论文部分内容阅读
摘要：加强公路工程项目管理中的风险及成本控制的研究是十分必要的。本文作者结合多年来的工作经验，对公路工程项目管理中的风险及成本控制进行了研究，具有重要的参考意义。
关键词：公路工程 项目管理 风险 成本控制
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
1、公路工程项目管理的风险控制
从工程项目主体涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目业主、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商，都面临着不可回避的风险，各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化，只有实现不同利益主体风险人的均衡状态，才能保障工程项目的顺利实施。风险控制一般包括四个过程，即风险识别、风险评估、风险量化处理及风险的监督。
1.1建设前期的风险控制
该阶段主要是业主的风险，必须充分做好项目的可行性研究，充分考虑资金成本风险、物价上涨风险、编制的投资估算指标要为后续的概算留有充分余地。
1.2勘察设计阶段风险
该阶段及可用项目管理方法实施全面控制。要根据项目的设计深度编制合理的概算和施工图预算。因为概算一旦批复，要调概算是非常困难的。业主的风险是设计深度不够为后续实施造成极大的隐患。设计商要按“两管理、三协调、四控制”方法实施项目管理。
1.3项目建设期的风险
随着市场竞争的日趋激烈，那种有工程项目就有收益、利润的时代已一去不返。施工企业在项目上要有盈利，除了要有扎实的综合实力、较高的风险管理水平等内在因素外，还要具备抵抗外界风险的能力。有远见的承包商应善于分析和预测风险，懂得采取防范和转移风险的措施，从而使自己成为驾驭项目风险的成功者。
1.4工程竣工后风险防范措施
工程竣工验收合格后，不要着急将工程交付发包方使用。根据《建设工程合同范本》（G-1999-0201）第28条第3款规定，竣工日期是承包商送交竣工验收的日期，不是交付使用的日期。未交付已验收合格的工程，如业主不能及时交付工程结算表，承包商可以将工程看管起来，此间发生的看管费用由业主承担，即承包商的留置权。这种权利在竣工结算时能够给业主一定的威慑作用，可保证其资金及时回笼。
2、公路工程项目成本控制
在竞争激烈的市场中，如何增收节支、挖潜增效、获取最佳利润，最有效的途径是做好项目的成本控制管理。对生产经营所耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，降低项目成本，提高经济效益。
2.1成本费用的预测与计划
在工程开工前，必须作出科学的分析论证，预测出完整的总成本额，以此作为计划成本控制和目标考核的依据。它又分为项目管理费用计划和工程成本计划两类：
（1）项目管理费用计划
包括项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、招待费、各项保险福利、资金使用费等。编制原则是实事求是，厉行节约，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施。特别是对差旅费、办公费、招待费要核定标准，总额控制。一般为合同额的5%-7%。
（2）工程成本计划
以项目部承接工程为对象编制的成本计划，主要内容是以中标项目为依据编制的工、料、机费用。这三项直接费用的确定，应建立稳定的有良好信誉的服务商和供应商，通过规模生产取得最优的服务商和供应商，从而达到控制成本的目的。企业报价一般均采取不平衡报价策略，即在总额确定的情况下，将容易出现工程量差的项目高报价，工程量变化不大的项目合理报价，这就势必出现盈利的分项工程、保本的分项工程和亏损的分项工程。企业成本核算中心应根据自身管理水平编制实际的施工成本预算。
①人工费：参照市场情况编制各分项工程的人工费、民工工资是各界的关注重点，要切实做好计划并监督发放。
②材料费：包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格、控制计划，防止超耗和损失。
③机械设备使用费：要充分发挥企业自有施工机械的作用，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置，或不用自有机械而外租机械的行为。提高机械设备的使用率。
2.2成本费用的控制与核算
2.2.1人工费用的控制
人工费用的控制标准应按预先编制的成本分解表中人工费进行控制，即项目所属分项工程产值的人工费的总额应大于或等于支付民工工资的总额。否则人工费将发生亏损。应尽量减少非生产性人员、合理的人机比例，减少非生产时间，提高零星用工的劳动生产率。
2.2.2材料费用的控制
严格控制外购材料的物资管理，合理制定材料使用计划，减少各环节的损耗，尽量避免二次转运。地材宜采取委托规模加工生产，地材消耗宜以实体工程量按定额消耗折算数量，杜绝中间环节的虚假数量。
（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60%-70%左右，材料费用的控制至关重要，材料费具有较大的节约潜能，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。用实体工程自乘以定额消耗量来控制材料用量，是较为科学有效的管理方法。
（2）合理确定材料价格。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须到材料供应地充分调查，货比三家，用规模采购争取批发价。地材的加工应按合理的规模批量生产，选择有实力的加工商“薄利多销”，实现双赢的局面。
（3）对于非常紧缺的材料，应按照随用随进，略有库存的原则供应，以免占用资金，间接扩大成本。密切关注市场信息，把握价格信号，对于材料价格要富有前瞻性，在施工淡季或在可能上涨的材料，要进行部分储备。
2.2.3机械费用的控制
合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体时间陆续进场，避免机械闲置。搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。适当选择外租设备，充分利用社会闲置机械资源。
3、成本费用的考核
根据公路工程施工的特点，成本费用的考核应以一个计量周期为单位结算分析，考虑到收支的不均衡性，宜以一个季度通报一次成本情况，半年度为一个考核周期。
（1）工程收入应以业主签认的中期支付证书为准，没有得到甲方签订的有效凭证，不得以收入入帐。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止中期退还的保证金抵计量款收入，防止税金在施工期被挪用。
（2）各种材料消耗，要求对每一分项工程完工后及时核销。
（3）清理各种往来款项，分清性质进行处理，欠款应制定还款计划，分析欠款发生的原因，超前投入的可转入下一分项工程成本。
（4）根据制定的考核制度，严格兑现奖惩，体现奖优罚劣的原则，激励项目参与人的积极性和创造性。
4.其他混泥土工程质量与成本控制
C20、C25水泥混泥土要结合当地的水泥价格、项目施工条件合理选择，在工程质量得到适当提高的同时，达到降低施工预算成本的目的
4.1 TDLM3 路缘石预制案例
中央分隔带路缘石C25砼共 2600m3，试验室用32.5级水泥配置混凝土，水泥用量 394kg/m3。
4.2出现问题
项目从 2010.3.20 开始预制，当时气温为 2~16℃之间，32.5 级水泥早期强度形成迟缓，影响拆模时机的把握，减缓了模板周转。根据施工经验，果断进行了配合比的重新设计，将水泥改为 42.5 级，水泥用量 300kg/m3，坍落度保持不变 30~50mm。
4.3 质量提高效果与经济效益
通过果断及时地更换配合比，减少了模板周转时间，由原配合比每天周转一次到每天 2 次。节省施工时间一半，大大减少了因拆模导致的路缘石损坏，废品率由 20%下降到 6%；394kg ×475 元 /t=187.15 元 ； 300kg ×495 元/t=148.5 元，通过对比，每方节省成本 38.65 元，项目降低成本 10.049 万元，占该项工程总价 3.0%。
金昌机场附属一标 C20 水泥砼硬路肩施工过程中同样有类似的情形，在委托标准配合比选择水泥时，根据施工进度明显到了 10 月以后，施工气象条件已经非常不利，但是大多数人认为用 32.5 级水泥；而我坚持选择42.5 级 PO 水泥综合效益较好，一是有利于加快施工进度、保证工程质量，二是根据水泥价格及每方用量接合施工经验分析综合经济较好。等标准配合比出来发现水泥用量较高，再又用 42.5 水泥配置的涵洞混凝土对照发现成本增加 13 元 /m3，最终宣告失败的同时多花配合比委托费用2000元。
4、结语
总之，施工项目成本和风险成本控制应该贯穿于整个项目活动，每一个环节都必须贯彻成本控制思想，它是一个涉及技术、经济、管理等方面的综合问题，涉及项目全过程以及项目组全体成员，是一个系统工程，应对其进行全面、全过程、全员控制。惟有如此，施工企业的项目管理水平才能得到不斷的提高。
参考文献:
[1]余晓林.施工项目成本管理应用研究[J]•职业时空,2009,(7) •
关键词：公路工程 项目管理 风险 成本控制
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
1、公路工程项目管理的风险控制
从工程项目主体涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目业主、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商，都面临着不可回避的风险，各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化，只有实现不同利益主体风险人的均衡状态，才能保障工程项目的顺利实施。风险控制一般包括四个过程，即风险识别、风险评估、风险量化处理及风险的监督。
1.1建设前期的风险控制
该阶段主要是业主的风险，必须充分做好项目的可行性研究，充分考虑资金成本风险、物价上涨风险、编制的投资估算指标要为后续的概算留有充分余地。
1.2勘察设计阶段风险
该阶段及可用项目管理方法实施全面控制。要根据项目的设计深度编制合理的概算和施工图预算。因为概算一旦批复，要调概算是非常困难的。业主的风险是设计深度不够为后续实施造成极大的隐患。设计商要按“两管理、三协调、四控制”方法实施项目管理。
1.3项目建设期的风险
随着市场竞争的日趋激烈，那种有工程项目就有收益、利润的时代已一去不返。施工企业在项目上要有盈利，除了要有扎实的综合实力、较高的风险管理水平等内在因素外，还要具备抵抗外界风险的能力。有远见的承包商应善于分析和预测风险，懂得采取防范和转移风险的措施，从而使自己成为驾驭项目风险的成功者。
1.4工程竣工后风险防范措施
工程竣工验收合格后，不要着急将工程交付发包方使用。根据《建设工程合同范本》（G-1999-0201）第28条第3款规定，竣工日期是承包商送交竣工验收的日期，不是交付使用的日期。未交付已验收合格的工程，如业主不能及时交付工程结算表，承包商可以将工程看管起来，此间发生的看管费用由业主承担，即承包商的留置权。这种权利在竣工结算时能够给业主一定的威慑作用，可保证其资金及时回笼。
2、公路工程项目成本控制
在竞争激烈的市场中，如何增收节支、挖潜增效、获取最佳利润，最有效的途径是做好项目的成本控制管理。对生产经营所耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，降低项目成本，提高经济效益。
2.1成本费用的预测与计划
在工程开工前，必须作出科学的分析论证，预测出完整的总成本额，以此作为计划成本控制和目标考核的依据。它又分为项目管理费用计划和工程成本计划两类：
（1）项目管理费用计划
包括项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、招待费、各项保险福利、资金使用费等。编制原则是实事求是，厉行节约，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施。特别是对差旅费、办公费、招待费要核定标准，总额控制。一般为合同额的5%-7%。
（2）工程成本计划
以项目部承接工程为对象编制的成本计划，主要内容是以中标项目为依据编制的工、料、机费用。这三项直接费用的确定，应建立稳定的有良好信誉的服务商和供应商，通过规模生产取得最优的服务商和供应商，从而达到控制成本的目的。企业报价一般均采取不平衡报价策略，即在总额确定的情况下，将容易出现工程量差的项目高报价，工程量变化不大的项目合理报价，这就势必出现盈利的分项工程、保本的分项工程和亏损的分项工程。企业成本核算中心应根据自身管理水平编制实际的施工成本预算。
①人工费：参照市场情况编制各分项工程的人工费、民工工资是各界的关注重点，要切实做好计划并监督发放。
②材料费：包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格、控制计划，防止超耗和损失。
③机械设备使用费：要充分发挥企业自有施工机械的作用，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置，或不用自有机械而外租机械的行为。提高机械设备的使用率。
2.2成本费用的控制与核算
2.2.1人工费用的控制
人工费用的控制标准应按预先编制的成本分解表中人工费进行控制，即项目所属分项工程产值的人工费的总额应大于或等于支付民工工资的总额。否则人工费将发生亏损。应尽量减少非生产性人员、合理的人机比例，减少非生产时间，提高零星用工的劳动生产率。
2.2.2材料费用的控制
严格控制外购材料的物资管理，合理制定材料使用计划，减少各环节的损耗，尽量避免二次转运。地材宜采取委托规模加工生产，地材消耗宜以实体工程量按定额消耗折算数量，杜绝中间环节的虚假数量。
（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60%-70%左右，材料费用的控制至关重要，材料费具有较大的节约潜能，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。用实体工程自乘以定额消耗量来控制材料用量，是较为科学有效的管理方法。
（2）合理确定材料价格。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须到材料供应地充分调查，货比三家，用规模采购争取批发价。地材的加工应按合理的规模批量生产，选择有实力的加工商“薄利多销”，实现双赢的局面。
（3）对于非常紧缺的材料，应按照随用随进，略有库存的原则供应，以免占用资金，间接扩大成本。密切关注市场信息，把握价格信号，对于材料价格要富有前瞻性，在施工淡季或在可能上涨的材料，要进行部分储备。
2.2.3机械费用的控制
合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体时间陆续进场，避免机械闲置。搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。适当选择外租设备，充分利用社会闲置机械资源。
3、成本费用的考核
根据公路工程施工的特点，成本费用的考核应以一个计量周期为单位结算分析，考虑到收支的不均衡性，宜以一个季度通报一次成本情况，半年度为一个考核周期。
（1）工程收入应以业主签认的中期支付证书为准，没有得到甲方签订的有效凭证，不得以收入入帐。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止中期退还的保证金抵计量款收入，防止税金在施工期被挪用。
（2）各种材料消耗，要求对每一分项工程完工后及时核销。
（3）清理各种往来款项，分清性质进行处理，欠款应制定还款计划，分析欠款发生的原因，超前投入的可转入下一分项工程成本。
（4）根据制定的考核制度，严格兑现奖惩，体现奖优罚劣的原则，激励项目参与人的积极性和创造性。
4.其他混泥土工程质量与成本控制
C20、C25水泥混泥土要结合当地的水泥价格、项目施工条件合理选择，在工程质量得到适当提高的同时，达到降低施工预算成本的目的
4.1 TDLM3 路缘石预制案例
中央分隔带路缘石C25砼共 2600m3，试验室用32.5级水泥配置混凝土，水泥用量 394kg/m3。
4.2出现问题
项目从 2010.3.20 开始预制，当时气温为 2~16℃之间，32.5 级水泥早期强度形成迟缓，影响拆模时机的把握，减缓了模板周转。根据施工经验，果断进行了配合比的重新设计，将水泥改为 42.5 级，水泥用量 300kg/m3，坍落度保持不变 30~50mm。
4.3 质量提高效果与经济效益
通过果断及时地更换配合比，减少了模板周转时间，由原配合比每天周转一次到每天 2 次。节省施工时间一半，大大减少了因拆模导致的路缘石损坏，废品率由 20%下降到 6%；394kg ×475 元 /t=187.15 元 ； 300kg ×495 元/t=148.5 元，通过对比，每方节省成本 38.65 元，项目降低成本 10.049 万元，占该项工程总价 3.0%。
金昌机场附属一标 C20 水泥砼硬路肩施工过程中同样有类似的情形，在委托标准配合比选择水泥时，根据施工进度明显到了 10 月以后，施工气象条件已经非常不利，但是大多数人认为用 32.5 级水泥；而我坚持选择42.5 级 PO 水泥综合效益较好，一是有利于加快施工进度、保证工程质量，二是根据水泥价格及每方用量接合施工经验分析综合经济较好。等标准配合比出来发现水泥用量较高，再又用 42.5 水泥配置的涵洞混凝土对照发现成本增加 13 元 /m3，最终宣告失败的同时多花配合比委托费用2000元。
4、结语
总之，施工项目成本和风险成本控制应该贯穿于整个项目活动，每一个环节都必须贯彻成本控制思想，它是一个涉及技术、经济、管理等方面的综合问题，涉及项目全过程以及项目组全体成员，是一个系统工程，应对其进行全面、全过程、全员控制。惟有如此，施工企业的项目管理水平才能得到不斷的提高。
参考文献:
[1]余晓林.施工项目成本管理应用研究[J]•职业时空,2009,(7) •