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过去的“中国通”， 通的只是中国，21世纪的“中国通”定义为“全球通”则更准确。随着国际化的发展，跨国管理人才在各国各地区之间频繁流动，就要求“全球通”人才的出现，中国更需要“全球通”。
4月13日,记者专访了磊石跨文化发展有限公司董事总经理黄伟东(Mr. Donny Huang),黄伟东先生现在是多家500强企业外籍高级管理人员的跨文化教练,黄伟东认为,有效地进行跨文化管理,是新式“中国通”必须具备的能力,目前很多外资企业在中国同样面临着跨文化管理的严峻问题。
根据多年的研究,黄伟东发现约82%跨国公司的失败都归咎于跨文化管理失败。
《华人世界》:黄先生,您好,很高兴您接受我们的专访!您是什么时间开始关注跨文化管理这个领域的?当初为什么会想到要研究这个领域?
黄伟东:1994年我就开始学习这方面的内容,1997年的时候我就开始在多所大学里教授跨文化管理方面的课程了。2002年,在北京成立公司(磊石跨文化发展有限公司),到现在全职做跨文化管理方面的研究已经4年多了。目前,经济方面单学科的研究,比如只研究经济不研究文化,这些单学科研究已经不能满足国际化的发展。一个公司里,尤其是跨国公司里会有很多国家的人,所以有必要进行跨学科、跨国家和地区文化的研究。跨哲学、历史学、心理学、人类学、经济学、管理学等等的学科。
《华人世界》:您怎样看待“中国通”现象?
黄伟东:这是中国经济融入世界的必然现象。但是时期不同,“中国通”的定义也有所不同。在上世纪80年代90年代,这些“中国通”都是非常纯正的“中国通”。他们熟知中国文化、中国政治和经济情况以及风俗人情。但是21世纪的“中国通”,其实定义为“全球通”应该更为精确。
上世纪八九十年代的“中国通”,“通”的只是中国,所以他们大部分都不愿意离开中国到别的国家或地区任职。但是随着国际化的发展,跨越国家和地区的高级管理人才,通常是几年前在这个国家或地区,几年后又到了另外一个国家或地区。这就要求能够适应各国各地区的“全球通”人才,如果到中国任职,其中就必须成为“中国通”,放在非洲,还能成为“非洲通”。“中国通”是“全球通”的一种。由于现在高级管理人才在国际间流动的频繁,就要求“全球通”们必须具备尽快适应当地、完成本土化的能力,所以专业的跨文化训练就能起到很大的帮助作用。
《华人世界》:在采访中,我发现这些外籍高管反映的一个最普遍的事情就是在和中方同僚或员工进行沟通时会存在很大的障碍,哪怕只是一件小事上的沟通,有时候都能发生很大的误解。在您进行跨文化研究和训练的过程中,有没有遇到类似的情况,这种沟通差异背后深层次的原因是什么呢?
黄伟东:这种事情非常普遍,沟通无效是这些外籍高管反映的最为普遍的问题。比如在渣打银行,来自英国的员工分别和来自香港、内地的员工进行沟通时,都会发生不同的冲撞,而来自香港的员工和内地的员工之间进行沟通就会好很多。为什么会这样?他们都无法理解。其实,这背后是文化的差异。这才是最根本的原因。
《华人世界》:您觉得外籍高管和中国员工沟通方面最大的问题是什么?
黄伟东:我们做过专门调查,应该说很多方面都有很大差异,比如对“好经理”的定义中外籍员工就有很大差异。外国经理对中国员工抱怨最大的就是不积极不主动。在我们从小受到的教育中,只有调皮捣蛋的学生才是积极的主动的,好学生都是很听话的、很被动的。所以这还是教育文化的差异造成的。
《华人世界》:您认为作为新式的“中国通”,也就是外籍高管,在中国上任后所做的首要的事情应该是什么?黄伟东:他们在中国所做的第一件事情就是:在最短的时间内,在中国设立一个新的盈利模式。这种盈利模式是在完全不同于他们本国的商业环境、商业文化中设立的。这就要求他们在很短的时间里对中国有一个深入的了解,经济、文化等方面。
很多外籍高管向我反映,如在美国这种模式就行,而在中国做了10遍还不行。我告诉他们,美国的模式也许可以用在欧洲,但用在中国就不行。
《华人世界》:你们现在为外籍高管所做的跨文化训练能够起到什么作用?通常从什么方面入手进行跨文化管理训练?
黄伟东:这种训练是帮助那些外籍高管迅速了解中国,和他们决策所需要的方方面面的东西。经过多年研究,我们开发了一个训练模型,这个模型首先是从人的关系入手。怎么讲呢?西方非常重视组织的力量,而不是人本身,在他们的组织中,可以有效地把亚洲人、拉美人、欧洲人等组织起来。可是一些中国的外企往往招了人之后推动不了工作。因为中国的情况不是这个样子的,即使是中国的跨国公司,也一样人是最重要的,人际关系、人的接受程度是最重要的。中国的员工如果反对外籍主管的决定或意见或者不公平的地方,他不会提出来,会用消极怠工方式来对待,最后干脆辞职走人。
西方人习惯在公司组织中一视同仁,中国人不是这样。他们会根据不同的人、不同的级别采取不同的对待方法。所以这个模型中,三个关系是最主要的,一是人和人的关系,二是人和事的关系,三是人和时间的关系。在这三组关系中,几乎能够反映中西方人的全部差异。
所以在跨文化管理训练中,首先让外籍高管从态度上尊重中国员工,其次从知识上了解中国,文化的政治的经济的等等,最后是从行为上知道怎么和中国不同领域的人打交道。比如,当地政府官员请外籍高管吃饭,那他一定要知道哪一个是主位,然后懂得让位,这样就能赢得政府官员的认可。因为外国人是没有虚让座位的文化的。
《华人世界》:目前您做的跨文化管理训练,在中国起到了什么作用?以后的方向会如何?
黄伟东:帮助很多500强企业的外籍高管提高了工作效率,推动其中国工作的有效开展。目前我们80%-90%的客户都是外资企业,我希望未来这个数字是中方的企业。我们目前有做华为、联想、中兴通讯、南孚等大的在海外拓展业务的中方企业。他们派出去的人出了很多问题,用中国人的思维去管理老外,比如周末加班。结果2年下来,高达80%的外籍员工流失。所以我们希望能够帮助更多的中方企业,为中国培养更多的“全球通”人才,因为中国的企业迟早要走出国门去。
比如我们就为多家中国一流公司和跨国公司的经理和高级管理人员做过专题培训,公司包括摩托罗拉、联想、富士通、南孚电池、科龙、美国SPX-Service Solutions、印度尼西亚电信、菲利浦、丰田、美铝、诺华制药等。2004年暑期,我和北京大学教授关世杰老师一起第一次在北大开设跨文化管理课程。
4月13日,记者专访了磊石跨文化发展有限公司董事总经理黄伟东(Mr. Donny Huang),黄伟东先生现在是多家500强企业外籍高级管理人员的跨文化教练,黄伟东认为,有效地进行跨文化管理,是新式“中国通”必须具备的能力,目前很多外资企业在中国同样面临着跨文化管理的严峻问题。
根据多年的研究,黄伟东发现约82%跨国公司的失败都归咎于跨文化管理失败。
《华人世界》:黄先生,您好,很高兴您接受我们的专访!您是什么时间开始关注跨文化管理这个领域的?当初为什么会想到要研究这个领域?
黄伟东:1994年我就开始学习这方面的内容,1997年的时候我就开始在多所大学里教授跨文化管理方面的课程了。2002年,在北京成立公司(磊石跨文化发展有限公司),到现在全职做跨文化管理方面的研究已经4年多了。目前,经济方面单学科的研究,比如只研究经济不研究文化,这些单学科研究已经不能满足国际化的发展。一个公司里,尤其是跨国公司里会有很多国家的人,所以有必要进行跨学科、跨国家和地区文化的研究。跨哲学、历史学、心理学、人类学、经济学、管理学等等的学科。
《华人世界》:您怎样看待“中国通”现象?
黄伟东:这是中国经济融入世界的必然现象。但是时期不同,“中国通”的定义也有所不同。在上世纪80年代90年代,这些“中国通”都是非常纯正的“中国通”。他们熟知中国文化、中国政治和经济情况以及风俗人情。但是21世纪的“中国通”,其实定义为“全球通”应该更为精确。
上世纪八九十年代的“中国通”,“通”的只是中国,所以他们大部分都不愿意离开中国到别的国家或地区任职。但是随着国际化的发展,跨越国家和地区的高级管理人才,通常是几年前在这个国家或地区,几年后又到了另外一个国家或地区。这就要求能够适应各国各地区的“全球通”人才,如果到中国任职,其中就必须成为“中国通”,放在非洲,还能成为“非洲通”。“中国通”是“全球通”的一种。由于现在高级管理人才在国际间流动的频繁,就要求“全球通”们必须具备尽快适应当地、完成本土化的能力,所以专业的跨文化训练就能起到很大的帮助作用。
《华人世界》:在采访中,我发现这些外籍高管反映的一个最普遍的事情就是在和中方同僚或员工进行沟通时会存在很大的障碍,哪怕只是一件小事上的沟通,有时候都能发生很大的误解。在您进行跨文化研究和训练的过程中,有没有遇到类似的情况,这种沟通差异背后深层次的原因是什么呢?
黄伟东:这种事情非常普遍,沟通无效是这些外籍高管反映的最为普遍的问题。比如在渣打银行,来自英国的员工分别和来自香港、内地的员工进行沟通时,都会发生不同的冲撞,而来自香港的员工和内地的员工之间进行沟通就会好很多。为什么会这样?他们都无法理解。其实,这背后是文化的差异。这才是最根本的原因。
《华人世界》:您觉得外籍高管和中国员工沟通方面最大的问题是什么?
黄伟东:我们做过专门调查,应该说很多方面都有很大差异,比如对“好经理”的定义中外籍员工就有很大差异。外国经理对中国员工抱怨最大的就是不积极不主动。在我们从小受到的教育中,只有调皮捣蛋的学生才是积极的主动的,好学生都是很听话的、很被动的。所以这还是教育文化的差异造成的。
《华人世界》:您认为作为新式的“中国通”,也就是外籍高管,在中国上任后所做的首要的事情应该是什么?黄伟东:他们在中国所做的第一件事情就是:在最短的时间内,在中国设立一个新的盈利模式。这种盈利模式是在完全不同于他们本国的商业环境、商业文化中设立的。这就要求他们在很短的时间里对中国有一个深入的了解,经济、文化等方面。
很多外籍高管向我反映,如在美国这种模式就行,而在中国做了10遍还不行。我告诉他们,美国的模式也许可以用在欧洲,但用在中国就不行。
《华人世界》:你们现在为外籍高管所做的跨文化训练能够起到什么作用?通常从什么方面入手进行跨文化管理训练?
黄伟东:这种训练是帮助那些外籍高管迅速了解中国,和他们决策所需要的方方面面的东西。经过多年研究,我们开发了一个训练模型,这个模型首先是从人的关系入手。怎么讲呢?西方非常重视组织的力量,而不是人本身,在他们的组织中,可以有效地把亚洲人、拉美人、欧洲人等组织起来。可是一些中国的外企往往招了人之后推动不了工作。因为中国的情况不是这个样子的,即使是中国的跨国公司,也一样人是最重要的,人际关系、人的接受程度是最重要的。中国的员工如果反对外籍主管的决定或意见或者不公平的地方,他不会提出来,会用消极怠工方式来对待,最后干脆辞职走人。
西方人习惯在公司组织中一视同仁,中国人不是这样。他们会根据不同的人、不同的级别采取不同的对待方法。所以这个模型中,三个关系是最主要的,一是人和人的关系,二是人和事的关系,三是人和时间的关系。在这三组关系中,几乎能够反映中西方人的全部差异。
所以在跨文化管理训练中,首先让外籍高管从态度上尊重中国员工,其次从知识上了解中国,文化的政治的经济的等等,最后是从行为上知道怎么和中国不同领域的人打交道。比如,当地政府官员请外籍高管吃饭,那他一定要知道哪一个是主位,然后懂得让位,这样就能赢得政府官员的认可。因为外国人是没有虚让座位的文化的。
《华人世界》:目前您做的跨文化管理训练,在中国起到了什么作用?以后的方向会如何?
黄伟东:帮助很多500强企业的外籍高管提高了工作效率,推动其中国工作的有效开展。目前我们80%-90%的客户都是外资企业,我希望未来这个数字是中方的企业。我们目前有做华为、联想、中兴通讯、南孚等大的在海外拓展业务的中方企业。他们派出去的人出了很多问题,用中国人的思维去管理老外,比如周末加班。结果2年下来,高达80%的外籍员工流失。所以我们希望能够帮助更多的中方企业,为中国培养更多的“全球通”人才,因为中国的企业迟早要走出国门去。
比如我们就为多家中国一流公司和跨国公司的经理和高级管理人员做过专题培训,公司包括摩托罗拉、联想、富士通、南孚电池、科龙、美国SPX-Service Solutions、印度尼西亚电信、菲利浦、丰田、美铝、诺华制药等。2004年暑期,我和北京大学教授关世杰老师一起第一次在北大开设跨文化管理课程。