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在渠道精耕细作的时代，派出业务员逐一拜访中小终端，是打开市场的重要手段。但“一人几亩田”的分工方式常会遇到开发的极限——总有些终端拿不下。而主管们也弄不清楚到底是业务员不努力，终端太难啃，还是公司的培训不到位。投入得不到应有的产出，症结到底在哪里？
“梁总，出事了！”负责郑州的白红丽在电话里急风赶火一般叫了起来，“崔老板手下的业务员要开锅了！”这样闷热的夏天，接到这样的电话，自然不是件令人开心的事情。
“大惊小怪！”我责怪道，“慢慢讲，怎么回事儿？”
“崔老板今年新招了四个业务员跑市内终端，准知效果并不理想，比去年小窦一个人跑的时候销量还要小些。崔老板大为不满，几个业务员也怨声载道，商量着要不干了呢。”白群丽问，“现在该怎么办呢?我这里几头忙活，快压不住了。”
“慌什么，我现在去吃饭，晚上8点钟你和小窦一起上网，我们开一个网络会议，到时再说。”放下电话，我一边赶紧刨饭，一边回忆起崔老板的事情……
不做终端不行了
崔老板的业务过去以流通为主，是典型的坐商。原来在中州商场开一个小门店，夫妻二人经营有方，生意不错；后来在华中食品城又开了一个门店，老板娘负责中州商场的市内批发，崔老板坐镇华中食品城。
这几年批发生意难做，尤其华中食品城竞争更激烈，虽然销量巨大，利润却少得可怜。因此我物色了一个终端做得比较好的业务员小窦推荐给崔老板，并和崔老板商定：如果他能够配合我们拓展终端网络，则小窦的工资由我们支付。
有这样的好事，崔老板自然满口答应。小窦干了第一个月，成绩做得不错，于是负责郑州的白经理立即给崔老板明确“配合”的定义：崔老板这边必须安排一台车、一个人负责终端的配送！崔老板虽然觉得又增加了开销，心有不甘，但看到小窦这边的终端销售利润还可以，所以讨价还价后崔老板同意让他妹夫每个星期三、星期五集中送货。
但白经理明白，崔老板是非常现实的人，如果他的妹夫过来帮忙之后送货比较多、利润可观的话，他就可能让他妹夫完全过来，否则过不了多久他就要公司承担他妹夫的工资了。
因此，公司决定支持白经理拓展郑州的终端销售。努力之下，去年郑州的成绩突飞猛进，比上年度翻了一番，崔老板也看到终端确实有肉，于是提出让白经理再帮助他们一年，他自己出钱招聘几个业务员跑终端。
按照这样的发展，郑州市场应该形势一片大好，谁知道，四个业务员招进来了，大问题却来了！
人多了，销量却不动了
在网上，小窦向我介绍了情况：去年只有小窦一个人跑终端，主抓那些不大不小的超市，客户比较分散。今年崔老板这边招聘了四个不错的业务员负责市内的终端，小窦按照他们负责的区域，把客户都分给他们了，自己则改抓丹尼斯超市、华联超市、九头崖超市、思达超市等比较大的客户开发。但是，这两个月来四个业务员不但没有把业绩做上去，而且四个人的总成绩还不如当初小窦一个人跑的成绩多。开会研究了多次，白经理、小窦也跟着四个业务员下去看了很多次，分析的原因有几点：
1、原来这些客户都是小窦开发的，他们跟小窦关系比较好，换了业务员有的客户就不认账了；
2、崔老板要求四个业务员都只能做现款，而那些能做现款又好搞的客户都给小窦开发了，能够做账期的客户现在也让小窦管了，剩下的都是铁骨头，做不了；
3、崔老板的妹夫开车总跟着小窦跑，四个业务员都要骑单车跑，一天跑不了多少地方，更去不了新郑那样的周边县城开发；
4、想进货的小店都自己到崔老板的门店进货了，不想的去人也不可能进货了。
“白经理，你是怎么认为的呢？”我问。
“我觉得他们说的问题也不是完全没有道理，现在我们的市场覆盖率也就是30％左右，老客户每月都有补货。”白经理答道，“其实销售也没有下滑多少，只是崔老板觉得多了四个人就应该增长四倍才对，心里着急，就老觉得销售下降很多。而且这四个业务员还是很勤快的，大部分客户都是每个星期去一趟，甚至不少客户三天就去一趟。”
该做的都做了，业务员也不懒，增加了人手量却不见气色，问题出在哪儿呢？
总有些客户让业务员恐惧
“小窦，你读高中的时候班上有几个人？其中有多少跟你特别要好呢？”我忽然问小窦道。
“有五十多个人，特别要好的也就四五个吧。但这有什么关系呢”小窦大惑不解。
“那感觉不怎么爽、不怎么来往的有多少呢？”我继续问道。
“这个……也有四五个吧。”小窦还是不明白。
“那就对了。俗语说，物以类聚，人以群分。跑业务也是如此，业务员在所负责的地区跑一圈，很快就有一些人对他的印象不错，这些人就会成为客户；但也有一些人对他的印象很差，这些人就是所谓的铁骨头了。”我顿了一下，问道，“你们还记得业务员各次拜访的成功率是多少么？”
“记得啊，电池的终端销售首次拜访成功率大约3％，二次拜访成功率大约11％，三次以上的拜访成功率在27％左右，五次以上的拜访成功率基本上没有什么变化了。”白经理答道。
“那么，”小窦疑惑地问，“难道说最多就只有三成的客户？”
“不会所有的客户都喜欢同一个业务员，但通过努力，可搞定的客户还是较多的，不过大多数业务员都有恐惧和逃避心理。”在这里，我放慢了语速，“当他们潜意识里感觉这个客户并不喜欢自己，他们就会找种种理由不去拜访这个客户，而且光靠做思想工作很难彻底消除他们的逃避心理。我们往往看到，在早会上他们还在表决心，一出公司门口，那种逃避心理又来了。所以，要借助外力来帮助他们克服逃避心理，你跟他们跑也是一种外力，但是这种外力不持久，难以解决根本问题。”
“那我们该怎么办呢？”二人不约而同地问道。
区域双人负责制度
“从满足个人利益和我们前面所讲的物以类聚两个角度出发，我们把郑州的市场划分为8个区：
假定四个业务员的名字叫做A，B、C、D，那么，按照上面的图分配他们的负责区域：第一个区域A、B共同负责，第二个区域B、C负责，第三个区域D，C负责，第四个区域D、A负责。这样，等于一个人负责两个区域。”
小白、小窦抢着问道：“为什么要这么分啊？”
不要着急，我再说一下比较重要的几个规则：
1、归属原则：客户归属于最先开单的业务员，以后不管哪一个业务员下订单，业绩都属于开发这个客户的业务员；
2、溢出原则：当一个业务员在所负责的区域内所开发客户数量超过市场的35％，则可以进入另外一个空白区域开发客户（如A达到了条件，就可以开发7区和8区的客户了）。
为什么要两个人负责一个地区呢？第一，每个人都会找到几个好朋友，当然也总会有人对他抱有 成见。让两个人负责一个地区，不言而喻，目的是让其分别找到自己容易建立关系的朋友，从而最大限度地开发客户；第二，管理的最大成本是什么？是监督！两个人跑一个地方形成竞争，就如一个人咬住了另外一个人的尾巴一样，这是最好的、成本最低的监督。
我再说一说后面的两个原则：归属原则首先保证了业务员的个人利益，其次也促使他们必须尽快拿下客户，否则就会落人另外一个人之手，这就是一种无形的时间效率的提升；
至于溢出原则，会让业务员不会忽略小客户。小客户的数量比较多，只有开发尽量多的小客户，达到了一定的市场覆盖率了，业务员才有资格尽快进入另外一个空白区域占领市场。至于为什么选择35％的比例溢出，是因为一般电池行业达到70％的覆盖率已经非常优秀了，35％是两人的平均值。”
如何控制业务员抢客户
“如果这样分配的话，那么，”小窦有点忐忑不安地问，“他们会不会恶性竞争？”
“如果两个业务员同时盯上一个客户怎么办？为了利益，他们可能会互相泜毁的。”小白也提出她的忧虑。
“以前我在武汉分公司做业务员分区时也是这样划分的，我们把武汉划分了21个区域，8个业务员，每个负责4个区域。后来有些地方确实有抢客的事情。但换个角度来看，瘦田无人耕，耕开有人争，如果不争就没有人耕瘦田了！”
“业务员恶性竞争的根源是什么？”我自问自答，“当然是为了自己的利益啊！人的本性都倾向于自私，要一个业务员完全大公无私是很困难的，即使可能，也需要付出巨大的成本，依靠企业的力量要求业务员大公无私是很傻的行为。”
“梁总，你这么说不就认可他们恶性竞争，甚至鼓励他们恶性竞争了？”小白鼓起腮帮瞪着我说，“这是你的风格么？”
“呵呵，别这么快批评我啊！”我笑着说，“问题的关键是，假如奖励的大小是根据业务员之间的差距来定的话，那么就容易产生恶性竞争。因此，我们必须设定相应的奖励规则来减小负面效应。我们将这四个人获得奖金的游戏规则如下：
1、团体目标限定。给四个人确定一个团体目标，例如‘这个月要开发40家客户、完成4万元的成绩’，必须完成团体目标才可以获得奖励；
2、奖励的分配按照完成团体目标的贡献率计算，例如总奖金为3000元，A的贡献率占30％，可分得900元，B贡献率20％，可分得600元，以此类推。可以用积分的方法评估其贡献率，但根据不同时段、公司不同的要求，要设定不同的评分标准。例如，铺市阶段可以给与比较高的客户开发得分，在市场成熟阶段可以给与优秀陈列较高得分。
这两点叫做‘总量控制、差额分配’，总量是由团队的目标确定的，只有团队完成目标才能获得奖励，这样每一个人不得不在自己努力的时候，尽量帮助同事提高成绩，这样团队目标才可尽快达成。”
“难道每一个业务员都不给他们任务吗？”小窦仍然疑问满腹，“如果不给业务员定个人任务会不会养懒人？”
“有这个可能。但是，”我继续补充，“一个团队不能单纯以每月的个人成绩论英雄。决定成绩能否持续增长的因素很多，例如良好的陈列、促销、开产、送货及时、客尸的开发，都直接影响到成绩的变化。因此，给业务员定一个最低标准线就可以了，例如电池行业扫街的业务员基本业绩要求可以定在5000元／月，一般情况下工作4个月以上的业务员可以很轻松完成这个任务，只有每一个业务员完成任务不会太困难，他们才会一起考虑整体成绩的提高问题。这个最低任务，不决定他们能否获得奖励，只决定他是否在公司留下来继续下下去。”
“最后，给大家总结一下。首先，壁垒分明的诸侯割据模式管理效率是非常低下的，要引入适当的竞争；其次，不要按照个人成绩计算奖励，这样会导致每个人都只顾着自己，必然导致团队的自私。”
让二人明白了解决之道后，我又给崔老板打了电话，向他说明了“四个做不过一个”的原因和解决方法后，便要求他做好小客户的配送服务。一向认为给小客户送货亏本的崔老板立即表态：“你放心！如果那几个业务员的成绩上来，小客户的配送绝对不是问题！”。（文章编号：1006，欢迎对文章评分并获得中奖机会，具体方式详见P5启事）
编辑：陈思廷chenst2004@163.com
“梁总，出事了！”负责郑州的白红丽在电话里急风赶火一般叫了起来，“崔老板手下的业务员要开锅了！”这样闷热的夏天，接到这样的电话，自然不是件令人开心的事情。
“大惊小怪！”我责怪道，“慢慢讲，怎么回事儿？”
“崔老板今年新招了四个业务员跑市内终端，准知效果并不理想，比去年小窦一个人跑的时候销量还要小些。崔老板大为不满，几个业务员也怨声载道，商量着要不干了呢。”白群丽问，“现在该怎么办呢?我这里几头忙活，快压不住了。”
“慌什么，我现在去吃饭，晚上8点钟你和小窦一起上网，我们开一个网络会议，到时再说。”放下电话，我一边赶紧刨饭，一边回忆起崔老板的事情……
不做终端不行了
崔老板的业务过去以流通为主，是典型的坐商。原来在中州商场开一个小门店，夫妻二人经营有方，生意不错；后来在华中食品城又开了一个门店，老板娘负责中州商场的市内批发，崔老板坐镇华中食品城。
这几年批发生意难做，尤其华中食品城竞争更激烈，虽然销量巨大，利润却少得可怜。因此我物色了一个终端做得比较好的业务员小窦推荐给崔老板，并和崔老板商定：如果他能够配合我们拓展终端网络，则小窦的工资由我们支付。
有这样的好事，崔老板自然满口答应。小窦干了第一个月，成绩做得不错，于是负责郑州的白经理立即给崔老板明确“配合”的定义：崔老板这边必须安排一台车、一个人负责终端的配送！崔老板虽然觉得又增加了开销，心有不甘，但看到小窦这边的终端销售利润还可以，所以讨价还价后崔老板同意让他妹夫每个星期三、星期五集中送货。
但白经理明白，崔老板是非常现实的人，如果他的妹夫过来帮忙之后送货比较多、利润可观的话，他就可能让他妹夫完全过来，否则过不了多久他就要公司承担他妹夫的工资了。
因此，公司决定支持白经理拓展郑州的终端销售。努力之下，去年郑州的成绩突飞猛进，比上年度翻了一番，崔老板也看到终端确实有肉，于是提出让白经理再帮助他们一年，他自己出钱招聘几个业务员跑终端。
按照这样的发展，郑州市场应该形势一片大好，谁知道，四个业务员招进来了，大问题却来了！
人多了，销量却不动了
在网上，小窦向我介绍了情况：去年只有小窦一个人跑终端，主抓那些不大不小的超市，客户比较分散。今年崔老板这边招聘了四个不错的业务员负责市内的终端，小窦按照他们负责的区域，把客户都分给他们了，自己则改抓丹尼斯超市、华联超市、九头崖超市、思达超市等比较大的客户开发。但是，这两个月来四个业务员不但没有把业绩做上去，而且四个人的总成绩还不如当初小窦一个人跑的成绩多。开会研究了多次，白经理、小窦也跟着四个业务员下去看了很多次，分析的原因有几点：
1、原来这些客户都是小窦开发的，他们跟小窦关系比较好，换了业务员有的客户就不认账了；
2、崔老板要求四个业务员都只能做现款，而那些能做现款又好搞的客户都给小窦开发了，能够做账期的客户现在也让小窦管了，剩下的都是铁骨头，做不了；
3、崔老板的妹夫开车总跟着小窦跑，四个业务员都要骑单车跑，一天跑不了多少地方，更去不了新郑那样的周边县城开发；
4、想进货的小店都自己到崔老板的门店进货了，不想的去人也不可能进货了。
“白经理，你是怎么认为的呢？”我问。
“我觉得他们说的问题也不是完全没有道理，现在我们的市场覆盖率也就是30％左右，老客户每月都有补货。”白经理答道，“其实销售也没有下滑多少，只是崔老板觉得多了四个人就应该增长四倍才对，心里着急，就老觉得销售下降很多。而且这四个业务员还是很勤快的，大部分客户都是每个星期去一趟，甚至不少客户三天就去一趟。”
该做的都做了，业务员也不懒，增加了人手量却不见气色，问题出在哪儿呢？
总有些客户让业务员恐惧
“小窦，你读高中的时候班上有几个人？其中有多少跟你特别要好呢？”我忽然问小窦道。
“有五十多个人，特别要好的也就四五个吧。但这有什么关系呢”小窦大惑不解。
“那感觉不怎么爽、不怎么来往的有多少呢？”我继续问道。
“这个……也有四五个吧。”小窦还是不明白。
“那就对了。俗语说，物以类聚，人以群分。跑业务也是如此，业务员在所负责的地区跑一圈，很快就有一些人对他的印象不错，这些人就会成为客户；但也有一些人对他的印象很差，这些人就是所谓的铁骨头了。”我顿了一下，问道，“你们还记得业务员各次拜访的成功率是多少么？”
“记得啊，电池的终端销售首次拜访成功率大约3％，二次拜访成功率大约11％，三次以上的拜访成功率在27％左右，五次以上的拜访成功率基本上没有什么变化了。”白经理答道。
“那么，”小窦疑惑地问，“难道说最多就只有三成的客户？”
“不会所有的客户都喜欢同一个业务员，但通过努力，可搞定的客户还是较多的，不过大多数业务员都有恐惧和逃避心理。”在这里，我放慢了语速，“当他们潜意识里感觉这个客户并不喜欢自己，他们就会找种种理由不去拜访这个客户，而且光靠做思想工作很难彻底消除他们的逃避心理。我们往往看到，在早会上他们还在表决心，一出公司门口，那种逃避心理又来了。所以，要借助外力来帮助他们克服逃避心理，你跟他们跑也是一种外力，但是这种外力不持久，难以解决根本问题。”
“那我们该怎么办呢？”二人不约而同地问道。
区域双人负责制度
“从满足个人利益和我们前面所讲的物以类聚两个角度出发，我们把郑州的市场划分为8个区：
假定四个业务员的名字叫做A，B、C、D，那么，按照上面的图分配他们的负责区域：第一个区域A、B共同负责，第二个区域B、C负责，第三个区域D，C负责，第四个区域D、A负责。这样，等于一个人负责两个区域。”
小白、小窦抢着问道：“为什么要这么分啊？”
不要着急，我再说一下比较重要的几个规则：
1、归属原则：客户归属于最先开单的业务员，以后不管哪一个业务员下订单，业绩都属于开发这个客户的业务员；
2、溢出原则：当一个业务员在所负责的区域内所开发客户数量超过市场的35％，则可以进入另外一个空白区域开发客户（如A达到了条件，就可以开发7区和8区的客户了）。
为什么要两个人负责一个地区呢？第一，每个人都会找到几个好朋友，当然也总会有人对他抱有 成见。让两个人负责一个地区，不言而喻，目的是让其分别找到自己容易建立关系的朋友，从而最大限度地开发客户；第二，管理的最大成本是什么？是监督！两个人跑一个地方形成竞争，就如一个人咬住了另外一个人的尾巴一样，这是最好的、成本最低的监督。
我再说一说后面的两个原则：归属原则首先保证了业务员的个人利益，其次也促使他们必须尽快拿下客户，否则就会落人另外一个人之手，这就是一种无形的时间效率的提升；
至于溢出原则，会让业务员不会忽略小客户。小客户的数量比较多，只有开发尽量多的小客户，达到了一定的市场覆盖率了，业务员才有资格尽快进入另外一个空白区域占领市场。至于为什么选择35％的比例溢出，是因为一般电池行业达到70％的覆盖率已经非常优秀了，35％是两人的平均值。”
如何控制业务员抢客户
“如果这样分配的话，那么，”小窦有点忐忑不安地问，“他们会不会恶性竞争？”
“如果两个业务员同时盯上一个客户怎么办？为了利益，他们可能会互相泜毁的。”小白也提出她的忧虑。
“以前我在武汉分公司做业务员分区时也是这样划分的，我们把武汉划分了21个区域，8个业务员，每个负责4个区域。后来有些地方确实有抢客的事情。但换个角度来看，瘦田无人耕，耕开有人争，如果不争就没有人耕瘦田了！”
“业务员恶性竞争的根源是什么？”我自问自答，“当然是为了自己的利益啊！人的本性都倾向于自私，要一个业务员完全大公无私是很困难的，即使可能，也需要付出巨大的成本，依靠企业的力量要求业务员大公无私是很傻的行为。”
“梁总，你这么说不就认可他们恶性竞争，甚至鼓励他们恶性竞争了？”小白鼓起腮帮瞪着我说，“这是你的风格么？”
“呵呵，别这么快批评我啊！”我笑着说，“问题的关键是，假如奖励的大小是根据业务员之间的差距来定的话，那么就容易产生恶性竞争。因此，我们必须设定相应的奖励规则来减小负面效应。我们将这四个人获得奖金的游戏规则如下：
1、团体目标限定。给四个人确定一个团体目标，例如‘这个月要开发40家客户、完成4万元的成绩’，必须完成团体目标才可以获得奖励；
2、奖励的分配按照完成团体目标的贡献率计算，例如总奖金为3000元，A的贡献率占30％，可分得900元，B贡献率20％，可分得600元，以此类推。可以用积分的方法评估其贡献率，但根据不同时段、公司不同的要求，要设定不同的评分标准。例如，铺市阶段可以给与比较高的客户开发得分，在市场成熟阶段可以给与优秀陈列较高得分。
这两点叫做‘总量控制、差额分配’，总量是由团队的目标确定的，只有团队完成目标才能获得奖励，这样每一个人不得不在自己努力的时候，尽量帮助同事提高成绩，这样团队目标才可尽快达成。”
“难道每一个业务员都不给他们任务吗？”小窦仍然疑问满腹，“如果不给业务员定个人任务会不会养懒人？”
“有这个可能。但是，”我继续补充，“一个团队不能单纯以每月的个人成绩论英雄。决定成绩能否持续增长的因素很多，例如良好的陈列、促销、开产、送货及时、客尸的开发，都直接影响到成绩的变化。因此，给业务员定一个最低标准线就可以了，例如电池行业扫街的业务员基本业绩要求可以定在5000元／月，一般情况下工作4个月以上的业务员可以很轻松完成这个任务，只有每一个业务员完成任务不会太困难，他们才会一起考虑整体成绩的提高问题。这个最低任务，不决定他们能否获得奖励，只决定他是否在公司留下来继续下下去。”
“最后，给大家总结一下。首先，壁垒分明的诸侯割据模式管理效率是非常低下的，要引入适当的竞争；其次，不要按照个人成绩计算奖励，这样会导致每个人都只顾着自己，必然导致团队的自私。”
让二人明白了解决之道后，我又给崔老板打了电话，向他说明了“四个做不过一个”的原因和解决方法后，便要求他做好小客户的配送服务。一向认为给小客户送货亏本的崔老板立即表态：“你放心！如果那几个业务员的成绩上来，小客户的配送绝对不是问题！”。（文章编号：1006，欢迎对文章评分并获得中奖机会，具体方式详见P5启事）
编辑：陈思廷chenst2004@163.com