论文部分内容阅读
拆迁的故事，在快速城市化的中国，每天都在上演，人们早已习以为常。美国人詹姆斯•卡梅隆创造性地将拆迁的地点换成了外星球，将上演的地点换成了大银幕后，效果竟好得出奇——一票难求的3D科幻巨制《阿凡达》全球吸金高达27亿美元，一举将史上最卖座电影的名头收入囊中。而目前中国最卖座电影《让子弹飞》仅为66亿元人民币。差距不可谓不大。个中滋味，用句俗语说，就是“羡慕嫉妒恨”。
鉴于文化消费的全球性，文化產业将成为下一轮全球经济发展的主题。但是，尽管经济总量雄踞世界第二，又为具有悠久历史的文明古国，中国的文化產业总体实力却不得不贴上“欠发达”的标签。
可喜的是，十七届六中全会吹响了文化產业大发展的号角，文化產业迎来一个重要的战略机遇期和发展期。居文化產业主导地位的文化国家队所肩负的使命巨大，如何做强做优，发挥影响力和示范效应，值得关注和思考。
打造文化国家队
“作为极少的以文化產业为主业的中央企业，华侨城长期以来面临国内外资本的激烈竞争，凭借不断探索创新，如今走在了国资委117家央企的前列，十分难能可贵。”11月4日，国务院国资委主任王勇一行，将贯彻学习十七届六中全会的首站考察选在了上海欢乐谷，并作出上述评价。
华侨城有关负责人告诉记者，经过26年的发展，华侨城集团在文化產业核心层的文化演艺、文化艺术、艺术场馆，文化產业外围层的主题文化景区以及文化產业相关层的数字娱乐设备研发和制造领域都具备了独特优势，形成了多元化的文化產品形态。同时，这些產品形态具有互补和耦合性，共同形成华侨城文化產业丰富的内涵和巨大的延伸空间。
今年11月，华侨城入选文化部首批十家最具影响力的“国家文化產业示范基地”，并确定了全新定位——“以文化为核心、旅游为主导，中国领先的现代服务业集聚型开发与运营商”。不论產业规模还是產业链的成熟程度，华侨城都已走在国内文化企业的前列。但从国际影响力的角度来看，对标国际文化產业巨头，华侨城离迪斯尼等真正的文化大鳄还有一段距离。这也是其努力方向。
文化產业做得比较好的央企中，还有港中旅集团公司。其原创剧目《功夫传奇》堪称中国文化走出去的典范。
2010年7月1日晚，美国第三大娱乐之都密苏里州布兰森市的白宫剧院。港中旅集团下属北京天创国际演艺公司的品牌剧目《功夫传奇》在这里举行驻地首场演出。因专门针对外国观众、同时又具中国特色，融武术、杂技、音乐、舞蹈于—体的《功夫传奇》备受好评，在竞争激烈的美国市场打出一片天地。
2009年底，历经3年考察谈判，天创成功收购布兰森市的白宫剧院，并投资注册成立了演出经营公司。这是中国文化企业首次在美国拥有自己的剧院。这一大胆举措，无论对港中旅还是对中国文化產业，都是一个突破，为中国文化企业参与国际市场竞争提供了新的思路。
港中旅集团公司副总经理宫晓冰接受《国企》记者采访时表示：“以在美国拥有自己的剧院为标志，港中旅闯出了一条从非定点商业演出到在自己的剧场演出的新路子。这既为国外观众长期了解中国文化打开了一扇窗，也推动了港中旅的海外发展之路。”
除了央企之外，一些地方国有文化企业通过改制同样取得不俗业绩。
赛迪顾问政府咨询业务群组总监肖劲松博士告诉记者，2003年重庆市被确定为全国首批文化体制改革综合试点地区以后，分别组建了报业、广电、出版、新华书店四大集团。2009年，四大国有文化集团总收入、利润和年底资產分别比转制前增长91％、157％和119％。
还有一个因改制获得新生的企业案例颇具代表性。改制前北京儿艺每年有不足100万元的票房收入和300万元的财政拨款，不足32％的经费自给率，勉强维持着一个传统文化事业单位的运转。改制后北京儿艺不仅在经营方面实现了历史性突破，而且一改国内儿童剧演出市场的低迷态势，吸引众多儿童甚至成年人来到冷落多时的剧场。改制当年共创收2163万元，其中营业收入1568万元，是改制前的18倍。
尽管在国内做的比较好的文化企业还有很多，但是总体数量还是少的可怜。天强管理顾问总经理祝波善告诉本刊记者：“更多的企业习惯吃财政饭，面向市场、面向观众、走產业化运作的能力不足。一些文化事业单位转企改制后，换汤不换药、缺乏市场化运作的思维，难出精品、效益并没有得到改善，反而继续走以前熟悉的找政府的老路子。”
走市場强企之路
“必须毫不动摇地支持和壮大国有或国有控股文化企业，培育一批核心竞争力强的国有或国有控股大型文化企业或企业集团，在发展產业和繁荣市场方面发挥主导作用。”《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的规定》中的这段话，无疑为文化国家队打了一针强心剂。
不同于生產一般工业產品，文化產业具有自身的特殊性。在抵抗文化渗透、保障文化安全方面，在弘扬传统文化、塑造核心价值观方面，在推出文化精品、繁荣文化市场方面，在走出国门、宣扬中华文化方面，在提高核心竞争力、主导文化市场发展方面，国有文化企业身上的担子还很重。
“国有文化企业发挥积极主导作用，不是和民企抢什么，对于涉及文化殖民、文化霸权的行为必须进行坚决反击，以维护国家文化安全。”北京市文化创意產业促进中心副主任吴锡俊说。
赛迪顾问高级副总裁文芳告诉《国企》：国有文化企业应该主导中国文化產业的发展。不论是从政策，还是从文化政治、文化安全角度上看都是如此。和全球文化大鳄竞争，中小企业肯定没有优势，一定是一些大型企业特别是国有大型文化企业冲在前头。因此，一定要通过平台整合或者企业整合，壮大国有文化企业，促进中华文化真正走出去，提升中国经济的软实力和中华文化的影响力。
作为《中国文化创意產业地图白皮书》的出品方，赛迪顾问肖劲松博士向记者介绍了做强国有文化企业的几种路径选择。
一、组建国有资產文化经营公司。重庆市国有文化资產经营管理有限责任公司对重庆报业、广电、出版、新华书店四大集团施行“管人”“管事”“管资產”相结合，解决了国有文化企业出资人代表“缺位”的问题，保证了文化国资的规范运营和保值增值，促进了四大集团的快速发展。
二、组建大型国有文化(控股)集团。国有文化(控股)集团可以在文化市场的投融资、跨地区跨行业跨所有制的机构调整和资源整合中发挥重要作用。成都市根据现有文化產业发展的格局，组建成都传媒集团以及国有控股的成都博瑞传播股份有限公司、成都演艺集团等若干个文化產业集团，取得了良好成效。
三、建立和完善国有文化资產管理体系。这既是深化文化体制改革面临的重要课题，也是盘活国有文化资產、充分发挥国有资本在文化领域主导作用的重要保障。监管模式上可以借鉴现有国资委的做法。目前，不少地方已成立或拟成立类似文资委(办)的监管机构。
当然，要想促进国有文化企业的更好发展，在做好顶层设计之外还得脚踏实地。
11月9日开幕的第六届中国北京国际文化创意產业博览会，5天来吸引了超过百万人参与展览、推介交易、论坛、创意体验及分会场的百余场活动，共签署涉及文创產业產品交易、艺术品交易、文化创意集聚区建设和入驻、银企合作等协议总金额786.85亿元人民币，比上届增长65％。
但在记者看来，文博会喧闹的背后，仍然是高级人才缺乏、模仿多于创意、知名品牌较少、核心竞争力不强、国际影响有限、衍生品业务薄弱、处于產业链低端等亟需解决的现实问题。
“国有文化企业，从计划经济模式转变而来，许多不具备在市场中摸爬滚打的能力。“微笑曲线”告诉我们两端创造价值，恰巧我们就在最创造价值的前端策划创意和后端营销及市场化运作方面能力不足。祝波善告诉《国企》，“一些文化企业產品及服务没有真正面向市场、面向消费者。文化企业要形成文化產业多层次发展的格局，满足不同类型的需求。只有百花齐放、百草争鸣，文化產业才能真正繁荣壮大。”
鉴于文化消费的全球性，文化產业将成为下一轮全球经济发展的主题。但是，尽管经济总量雄踞世界第二，又为具有悠久历史的文明古国，中国的文化產业总体实力却不得不贴上“欠发达”的标签。
可喜的是，十七届六中全会吹响了文化產业大发展的号角，文化產业迎来一个重要的战略机遇期和发展期。居文化產业主导地位的文化国家队所肩负的使命巨大，如何做强做优，发挥影响力和示范效应，值得关注和思考。
打造文化国家队
“作为极少的以文化產业为主业的中央企业，华侨城长期以来面临国内外资本的激烈竞争，凭借不断探索创新，如今走在了国资委117家央企的前列，十分难能可贵。”11月4日，国务院国资委主任王勇一行，将贯彻学习十七届六中全会的首站考察选在了上海欢乐谷，并作出上述评价。
华侨城有关负责人告诉记者，经过26年的发展，华侨城集团在文化產业核心层的文化演艺、文化艺术、艺术场馆，文化產业外围层的主题文化景区以及文化產业相关层的数字娱乐设备研发和制造领域都具备了独特优势，形成了多元化的文化產品形态。同时，这些產品形态具有互补和耦合性，共同形成华侨城文化產业丰富的内涵和巨大的延伸空间。
今年11月，华侨城入选文化部首批十家最具影响力的“国家文化產业示范基地”，并确定了全新定位——“以文化为核心、旅游为主导，中国领先的现代服务业集聚型开发与运营商”。不论產业规模还是產业链的成熟程度，华侨城都已走在国内文化企业的前列。但从国际影响力的角度来看，对标国际文化產业巨头，华侨城离迪斯尼等真正的文化大鳄还有一段距离。这也是其努力方向。
文化產业做得比较好的央企中，还有港中旅集团公司。其原创剧目《功夫传奇》堪称中国文化走出去的典范。
2010年7月1日晚，美国第三大娱乐之都密苏里州布兰森市的白宫剧院。港中旅集团下属北京天创国际演艺公司的品牌剧目《功夫传奇》在这里举行驻地首场演出。因专门针对外国观众、同时又具中国特色，融武术、杂技、音乐、舞蹈于—体的《功夫传奇》备受好评，在竞争激烈的美国市场打出一片天地。
2009年底，历经3年考察谈判，天创成功收购布兰森市的白宫剧院，并投资注册成立了演出经营公司。这是中国文化企业首次在美国拥有自己的剧院。这一大胆举措，无论对港中旅还是对中国文化產业，都是一个突破，为中国文化企业参与国际市场竞争提供了新的思路。
港中旅集团公司副总经理宫晓冰接受《国企》记者采访时表示：“以在美国拥有自己的剧院为标志，港中旅闯出了一条从非定点商业演出到在自己的剧场演出的新路子。这既为国外观众长期了解中国文化打开了一扇窗，也推动了港中旅的海外发展之路。”
除了央企之外，一些地方国有文化企业通过改制同样取得不俗业绩。
赛迪顾问政府咨询业务群组总监肖劲松博士告诉记者，2003年重庆市被确定为全国首批文化体制改革综合试点地区以后，分别组建了报业、广电、出版、新华书店四大集团。2009年，四大国有文化集团总收入、利润和年底资產分别比转制前增长91％、157％和119％。
还有一个因改制获得新生的企业案例颇具代表性。改制前北京儿艺每年有不足100万元的票房收入和300万元的财政拨款，不足32％的经费自给率，勉强维持着一个传统文化事业单位的运转。改制后北京儿艺不仅在经营方面实现了历史性突破，而且一改国内儿童剧演出市场的低迷态势，吸引众多儿童甚至成年人来到冷落多时的剧场。改制当年共创收2163万元，其中营业收入1568万元，是改制前的18倍。
尽管在国内做的比较好的文化企业还有很多，但是总体数量还是少的可怜。天强管理顾问总经理祝波善告诉本刊记者：“更多的企业习惯吃财政饭，面向市场、面向观众、走產业化运作的能力不足。一些文化事业单位转企改制后，换汤不换药、缺乏市场化运作的思维，难出精品、效益并没有得到改善，反而继续走以前熟悉的找政府的老路子。”
走市場强企之路
“必须毫不动摇地支持和壮大国有或国有控股文化企业，培育一批核心竞争力强的国有或国有控股大型文化企业或企业集团，在发展產业和繁荣市场方面发挥主导作用。”《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的规定》中的这段话，无疑为文化国家队打了一针强心剂。
不同于生產一般工业產品，文化產业具有自身的特殊性。在抵抗文化渗透、保障文化安全方面，在弘扬传统文化、塑造核心价值观方面，在推出文化精品、繁荣文化市场方面，在走出国门、宣扬中华文化方面，在提高核心竞争力、主导文化市场发展方面，国有文化企业身上的担子还很重。
“国有文化企业发挥积极主导作用，不是和民企抢什么，对于涉及文化殖民、文化霸权的行为必须进行坚决反击，以维护国家文化安全。”北京市文化创意產业促进中心副主任吴锡俊说。
赛迪顾问高级副总裁文芳告诉《国企》：国有文化企业应该主导中国文化產业的发展。不论是从政策，还是从文化政治、文化安全角度上看都是如此。和全球文化大鳄竞争，中小企业肯定没有优势，一定是一些大型企业特别是国有大型文化企业冲在前头。因此，一定要通过平台整合或者企业整合，壮大国有文化企业，促进中华文化真正走出去，提升中国经济的软实力和中华文化的影响力。
作为《中国文化创意產业地图白皮书》的出品方，赛迪顾问肖劲松博士向记者介绍了做强国有文化企业的几种路径选择。
一、组建国有资產文化经营公司。重庆市国有文化资產经营管理有限责任公司对重庆报业、广电、出版、新华书店四大集团施行“管人”“管事”“管资產”相结合，解决了国有文化企业出资人代表“缺位”的问题，保证了文化国资的规范运营和保值增值，促进了四大集团的快速发展。
二、组建大型国有文化(控股)集团。国有文化(控股)集团可以在文化市场的投融资、跨地区跨行业跨所有制的机构调整和资源整合中发挥重要作用。成都市根据现有文化產业发展的格局，组建成都传媒集团以及国有控股的成都博瑞传播股份有限公司、成都演艺集团等若干个文化產业集团，取得了良好成效。
三、建立和完善国有文化资產管理体系。这既是深化文化体制改革面临的重要课题，也是盘活国有文化资產、充分发挥国有资本在文化领域主导作用的重要保障。监管模式上可以借鉴现有国资委的做法。目前，不少地方已成立或拟成立类似文资委(办)的监管机构。
当然，要想促进国有文化企业的更好发展，在做好顶层设计之外还得脚踏实地。
11月9日开幕的第六届中国北京国际文化创意產业博览会，5天来吸引了超过百万人参与展览、推介交易、论坛、创意体验及分会场的百余场活动，共签署涉及文创產业產品交易、艺术品交易、文化创意集聚区建设和入驻、银企合作等协议总金额786.85亿元人民币，比上届增长65％。
但在记者看来，文博会喧闹的背后，仍然是高级人才缺乏、模仿多于创意、知名品牌较少、核心竞争力不强、国际影响有限、衍生品业务薄弱、处于產业链低端等亟需解决的现实问题。
“国有文化企业，从计划经济模式转变而来，许多不具备在市场中摸爬滚打的能力。“微笑曲线”告诉我们两端创造价值，恰巧我们就在最创造价值的前端策划创意和后端营销及市场化运作方面能力不足。祝波善告诉《国企》，“一些文化企业產品及服务没有真正面向市场、面向消费者。文化企业要形成文化產业多层次发展的格局，满足不同类型的需求。只有百花齐放、百草争鸣，文化產业才能真正繁荣壮大。”