近两年，我们金盾出版社在继承发扬人民军队光荣传统，坚持出版社多年来形成的一些好的管理办法的基础上，根据图书市场的变化情况，结合本社的具体实际，大胆稳妥地推行激励机制，使出版社的社会效益和经济效益跃上了一个新的台阶。2000年，出新书331种，比1999年增长17.8%，发行码洋增长15%。2001年，出新书410种，比2000年增长23.8%，发行码洋比2000年增长10%，回款实洋比2000年增长11.1%。
　　图书是出版社创造社会效益和经济效益的基础，没有大量的好书源源不断地供应市场，一切都是空谈。因此，我社建立激励机制，首先从调动编辑人员的积极性人手，鼓励大家"多编书、快编书、编好书"，从而实现多出好书、快出好书的要求。我们根据编辑到社工作时间的长短，给每个同志制定明确的年度编书字数、本数任务指标。由于各种书厚薄不等，社里以考核编发字数为主。根据不同书稿的难易程度，规定了不同的加权系数。年底，根据完成任务指标情况，分别给予不同的奖惩。超者奖，少者罚。超的越多获奖越多，少的越多罚的也越多。为了鼓励编辑多编适应市场要求的书和优质精品书，我们还根据图书发行册数对责任编辑实施不同的奖励，每发行3万册，作为一个奖励档次。对在军队和全国获得不同奖项的图书，都给选题策划人员和责任编辑以高低不等的奖励，奖项越高，奖励越多。近两年，全社编辑人员都超额完成了年度任务指标。在编辑人员总数与往年大体相等的情况下，2000年比1999年多出新书50种，达到创纪录的331种，去年达到410种，人均完成字数去年比2000年增长了60万字。
　　着眼"多发书、快发书"，增强市场竞争力。搞好图书发行是出版社实现"双效益"的关键环节。多年来，我社培养了一支能吃苦、善营销的发行骨干队伍。随着图书市场竞争的日益激烈，为了进一步调动发行人员的积极性，争占市场份额，我们参照往年各地区实际完成的发行码洋数额，加上一定的增长比例，确定新年度的发行任务指标。为了做到发书既积极主动，又适量对路，减少退书量，规定了严格的退书比例，低于退书比例的部分，列入发行业绩，超过退书比例的部分，从发行业绩中扣减，杜绝了盲目发书的现象。为了克服和纠正发行人员只管销售不管回款的现象，我们把回款数额也列入考核指标，计算发行业绩，使发行人员一手抓发书，一手抓回款，回款率明显上升。对每个发行员的发行业绩，每月统计公布，使他们时时心中有数。年底，根据全年指标完成情况，分别给予不同的奖罚，彻底改变了发多发少一个样的状况。去年，完成业绩好的发行员拿了7000多元奖金，业绩差的扣了6000多元，拉开了收入差距。这些激励措施的出台和实施，极大地调动了发行人员的积极性，他们肩上有压力，心中有动力，追着市场跑，围着市场转。现在书店"少进勤添"，他们就"多跑、快跑、勤跑"，使发行码洋明显上升。
　　立足服务"一线"，全社工作形成"一盘棋"。处于第一线的编辑和发行人员有了明确的激励、考核量化指标，对"二线"人员怎么办？比如办公室、出版部、财务处、储运部等部门的人员，他们的工作量往往是由"一线"编发人员决定的。像图书出版部，积极性再高，没有编好的书稿也不能去出版，储运部没有书店的订单也无法去组织发运。对"二线"人员，如果只是被动地一块吃"大锅饭"，不仅影响他们积极性的发挥，也会影响"一线"人员工作热情。因此，为了在"被动的工作"中求主动，服务"一线"，促进"一线"，我们对"二线"工作部门和人员也分别制定了考核办法，能量化的尽可能量化，不能量化的也把工作质量标准具体化。达到标准要求的，享受平均奖，某些方面达不到标准要求，则扣分扣奖金，使"二线"人员都有自己的目标，都树立了风险意识。发行部在家做发货单的人员，拿到定单，快件必须当日处理，特急的随到随处理。一般订单最长不得超过两天，超时则扣分减奖。储运部收到发货单，急件必须半日内发货，快件一日内发货，普通件二日内发货。如果延误，便对责任人扣分扣奖金。做单子和发货，如果在单位、品种、数量等方面发生差错，则按一定比例和数额予以罚款，造成大的失误给予重罚直至解聘。由于各部门职责清楚，目标具体明确，便于操作和考核，大家在工作中精益求精，积极主动地为"一线"人员排忧解难，创造条件，搞好服务，全社工作形成了"一盘棋"。
　　（本文作者系金盾出版社社长）