投资成功的关键。母公司应当乐于与PE子公司高管、投资经理分享收益。
　　激励政策需要从制度上予以保障，而不是随大老板喜好随意更改。一种较好的办法是，安排PE子公司高管和投资团队在管理公司中持股，分享投资提成(Carried Interest)。
　　激励政策很容易触动人们敏感的神经，在大国企里面尤其如此。金融行业收入普遍较高，PE则是金融业薪资的塔尖，难免与集团总部及其他子公司收入水平产生较大差距。在成熟市场，PE团队负责人拿到的薪酬可能比他所在金融集团的CEO还要高，这并不奇怪；但是在中国内地，可能会引起不少质疑。在这种情况下, 母公司高层领导的支持极其重要。
　　最后，PE子公司应当有自己的成长战略。母公司过于强大，可能会遮盖子公司的光芒。PE子公司应当有长远战略规划，形成独树一帜的品牌和市场影响力。
　　中国内地市场，已经有一些企业集团与银行PE子公司在竞争中崭露头角。虽然在许多方面受到资源制约，但是这些真正经历市场风雨锤炼的公司，一旦获得机会，其发展前景不容小觑。所以，不管是“市场草根”还是“系出名门”，在市场面前都应该怀有敬畏之心，不断打造和发展自己的核心竞争力。