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摘要：在“加快生态文明建设，建设美丽中国，坚持人与自然和谐相处，推进绿色可持续发展”的背景下，对承担水污染防治污水处理企业的稳定达标运营提出了新的要求。目前我国部分污水处理企业成本控制水平较低，技术力量参差不齐，现场管理粗放简单，未做到精细化管理，企业成本居高不下，严重制约企业健康可持续发展。本文以污水处理企业达标排放运营为前提，探讨如何对污水处理企业进行成本精细化管理，从组织保障、企业文化、技术改进、流程优化、管理创新、资源共享、考核激励等方面全方位推进成本精细化管理，助推我国污水处理企业的健康发展。
关键词：污水处理企业;成本控制;精细化管理
近年来，污水处理企业面临诸多挑战，市场竞争逐步加剧，环保形势严峻，进水水质越来越复杂多变。然而，部分污水处理企业现场管理粗放等因素使生产成本不断增加。因此，对污水处理企业进行成本精细化管理，具有十分重要的意义。
一、污水处理企业开展成本控制与精细化管理的意义
（一）优化污水处理企业的各项资源，降低成本
污水处理企业加强成本控制，能够有效地降低运营成本，节约各项社会资源，既要注重降低生产成本，又要关注工艺设备优化，对污水处理企业生产的各个环节进行全面分析，挖掘潜力，降低成本，保持成本领先战略。近年来，随着市场竞争的加剧，企业逐步从粗放型向集约型经营模式转变，全面降低运营成本，就要做到管理上精雕细刻，生产上精耕细作，技术上精益求精，效益上精打细算，要做到一切皆可操作、可实现、可控制。
（二）提高污水处理企业的利润率，增加核心竞争力
一般情况下，降低成本就可以增加利润，把控住成本可以有效增加企业的核心竞争力，增加利润是企业经营目的之一，也是整个社会经济发展的动力。盈利虽然不是污水处理企业的唯一目标，但是只有盈利，才能更好的承担社会义务，在改善公用事业等方面发挥作用。
二、污水处理企业成本控制存在的主要问题
（一）员工成本控制意识差，领导层没有起到引领推动作用
污水处理企业的部分员工，缺乏控制成本意识，不能正确理解和使用成本控制的各项要素信息。没有养成节约成本的习惯，只关心成本控制的结果;没有团队合作精神，认为成本控制与个人关系不紧密，没有与企业的长远目标保持一致。污水处理企业的部分领导对成本控制不重视、不积极支持，没有完成成本目标的决心和信心，在成本控制方面存在急功近利、操之过急的情况。
（二）成本认定不细化，没有采用精细化的成本管理
部分污水处理企业成本认定不细化，比如按照经济用途，只细化到设计成本、生产经营成本，没有再对生产经营成本做进一步的细化，细化到生产成本、管理费用、财务费用三大类，影响了成本控制精细化的推行效果。
部分污水处理企业精细化的成本管理只停留在表层，没有实质的精细化内容。只注重成本管理的精细化，没有从安全管理、人员管理、运行管理、设备管理等多方面实施精细化。比如安全管理精细化方面没有做到定期安全教育培训、消防演练、应急预案演练、及时排查安全隐患;没有做到人员管理精细化，人员培训不深入、思想沟通不及时、员工整体专业素质低、队伍建设不稳定;运行管理精细化没有做好抓重点运行控制、巡视巡查、动态调度、水质监控不及时;设备管理精细化方面没有做到维护保养重点设备、巡视检查流于形式、创新技改不先进、档案资料不完整;成本精细化管理方面存在不注重开源节流、主要原材料、设备购进没有做到公开招标评标货比三家、内控监督管理不到位。
三、成本控制的要求及精细化管理的具体做法
（一）形成“全员参与，全过程管理”的成本管理文化
确立成本控制的目标，建立成本管理组织保障，形成“全员参与、全过程管理”的成本管理文化。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和精细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的方式，组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。“精”指一种深度，表示为更好、更优秀，精益求精;“细”指一种细节程度，表示为更细致、更具体。
安全生产是最大效益，不容忽视。严格按照安全生产管理办法做好安全生产工作，加大安全生产检查力度，将事故消灭在萌芽状态，杜绝各种生产事故的发生。应从以下方面进行精细化管理：第一，建立安全组织构架，建立安全工作领导小组，分设组长、副组长及成员，分管各部门及班组安全，落实安全责任。第二，安全生产会议，每月例行召开安全生产会议，针对上月安全整改通知单内容开展进度汇報，分解落实次月安全整改内容。第三，安全教育培训，根据年度培训计划，分解落实安全教育培训，重点落实三级安全教育，安全操作规程，杜绝“三违”现象发生。第四，安全设施设备检查，每月定期开展安全隐患大排查，出具安全整改通知单，要求责任落实，限期整改。第五，安全应急预案演练，每年定期组织专项安全应急预案演练，分设各类应急工作小组，评估企业应急能力，提高全员安全意识。第六，安全隐患整改，安全隐患整改分级落实，责任落实到人。第七，安全台账登记，建立安全标准化台账，实时更新安全信息。
（二）成本认定精细化分类，对成本进行精细化控制
污水处理厂主要成本包括电费、药剂费、设备维修费、污泥外运处置费、监测费、人工费、管理费用等。
1.精细化管理
加强过程控制，药剂投加准确到位、配置浓度合理;规范集中采购：对运营公司各项药剂、电费，实行集团或区域市场化集中采购;统一招投标：对药剂、大额设备器具配件等进行统一招投标，区域集中供应方式，形成价格优势。建立区域技术平台：在一定范围内建立技术、维护、生产管理等支持平台，区域共享技术平台，节约人力物力。
2.成本控制的主要明细项目
节能降耗的前提必须保证稳定运行，出水达标。降耗必须保证在污水处理企业安全生产、达标排放的前提下，对直接生产成本最优化的降低。 第一，电费。电费在污水处理企业的整个生产运营过程所占比重很大，一般占到30%～40%，是成本控制的重中之重，污水处理企业的主要耗电设备有污水提升泵、推流器鼓风机等曝气供氧设备、脱泥机等，所以提高提升泵、曝气机、脱泥机的用电效率，是电费控制重点。污水处理企业的进水量、进水水质也处于不断变化之中，根据水量、水质情况及时调整工艺运行方案、合理调整污泥浓度和内外回流比、按需增减曝气量等，如果过量曝气，不仅浪费电费，还会引起活性污泥颗粒解体，出水效果指标不佳;提升泵房应调节最优液位高度，使提升泵工作效率最大化;根据进水指标（氨氮、COD、总磷等）调节鼓风机开启度，使鼓风机使用效益最大化;根据进出水氨氮指标控制鼓风机开启度，控制好氧化沟的溶解氧;生化池污泥浓度控制在合理范围内。控制好办公、辅助等设施用电，做到人离电停、人走灯灭，办公空调温度调整到使人体舒适的26℃，对厂区内路灯、滚动电子显示屏等辦公电器设备，在冬、夏季的关启时间，进行合理调整，以降低电耗等，要求员工下班对所有电器检查及时关闭，降低电费支出，防止电器火灾发生，确保安全。合理利用“尖峰平谷”安排生产;严格控制用电量，结合国家电价执行尖、峰、平、谷特点，在满足工艺要求的前提下，及时调整设备运行模式及时间，尽可能降低用电量及综合电价;集中购电，争取市场化购电优惠，降低用电单价。
第二，药剂费。药剂费在污水处理企业的整个生产运营过程所占比重一般占到15%～25%，也是成本控制的重点。药剂控制包含碳源、除磷药剂、消毒药剂、脱泥药剂、高级氧化药剂等，加强药剂使用管理，检测分析，确保质量，核实数量。根据进水水质需要调整投加比例，制定最佳方案。药剂投加要全面考虑温度、反应物、溶解氧，让员工熟悉投加要点，准确计量，数据分析，数据对比，找准控制点及对应调整，经济合理投加，结合生产或工艺实际总结摸索出管理经验，比如采用聚合氯化铝、絮凝剂掺混投药代替原来的单一絮凝剂投药，使得出泥（湿泥）成本由过去的50元/吨，降为20元/吨。药剂实行集中化采购管理，并实行货物采购招标，通过货比三家，大批量的集中采购，降低了采购的价格，并保证了产品的质量。
第三，设备维修费。日常维修费在成本中一般占5%～10%，大修费占10%～15%，包括日常维修、易耗件购置、维修托管等费用支出。强化自身技术，减少委托外部维修;勤加巡查、定期维护;配件的国产化、本地化、规模化。加强日常保养维修工作，维修有计划，过程有监管，效果有评估，杜绝挪用维修费，分清楚轻重缓急，影响达标排放的先维修;保障设备在最优工况运行，提高设备工作效率。根据库存情况，实时动态控制库存药剂、备品备件，减少占库资源，实现最佳库存量及经济购货量。遵循同等价格比质量，同等质量比服务，同等服务比态度的原则，“货比三家”寻求性价比最优的供应商，保质、保量、保供应。开辟采购渠道、物料型号比选、国产替代进口产品、技改降本增效、节约意识传承;采购、验收、支付监督三权分离，将内部监督机制融入各项环节，在机制运行上实行分段管理，在程序监督上实行动态监管。
第四，污泥外运处置费。成本比重一般占5%～10%，合理控制生化池系统污泥浓度，连续脱泥;严格运输到政府指定的地方进行处置;运输过程受监管;根据协议运输、强化运输过程管理，避免运输途中抛洒二次污染造成处罚的额外支出。
第五，监测费一般占比为5%。第三方水质监测、第三方运行维护费、第三方环境检测费等;区域集中托管、统一招标、控制托管（检测）项。
第六，人工费一般占20%～25%。包括给职工购买人身意外伤害保险，减少意外事故造成的损失。合理定编定岗，解决人员结构性矛盾，加大技术人员的比例，建立区域技术工作组，共享技术力量，分工明确，令行禁止，技术过硬，着重加强复合型人才的培养;以制度管人，通过管人来提升企业实力，发展企业。按流程办事，企业每个业务必须有明确的业务流程，才能确保各项事情落地。每个流程有负责人，有标准配套;下一环节必须对上一环节负责;必须与考核挂钩。从工艺管网、设施设备、联动操作、应急处置四个方面着手，逐步推进培训工作，经考核合格者方可上岗，日常加强技能薄弱点的专项培训。把成本控制指标完成情况纳入对职工的考核范畴并和工作业绩紧密挂钩，每季度对所有员工进行绩效考核，作为绩效工资发放的依据。每月一次的运行质量成本分析会，由运营管理部、综合部和财务部门对各责任单位成本控制情况进行分析评估，对不合理支出进行分析原因，进一步寻找降低成本的空间，达到持续降低运行成本的目的。抓好员工队伍建设，特别是中层管理干部队伍建设放在一个重要的位置来抓，规范员工行为、提高员工素质，促进员工队伍的稳定健康发展。开展企业文化建设，在发展生产的同时，改善工作（生产）环境，为员工发放污水处理职业技能培训教材，分层次对员工进行内部培训。培训采取理论讲解和实践操作相结合的方式，使员工都能满足污水处理企业不同岗位的需求，确保了企业的正常运行。培训方式采取内部骨干员工讲解和外聘专家讲解的方式。培训内容由浅入深，由污水处理工艺、设备、电气、自控、化验等基础知识向较广泛的专业知识方面拓展。使每位员工在全面掌握理论知识的基础上，结合生产运行实践，业务技能进一步提高，心情舒畅地投入企业文化建设。注重发挥工会组织的桥梁和纽带作用，着力构建企业和谐稳定的劳动关系，维护企业的整体利益和职工的合法权益。工会组织员工进行健康体检。充分体现企业和工会组织的温暖，增强了企业的亲和力。
第七，管理费用一般占5%左右，种类繁多，应分类采取措施严格控制，比如办公费，严格办公用品发放领用制度，集中采购，把好采购、入库、领用关，做到办公用品齐全、品种对路、质量优良、价格合理、库存适当。差旅费，严格控制出差人数，严格执行企业差旅费报销标准。通讯费，严格控制固定电话支出，每月实行定额报销限制，严禁上班时间用固定电话打个人私事电话;严格控制手机费报销范围，实行限额以内据实报销，超限额部分由个人承担。车辆费：对企业车辆油耗给予每月限定，严格控制。劳保费，每月限定劳保费发放标准，既保证生产保护的需要，又维护了职工权益。绿化费，实行由物业公司代为绿化维护，减少绿化费支出。业务费，降低招待成本，减少业务费支出。争取税收优惠政策减免、环保补贴、稳岗补贴等政府补助，相对减少支出。
四、结束语
结合污水处理行业特点、公司战略规划，探索成本精细化管控思路。成本管理应以改革、发展、创新为突破点，坚持稳定健康发展。形成全员参与，高层推动，以人为本，以德治厂，树立精干高效的队伍形象，打造先进企业文化。工作质量越来越好，资源消耗越来越少，企业实力越来越强。成本精细化管理的目标就是使企业和员工得到共同发展，真正的实现了共赢。污水处理企业的优质运营，需要找准自己所处的大环境，开拓经营思路、夯实基础、狠抓管理，在确保安全运营的基础上，才能更好地创造效益，提升价值，实现企业长期稳定健康良性发展，保护碧水蓝天，实现人与自然和谐相处。
参考文献：
[1]黄天宇.城镇污水处理成本控制研究[J].财会学习，2020（29）：95-96.
[2]张燕茹.对污水处理厂成本控制研究[J].商讯，2019（36）：180+182.
[3]刘桂英.关于城市污水处理企业运营成本控制的思考[J].当代会计，2019（03）： 87-88.
[4]卢德强.污水处理厂成本控制探析[J].科技创新与应用，2019（28）：189-190.
[5]孙玉娥.污水处理厂的运行成本剖析与控制[J].财经界，2017（20）：62-63.
关键词：污水处理企业;成本控制;精细化管理
近年来，污水处理企业面临诸多挑战，市场竞争逐步加剧，环保形势严峻，进水水质越来越复杂多变。然而，部分污水处理企业现场管理粗放等因素使生产成本不断增加。因此，对污水处理企业进行成本精细化管理，具有十分重要的意义。
一、污水处理企业开展成本控制与精细化管理的意义
（一）优化污水处理企业的各项资源，降低成本
污水处理企业加强成本控制，能够有效地降低运营成本，节约各项社会资源，既要注重降低生产成本，又要关注工艺设备优化，对污水处理企业生产的各个环节进行全面分析，挖掘潜力，降低成本，保持成本领先战略。近年来，随着市场竞争的加剧，企业逐步从粗放型向集约型经营模式转变，全面降低运营成本，就要做到管理上精雕细刻，生产上精耕细作，技术上精益求精，效益上精打细算，要做到一切皆可操作、可实现、可控制。
（二）提高污水处理企业的利润率，增加核心竞争力
一般情况下，降低成本就可以增加利润，把控住成本可以有效增加企业的核心竞争力，增加利润是企业经营目的之一，也是整个社会经济发展的动力。盈利虽然不是污水处理企业的唯一目标，但是只有盈利，才能更好的承担社会义务，在改善公用事业等方面发挥作用。
二、污水处理企业成本控制存在的主要问题
（一）员工成本控制意识差，领导层没有起到引领推动作用
污水处理企业的部分员工，缺乏控制成本意识，不能正确理解和使用成本控制的各项要素信息。没有养成节约成本的习惯，只关心成本控制的结果;没有团队合作精神，认为成本控制与个人关系不紧密，没有与企业的长远目标保持一致。污水处理企业的部分领导对成本控制不重视、不积极支持，没有完成成本目标的决心和信心，在成本控制方面存在急功近利、操之过急的情况。
（二）成本认定不细化，没有采用精细化的成本管理
部分污水处理企业成本认定不细化，比如按照经济用途，只细化到设计成本、生产经营成本，没有再对生产经营成本做进一步的细化，细化到生产成本、管理费用、财务费用三大类，影响了成本控制精细化的推行效果。
部分污水处理企业精细化的成本管理只停留在表层，没有实质的精细化内容。只注重成本管理的精细化，没有从安全管理、人员管理、运行管理、设备管理等多方面实施精细化。比如安全管理精细化方面没有做到定期安全教育培训、消防演练、应急预案演练、及时排查安全隐患;没有做到人员管理精细化，人员培训不深入、思想沟通不及时、员工整体专业素质低、队伍建设不稳定;运行管理精细化没有做好抓重点运行控制、巡视巡查、动态调度、水质监控不及时;设备管理精细化方面没有做到维护保养重点设备、巡视检查流于形式、创新技改不先进、档案资料不完整;成本精细化管理方面存在不注重开源节流、主要原材料、设备购进没有做到公开招标评标货比三家、内控监督管理不到位。
三、成本控制的要求及精细化管理的具体做法
（一）形成“全员参与，全过程管理”的成本管理文化
确立成本控制的目标，建立成本管理组织保障，形成“全员参与、全过程管理”的成本管理文化。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和精细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的方式，组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。“精”指一种深度，表示为更好、更优秀，精益求精;“细”指一种细节程度，表示为更细致、更具体。
安全生产是最大效益，不容忽视。严格按照安全生产管理办法做好安全生产工作，加大安全生产检查力度，将事故消灭在萌芽状态，杜绝各种生产事故的发生。应从以下方面进行精细化管理：第一，建立安全组织构架，建立安全工作领导小组，分设组长、副组长及成员，分管各部门及班组安全，落实安全责任。第二，安全生产会议，每月例行召开安全生产会议，针对上月安全整改通知单内容开展进度汇報，分解落实次月安全整改内容。第三，安全教育培训，根据年度培训计划，分解落实安全教育培训，重点落实三级安全教育，安全操作规程，杜绝“三违”现象发生。第四，安全设施设备检查，每月定期开展安全隐患大排查，出具安全整改通知单，要求责任落实，限期整改。第五，安全应急预案演练，每年定期组织专项安全应急预案演练，分设各类应急工作小组，评估企业应急能力，提高全员安全意识。第六，安全隐患整改，安全隐患整改分级落实，责任落实到人。第七，安全台账登记，建立安全标准化台账，实时更新安全信息。
（二）成本认定精细化分类，对成本进行精细化控制
污水处理厂主要成本包括电费、药剂费、设备维修费、污泥外运处置费、监测费、人工费、管理费用等。
1.精细化管理
加强过程控制，药剂投加准确到位、配置浓度合理;规范集中采购：对运营公司各项药剂、电费，实行集团或区域市场化集中采购;统一招投标：对药剂、大额设备器具配件等进行统一招投标，区域集中供应方式，形成价格优势。建立区域技术平台：在一定范围内建立技术、维护、生产管理等支持平台，区域共享技术平台，节约人力物力。
2.成本控制的主要明细项目
节能降耗的前提必须保证稳定运行，出水达标。降耗必须保证在污水处理企业安全生产、达标排放的前提下，对直接生产成本最优化的降低。 第一，电费。电费在污水处理企业的整个生产运营过程所占比重很大，一般占到30%～40%，是成本控制的重中之重，污水处理企业的主要耗电设备有污水提升泵、推流器鼓风机等曝气供氧设备、脱泥机等，所以提高提升泵、曝气机、脱泥机的用电效率，是电费控制重点。污水处理企业的进水量、进水水质也处于不断变化之中，根据水量、水质情况及时调整工艺运行方案、合理调整污泥浓度和内外回流比、按需增减曝气量等，如果过量曝气，不仅浪费电费，还会引起活性污泥颗粒解体，出水效果指标不佳;提升泵房应调节最优液位高度，使提升泵工作效率最大化;根据进水指标（氨氮、COD、总磷等）调节鼓风机开启度，使鼓风机使用效益最大化;根据进出水氨氮指标控制鼓风机开启度，控制好氧化沟的溶解氧;生化池污泥浓度控制在合理范围内。控制好办公、辅助等设施用电，做到人离电停、人走灯灭，办公空调温度调整到使人体舒适的26℃，对厂区内路灯、滚动电子显示屏等辦公电器设备，在冬、夏季的关启时间，进行合理调整，以降低电耗等，要求员工下班对所有电器检查及时关闭，降低电费支出，防止电器火灾发生，确保安全。合理利用“尖峰平谷”安排生产;严格控制用电量，结合国家电价执行尖、峰、平、谷特点，在满足工艺要求的前提下，及时调整设备运行模式及时间，尽可能降低用电量及综合电价;集中购电，争取市场化购电优惠，降低用电单价。
第二，药剂费。药剂费在污水处理企业的整个生产运营过程所占比重一般占到15%～25%，也是成本控制的重点。药剂控制包含碳源、除磷药剂、消毒药剂、脱泥药剂、高级氧化药剂等，加强药剂使用管理，检测分析，确保质量，核实数量。根据进水水质需要调整投加比例，制定最佳方案。药剂投加要全面考虑温度、反应物、溶解氧，让员工熟悉投加要点，准确计量，数据分析，数据对比，找准控制点及对应调整，经济合理投加，结合生产或工艺实际总结摸索出管理经验，比如采用聚合氯化铝、絮凝剂掺混投药代替原来的单一絮凝剂投药，使得出泥（湿泥）成本由过去的50元/吨，降为20元/吨。药剂实行集中化采购管理，并实行货物采购招标，通过货比三家，大批量的集中采购，降低了采购的价格，并保证了产品的质量。
第三，设备维修费。日常维修费在成本中一般占5%～10%，大修费占10%～15%，包括日常维修、易耗件购置、维修托管等费用支出。强化自身技术，减少委托外部维修;勤加巡查、定期维护;配件的国产化、本地化、规模化。加强日常保养维修工作，维修有计划，过程有监管，效果有评估，杜绝挪用维修费，分清楚轻重缓急，影响达标排放的先维修;保障设备在最优工况运行，提高设备工作效率。根据库存情况，实时动态控制库存药剂、备品备件，减少占库资源，实现最佳库存量及经济购货量。遵循同等价格比质量，同等质量比服务，同等服务比态度的原则，“货比三家”寻求性价比最优的供应商，保质、保量、保供应。开辟采购渠道、物料型号比选、国产替代进口产品、技改降本增效、节约意识传承;采购、验收、支付监督三权分离，将内部监督机制融入各项环节，在机制运行上实行分段管理，在程序监督上实行动态监管。
第四，污泥外运处置费。成本比重一般占5%～10%，合理控制生化池系统污泥浓度，连续脱泥;严格运输到政府指定的地方进行处置;运输过程受监管;根据协议运输、强化运输过程管理，避免运输途中抛洒二次污染造成处罚的额外支出。
第五，监测费一般占比为5%。第三方水质监测、第三方运行维护费、第三方环境检测费等;区域集中托管、统一招标、控制托管（检测）项。
第六，人工费一般占20%～25%。包括给职工购买人身意外伤害保险，减少意外事故造成的损失。合理定编定岗，解决人员结构性矛盾，加大技术人员的比例，建立区域技术工作组，共享技术力量，分工明确，令行禁止，技术过硬，着重加强复合型人才的培养;以制度管人，通过管人来提升企业实力，发展企业。按流程办事，企业每个业务必须有明确的业务流程，才能确保各项事情落地。每个流程有负责人，有标准配套;下一环节必须对上一环节负责;必须与考核挂钩。从工艺管网、设施设备、联动操作、应急处置四个方面着手，逐步推进培训工作，经考核合格者方可上岗，日常加强技能薄弱点的专项培训。把成本控制指标完成情况纳入对职工的考核范畴并和工作业绩紧密挂钩，每季度对所有员工进行绩效考核，作为绩效工资发放的依据。每月一次的运行质量成本分析会，由运营管理部、综合部和财务部门对各责任单位成本控制情况进行分析评估，对不合理支出进行分析原因，进一步寻找降低成本的空间，达到持续降低运行成本的目的。抓好员工队伍建设，特别是中层管理干部队伍建设放在一个重要的位置来抓，规范员工行为、提高员工素质，促进员工队伍的稳定健康发展。开展企业文化建设，在发展生产的同时，改善工作（生产）环境，为员工发放污水处理职业技能培训教材，分层次对员工进行内部培训。培训采取理论讲解和实践操作相结合的方式，使员工都能满足污水处理企业不同岗位的需求，确保了企业的正常运行。培训方式采取内部骨干员工讲解和外聘专家讲解的方式。培训内容由浅入深，由污水处理工艺、设备、电气、自控、化验等基础知识向较广泛的专业知识方面拓展。使每位员工在全面掌握理论知识的基础上，结合生产运行实践，业务技能进一步提高，心情舒畅地投入企业文化建设。注重发挥工会组织的桥梁和纽带作用，着力构建企业和谐稳定的劳动关系，维护企业的整体利益和职工的合法权益。工会组织员工进行健康体检。充分体现企业和工会组织的温暖，增强了企业的亲和力。
第七，管理费用一般占5%左右，种类繁多，应分类采取措施严格控制，比如办公费，严格办公用品发放领用制度，集中采购，把好采购、入库、领用关，做到办公用品齐全、品种对路、质量优良、价格合理、库存适当。差旅费，严格控制出差人数，严格执行企业差旅费报销标准。通讯费，严格控制固定电话支出，每月实行定额报销限制，严禁上班时间用固定电话打个人私事电话;严格控制手机费报销范围，实行限额以内据实报销，超限额部分由个人承担。车辆费：对企业车辆油耗给予每月限定，严格控制。劳保费，每月限定劳保费发放标准，既保证生产保护的需要，又维护了职工权益。绿化费，实行由物业公司代为绿化维护，减少绿化费支出。业务费，降低招待成本，减少业务费支出。争取税收优惠政策减免、环保补贴、稳岗补贴等政府补助，相对减少支出。
四、结束语
结合污水处理行业特点、公司战略规划，探索成本精细化管控思路。成本管理应以改革、发展、创新为突破点，坚持稳定健康发展。形成全员参与，高层推动，以人为本，以德治厂，树立精干高效的队伍形象，打造先进企业文化。工作质量越来越好，资源消耗越来越少，企业实力越来越强。成本精细化管理的目标就是使企业和员工得到共同发展，真正的实现了共赢。污水处理企业的优质运营，需要找准自己所处的大环境，开拓经营思路、夯实基础、狠抓管理，在确保安全运营的基础上，才能更好地创造效益，提升价值，实现企业长期稳定健康良性发展，保护碧水蓝天，实现人与自然和谐相处。
参考文献：
[1]黄天宇.城镇污水处理成本控制研究[J].财会学习，2020（29）：95-96.
[2]张燕茹.对污水处理厂成本控制研究[J].商讯，2019（36）：180+182.
[3]刘桂英.关于城市污水处理企业运营成本控制的思考[J].当代会计，2019（03）： 87-88.
[4]卢德强.污水处理厂成本控制探析[J].科技创新与应用，2019（28）：189-190.
[5]孙玉娥.污水处理厂的运行成本剖析与控制[J].财经界，2017（20）：62-63.