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涉足农业及农产品行业和进入其它行业一样，除自有资金等实力外，需要企业家有归零的心态和务实的经营作风，注重对每个环节的研究和思考，即使入行多年的企业也一样面临来自市场其它品类的挤压和替代，因为市场是开放的、是瞬息万变、消费者是多元的！
从营销的角度来看，大多企业表现出的问题是“误入品类、跟风产品”，在涉足农业项目伊始就没有系统思考过企业未来的竞争力在哪里、未来满足市场哪些需求等等。笔者认为，企业首先得要弄清楚自己未来是什么（战略定位），和谁交朋友（消费者）、和谁打仗（竞争对手），如果这些问题都搞不清楚，企业就是在盲人摸象似的做企业，结果就不会很好。下面从企业品类定位及产品开发的角度，重点分析下“误入品类、跟风产品”这方面的现状、不成功的原因及解决思路！
一、产业下的行业竞争激烈，竞争格局清晰，诱惑和理智需要平衡。
农产品行业始终脱离不了大的产业背景，基本上农产品都是围绕百姓生活的衣食住行，而纵观大行业下的各个细分行业竞争都异常激烈，且大多行业已被品牌化，行业内的企业规模、企业实力、企业竞争力都已显现，如饮料、酒水、休闲食品、茶叶等等，每个行业都有领导性品牌，在竞争序列上可谓“前有猛虎后有追兵”，行业领导品牌在行业快速发展下整合了行业优势资源及产业链，使得后来者的进入门槛居高不下。比如饮料行业，饮料行业的品类逐步细分至各个品项，从成人到儿童、从纯奶到植物蛋白..而从资源整合来说，规模性的饮料企业通过数年的运作几乎整合了能够整合的资源，就经销网络而言就是一道难以逾越的门槛，规模性经销商在行业企业的带领下已经成为销售额过亿级别大商家，且市场运作意识、管理能力都得到了同步提升，那么我们试想这样的经销商对于一个新进行业的弱小厂家感兴趣吗？同样，成熟性的行业在激烈竞争的环境下，几乎没有预留下更多的空间让一个新进的企业有发展的机会；
当一个行业成熟后，这个行业的机会更多是一个赢家之间的游戏，如果在没有雄厚的资本持续推动，盲目介入成熟行业，结果可想而知。从笔者的观察来看，众多新进企业的失败就是在于挑战一个成熟行业结果，因为内在的实力难以匹配行业竞争要求，最终经营惨淡。
一个成熟行业通常表现有以下几个特征，即：行业集中度高（规模企业占据市场大部分容量）、 品牌集中度高（主导品牌占据市场大部分销售额）、市场集中度高（在主导企业和主导品牌努力下，基本控制了市场资源、市场主流价位、销售网络等，门槛越来越高）。下面，笔者将通过《品类发展趋势解析及竞争状况扫描图》，帮读者去理解一个行业的竞争和战略选择：
图标由三个维度构成，分别是B：品牌成熟度；R：资源整合能力；D：竞争激烈程度。这也是一个市场竞争中能够衡量的几个重要指标，我们可以通过象限来逐一分析：
Ⅰ象限分析：该象限我们认为是一个行业启蒙阶段，需求和供给都相对不足，这个市场和品类需要一个培育，也意味着风险和机会都比较大，如果您进入这个象限有可能掉进了一个天大的“陷进”：有可能你成为“第一个吃螃蟹的人”，也有可能因为没有竞争对手失去参照物而犯很多错误。在这个象限里，需要关注两个要素：一是自己是否有足够的实力去培育市场？二是未来市场容量及消费需求能激发到什么程度？
Ⅱ象限分析：该象限里，机会已受到广泛关注，并已吸引了很多的资本参与，市场容量在众多的参与者培育下处于扩张中，消费者消费意识逐步形成，但是处于胶着状态，主导品牌没有最终产生，参与者仍有机会。
在这个阶段，考验企业的有三点：一是运作资源，如果没有足够资源坚持市场的拉锯战，在长时间的消耗中将被逐步淘汰；二是管理与整合能力，需要通过管理提高企业内生性力量，通过整合实现边际效率，以此提高资源使用效率和驾驭市场能力；三是运作策略，从市场的角度科学制定企业市场运作策略，通过策略实施提升品牌影响力，抓住消费者心智。
Ⅲ象限分析：该象限已逐步向红海靠近，主导品牌已清晰，但是主流品牌的位置未达到完全稳固的地步，对于一个新进的企业来说，仍然具有很大的进入空间，但是这个象限已确立了进入门槛。
如果品类已发展到这个阶段，新进入企业预想获得成功需要具备几个能力，一是资本硬实力，没有资本很难介入，因为市场运作的门槛已建立；二是创新能力，从众多的主流品牌中间突破需要品牌及产品相对的优势，即能够替代其它产品的能力，三是管理及运作能力，这个阶段比拼的是企业系统能力，如果系统能力不强，仍然不能确立自己的位置。
Ⅳ象限分析：该象限是绝对的红海，品类已被行业大佬死死分割和控制，在品牌和资本上都已确立非常稳固的地位，是赢家之间的游戏，对于新进者来说基本没有机会，唯独可能的是资本，即通过战略并购介入品类运营！
二、品类意味着战略边界，产品意味着精准制导，从战略开始推动策略落地。
目前很多农产品企业在品类定位上模糊不清，陷入一个相对感性的判断中，盲目的进入一个陌生的品类，并开发出一大堆相关产品，当产品出现滞销时就开始盲动了，而原本对农业产生的浓厚兴趣在逐日递减，企业未来难以预计，企业开始陷入盲目和徘徊中。所以企业需要在发展的战略上去思考企业的长线运作，这些关乎成败！因此，企业必须明确自己的战略边界和核心优势，以此推动自己的企业接地气。
1、我们的战略边界在哪里？
笔者在日常业务中经常遇到这类型的客户，没有战略也没策略，只是盲目进行规模扩张，随意开发一大堆产品。当产品出现滞销时，有寄希望于营销咨询公司去解决销售问题。但营销咨询公司不是“神”，遇到这样的问题，还是要回归到原点，从市场的竞争、消费者需求和企业现状深入研究。但经历一段时间调整再进行市场运作，等于是让企业所有工作重新回炉，企业实际损失不可避免！
笔者认为，在涉足农业前就应该进行深入思考，从结果导向性去思考自己企业内部运作。比如一个农业企业拥有整片的种植基地，那到底种什么？未来的最终产品是什么？最终产品的竞争力和获利能力如何？等等问题都要思考清楚。比如你可以种植水稻，那水稻能够成为的产品不仅仅是大米、有可能是小米锅巴或炒米或米饼、也有可能是植物蛋白饮料或是其它，一个以大米为原料的产品跨度能有几个品类，到底未来企业会进入那个品类呢？这就需要企业进行思考和抉择，因为不同的品类有不同竞争格局，选择对于企业来说就是战略。 从笔者自身经验来看，品类选择就是企业划定自己的战略边界，而这种战略边界需要对自己的实力、市场品类竞争环境、消费容量（显性的和潜在的容量）进行合理评估，特别是涉足已经市场化的品类更需谨慎！因为很多已市场化的领导品牌逐步建立，如果不去细致评估，运作风险极大。当确定企业的战略边界后，企业的假想敌才能清晰，企业的目标及资源配置才能做到可计量。而那种误打误撞式的选择注定成为败局！
为方便大家理解，我们这里把品类成熟度、市场消费容量及竞争程度三个维度进行关联，从三者之间的关联性上理出关系，供大家在选择时进行思考。
从图标里我们可以清楚地看到，第Ⅰ象限风险与机会并存，从我们实践的结果来看，基本上机会是大于风险的，但需要企业具备一定的资源实力。可以说，这个象限是一个品类的领导性品牌诞生的起点；第Ⅱ象限基本上是风险大于机会，从我们时间上来看，如果第二象限在较长的时间周期内不能向第Ⅳ象限过渡，则意味着这个品类是个鸡肋品类，基本上处于不温不火的状态，企业难以谋求大发展；第Ⅲ象限一个非常乐观的象限，在较大的市场容量下缺乏领导型品牌，市场潜力已显现，需要在加大资源投入的同时提高策略运作和企业管理能力，但是这个阶段不可避免的是恶性竞争，诸如低价、低质等无序的竞争会干扰到品类的良性发展，需要企业在强大资源投入下保持良好的心态，坚持很关键；进入第Ⅳ象限，新进企业已没有机会，而是领导者或资本商之间的游戏，对于新进企业来说，最后的策略就是通过资本整合，实现颠覆性的革命，否则难以出现奇迹！
企业战略边际选择正可谓“男怕入错行、女怕嫁错郎”，它就是企业在设计自己未来的命运，因此需要缜密思考、慎重决策。
2、我们的产品有何竞争力？
笔者一直认为，现在的消费者不缺乏选择，缺乏的是让其更为动心的选择。当下市场各类产品琳琅满目，消费者硬性需求基本已被满足，目前更需要的是改善性需求的满足，也就是我们经常提到的“溢价”部分，只有不断地提供超乎消费者想象的价值，才有可能让消费者买单。
农产品行业，企业目前在产品运作方面相对其它成熟性行业企业差距较大，而这种差距表现在农产品经营过程中，最明显的就是心态和意识。盲目地对自己的产品抱有百分之一百二的自信，各种拿来主义、经验主义和个人主义盛行，有的把农产品做成特产，使之利润翻了几倍。受制于农产品价格弹性较低，以及特产的区域限制，出现了巨大的利润空间和微乎其微的销量形成巨大反差的局面，投资与收益不成正比；有的则按照其它成熟快消品直接复制，成为成熟品类下的小品类或边缘品类，始终没能成大气候，导致各项资源浪费，精疲力竭。
产品本质在于内在的价值，而合理构建产品的价值体系，并逐步塑造成为产品的竞争力才是关键。完整的产品价值体系构建不仅要基于产品与消费者之间的物理价值的融合，同时也要兼顾消费者个性化情感的满足，并且关注整个产品运营环节的价值链塑造。笔者目前服务的众多农产品企业大多都是从原始的农产品开始过渡到休闲食品或焙烤类食品行业，并在产品的差异性和销售模式方面做了一定的改良和创新，因为休闲食品行业的消费容量大，且品牌竞争格局在不断被颠覆（产品品类及品种众多，难以实现单个产品的品牌化），难以实现一统天下，能让更多企业从中分到一杯羹。
产品的竞争力在于价值，这种价值既有产品内在的物理价值、产品的情感化的价值，同时也需要关注整个运营环节的价值链，并以此为基础关注整个市场的竞争及变化，系统构建产品的整体价值体系。下面我们来看看影响一个产品最终销售的竞争力包括哪些：
当我们在讨论营销时，可能第一步想到的就是竞争力，包括企业的竞争、产品及品牌的竞争力、渠道竞争力，笔者更愿意直接把“竞争力”理解为“替代能力”，因为目前的市场基本上处于饱和阶段，消费者基本需求不缺满足，只有在产品的综合价值上做到有替代性，才可能表现出竞争力，而这种竞争力的塑造，必须研究如何去替代其它同类产品或满足消费者的深层次需求。
从笔者对消费市场的常年观察来看，随着消费者可支配收入逐年增加，快消品购买价格的敏感度在降低，而对产品的关注度在提高。因此对于企业而言，可以以一个合理的消费价格区间的形式存在，但需要对产品内在和外在的价值塑造更为重视，因为这已成为产品消费的第一关注要素，特别是休闲类产品。所以产品的竞争力必须从多个维度系统塑造，不能偏废于哪一个维度。
三、“整合资源、学习借鉴”是农产品企业快速发展的关键。
农业产业化历经了多年，已经在规模化、集约化等方面得到了进一步提升，但面对市场化的后续工作，很多企业稍显迷茫。因为农业前端的工作还相对简单，主要是资源投入与自然科学的融合，相对一个有一定资源实力的企业来说是一个简单的命题；而过渡到农业后端的农产品时，企业将面对百万、千万的消费者，这些就不仅仅是资源投入的问题，需要的是对消费者的理解，我们姑且把它理解为人文科学范畴。如果对这一块不够重视，将影响整个农业企业的市场化进程，这里提出几个想法与大家分享：
1、摆正心态、立足根本、潜心钻营
很多农业企业对农业投资的态度就是囤地、搞项目概念，然后拉资金要政策搞融资。这种态度是非常要不得的，笔者关注的几个此类型企业，已经濒临倒闭。一个成功项目最终需要一个合理的盈利模式去支撑，如果一味的通过概念和项目包装去运作，抱有其它目的，最后适得其反。
农业政策很多，但把农业政策作为一种农业投资的心态，那未来项目必然很难落地。当然，这绝对不是否定企业去争取农业政策，我们只是认为应该处理好“本”与“末”的问题，企业最终经营的良好结果是企业实现了良好盈利，同时又为社会做了贡献，政策对于一个真正从事农业项目运作的企业来说，只是很小的一部分外力。所以本质上需要农业企业去把全部精力用在企业发展上，去研究自己企业发展的战略方向、阶段性实施的策略和内部管理效率。 农业企业的未来不在于大小而在于是否良性发展，并能够在一个方向下循序渐进地推进向前走。我们时常去拿外企作为讨论企业管理的范本，学习它们优秀的管理模式等等。总结来说，一个优秀外企给我们的启示通常体现在如下几点：①经历了几代人乃至十几代人的努力成就了今天繁荣，你有没有这个毅力和耐心？②高度的市场化，从消费者和市场竞争的角度去思考自己的发展战略，政府关系只是整合资源的一部分，整体资源配置始终围着市场转。做到这一点，你的精力需要放在哪里？③懂得分享是外企的关键，只有懂得分享才能留住优秀人才、才能整合到优势资源。也许你知道一个优秀企业的创始人是谁，但可能根本不知道企业现在的高管是谁？这是因为企业的股权被很多人持有，很多人为一个目标在努力。④管理和运作的科学性。一个优秀的企业如果没有一套合理的流程（决策流程和运作流程），庞大的体系如何支撑？决策如何产生？如果仅靠拍脑袋和随意性，那就乱了。⑤文化软实力。主要是指企业创造的文化和企业的氛围而产生的聚合力量，带来的渠道商的获利能力和荣誉感、企业员工的荣誉感和责任感，等等。
所以，中国本土农产品企业需要从基础慢慢积累，一个企业的发展不可能一蹴而就，只能少走弯路而无捷径可言，这也是所有企业成长的规律，试图改变规律性犹如给企业注入“强心剂”，最后的恶果就是“昙花一现”，正确的做法是“摆正心态、立足根本、潜心钻营”。
2、善于整合、借力发展、务实推进
从笔者专注农产品营销策划这么些年来看，服务了很多大大小小的企业，很多企业虽然看似规模很大，但是内部运营、管理还是处于作坊式，随机性很大，而论起原因，还是企业缺乏相应有意识的管理人才，企业发展没有章法，想到什么干什么，或者以政府某些官员的意见为企业发展的蓝本（其实，地方政府官员有几个懂经营呢？大多是基于大文件和大政策背后的拍脑袋），所以我们更倡导市场化的农产品运作方式，以此满足企业持续性发展，并达到积累。总结起来，目前中国农产品企业需要从“善于整合、借力发展、务实推进”三个点去努力思考。
一个企业从成立那天开始，就已经是社会的一部分，需要更多社会资源参与，一起推动企业发展。这考验的就是所谓的整合资源的能力，包括人力资源、现金资源、社会关系资源等等，通过整合众多资源以达到借力的目的。从笔者的服务经历来看，目前企业整合资源的中心还是社会资源，而对市场化的资源整合较少，并且抱有很大的戒备心理。
3、创新意识、创意思维、标新立异
在新的市场环境下，消费者已经疲于应付各种同质化的产品，很多产品不能够给消费者带来更多的欲望，只是满足消费者物理层面的需求，这种情况下的产品竞争，往往都会陷入到价格竞争、促销竞争、渠道竞争和传播资源竞争等等恶性状态之中，如果新进企业同样在抄袭或模仿同类产品，企业也将步入恶性竞争。一旦新进企业在资源上投入、招商和网络建设、运作系统上存在不足，非常容易导致产品进入市场面临种种阻力。
因此，对于新进企业来说，“创新意识、创意思维、标新立异”尤为关键。众多成熟品类产品突围的例子很多，如“六个核桃”品牌及产品的成功运作，“小洋人”当年的成功导入，“嘎嘎蛋”的品牌建立和产品成功营销，等等。
成功运作一个产品并最终成为一个优秀品牌，首先解决的就是产品及品牌诱发市场的兴趣，如果依然通过抄袭或模仿的方式操作企业的品牌或产品，也就意味着在导入市场时将面临产品招商和消费者动销的巨大阻力，及时成倍的资源进行投入也收效甚微，犹如“恒大冰泉”一样，豪投15亿推广费用，在经历一场自信导入后，市场的产品出现滞销，原本定价3.5～4元/瓶的价格而市场却出现1元/瓶的抛售！后期的“恒大冰泉”的命运将如何，令人揪心！
总之，企业需要从本质上去思考和规划未来，像一场战役样去设计自己的路径图，因为经营与战争一样残酷，只有精心策划、周密安排、合理调配、坚持努力才能取得一个阶段的胜利！
从营销的角度来看，大多企业表现出的问题是“误入品类、跟风产品”，在涉足农业项目伊始就没有系统思考过企业未来的竞争力在哪里、未来满足市场哪些需求等等。笔者认为，企业首先得要弄清楚自己未来是什么（战略定位），和谁交朋友（消费者）、和谁打仗（竞争对手），如果这些问题都搞不清楚，企业就是在盲人摸象似的做企业，结果就不会很好。下面从企业品类定位及产品开发的角度，重点分析下“误入品类、跟风产品”这方面的现状、不成功的原因及解决思路！
一、产业下的行业竞争激烈，竞争格局清晰，诱惑和理智需要平衡。
农产品行业始终脱离不了大的产业背景，基本上农产品都是围绕百姓生活的衣食住行，而纵观大行业下的各个细分行业竞争都异常激烈，且大多行业已被品牌化，行业内的企业规模、企业实力、企业竞争力都已显现，如饮料、酒水、休闲食品、茶叶等等，每个行业都有领导性品牌，在竞争序列上可谓“前有猛虎后有追兵”，行业领导品牌在行业快速发展下整合了行业优势资源及产业链，使得后来者的进入门槛居高不下。比如饮料行业，饮料行业的品类逐步细分至各个品项，从成人到儿童、从纯奶到植物蛋白..而从资源整合来说，规模性的饮料企业通过数年的运作几乎整合了能够整合的资源，就经销网络而言就是一道难以逾越的门槛，规模性经销商在行业企业的带领下已经成为销售额过亿级别大商家，且市场运作意识、管理能力都得到了同步提升，那么我们试想这样的经销商对于一个新进行业的弱小厂家感兴趣吗？同样，成熟性的行业在激烈竞争的环境下，几乎没有预留下更多的空间让一个新进的企业有发展的机会；
当一个行业成熟后，这个行业的机会更多是一个赢家之间的游戏，如果在没有雄厚的资本持续推动，盲目介入成熟行业，结果可想而知。从笔者的观察来看，众多新进企业的失败就是在于挑战一个成熟行业结果，因为内在的实力难以匹配行业竞争要求，最终经营惨淡。
一个成熟行业通常表现有以下几个特征，即：行业集中度高（规模企业占据市场大部分容量）、 品牌集中度高（主导品牌占据市场大部分销售额）、市场集中度高（在主导企业和主导品牌努力下，基本控制了市场资源、市场主流价位、销售网络等，门槛越来越高）。下面，笔者将通过《品类发展趋势解析及竞争状况扫描图》，帮读者去理解一个行业的竞争和战略选择：
图标由三个维度构成，分别是B：品牌成熟度；R：资源整合能力；D：竞争激烈程度。这也是一个市场竞争中能够衡量的几个重要指标，我们可以通过象限来逐一分析：
Ⅰ象限分析：该象限我们认为是一个行业启蒙阶段，需求和供给都相对不足，这个市场和品类需要一个培育，也意味着风险和机会都比较大，如果您进入这个象限有可能掉进了一个天大的“陷进”：有可能你成为“第一个吃螃蟹的人”，也有可能因为没有竞争对手失去参照物而犯很多错误。在这个象限里，需要关注两个要素：一是自己是否有足够的实力去培育市场？二是未来市场容量及消费需求能激发到什么程度？
Ⅱ象限分析：该象限里，机会已受到广泛关注，并已吸引了很多的资本参与，市场容量在众多的参与者培育下处于扩张中，消费者消费意识逐步形成，但是处于胶着状态，主导品牌没有最终产生，参与者仍有机会。
在这个阶段，考验企业的有三点：一是运作资源，如果没有足够资源坚持市场的拉锯战，在长时间的消耗中将被逐步淘汰；二是管理与整合能力，需要通过管理提高企业内生性力量，通过整合实现边际效率，以此提高资源使用效率和驾驭市场能力；三是运作策略，从市场的角度科学制定企业市场运作策略，通过策略实施提升品牌影响力，抓住消费者心智。
Ⅲ象限分析：该象限已逐步向红海靠近，主导品牌已清晰，但是主流品牌的位置未达到完全稳固的地步，对于一个新进的企业来说，仍然具有很大的进入空间，但是这个象限已确立了进入门槛。
如果品类已发展到这个阶段，新进入企业预想获得成功需要具备几个能力，一是资本硬实力，没有资本很难介入，因为市场运作的门槛已建立；二是创新能力，从众多的主流品牌中间突破需要品牌及产品相对的优势，即能够替代其它产品的能力，三是管理及运作能力，这个阶段比拼的是企业系统能力，如果系统能力不强，仍然不能确立自己的位置。
Ⅳ象限分析：该象限是绝对的红海，品类已被行业大佬死死分割和控制，在品牌和资本上都已确立非常稳固的地位，是赢家之间的游戏，对于新进者来说基本没有机会，唯独可能的是资本，即通过战略并购介入品类运营！
二、品类意味着战略边界，产品意味着精准制导，从战略开始推动策略落地。
目前很多农产品企业在品类定位上模糊不清，陷入一个相对感性的判断中，盲目的进入一个陌生的品类，并开发出一大堆相关产品，当产品出现滞销时就开始盲动了，而原本对农业产生的浓厚兴趣在逐日递减，企业未来难以预计，企业开始陷入盲目和徘徊中。所以企业需要在发展的战略上去思考企业的长线运作，这些关乎成败！因此，企业必须明确自己的战略边界和核心优势，以此推动自己的企业接地气。
1、我们的战略边界在哪里？
笔者在日常业务中经常遇到这类型的客户，没有战略也没策略，只是盲目进行规模扩张，随意开发一大堆产品。当产品出现滞销时，有寄希望于营销咨询公司去解决销售问题。但营销咨询公司不是“神”，遇到这样的问题，还是要回归到原点，从市场的竞争、消费者需求和企业现状深入研究。但经历一段时间调整再进行市场运作，等于是让企业所有工作重新回炉，企业实际损失不可避免！
笔者认为，在涉足农业前就应该进行深入思考，从结果导向性去思考自己企业内部运作。比如一个农业企业拥有整片的种植基地，那到底种什么？未来的最终产品是什么？最终产品的竞争力和获利能力如何？等等问题都要思考清楚。比如你可以种植水稻，那水稻能够成为的产品不仅仅是大米、有可能是小米锅巴或炒米或米饼、也有可能是植物蛋白饮料或是其它，一个以大米为原料的产品跨度能有几个品类，到底未来企业会进入那个品类呢？这就需要企业进行思考和抉择，因为不同的品类有不同竞争格局，选择对于企业来说就是战略。 从笔者自身经验来看，品类选择就是企业划定自己的战略边界，而这种战略边界需要对自己的实力、市场品类竞争环境、消费容量（显性的和潜在的容量）进行合理评估，特别是涉足已经市场化的品类更需谨慎！因为很多已市场化的领导品牌逐步建立，如果不去细致评估，运作风险极大。当确定企业的战略边界后，企业的假想敌才能清晰，企业的目标及资源配置才能做到可计量。而那种误打误撞式的选择注定成为败局！
为方便大家理解，我们这里把品类成熟度、市场消费容量及竞争程度三个维度进行关联，从三者之间的关联性上理出关系，供大家在选择时进行思考。
从图标里我们可以清楚地看到，第Ⅰ象限风险与机会并存，从我们实践的结果来看，基本上机会是大于风险的，但需要企业具备一定的资源实力。可以说，这个象限是一个品类的领导性品牌诞生的起点；第Ⅱ象限基本上是风险大于机会，从我们时间上来看，如果第二象限在较长的时间周期内不能向第Ⅳ象限过渡，则意味着这个品类是个鸡肋品类，基本上处于不温不火的状态，企业难以谋求大发展；第Ⅲ象限一个非常乐观的象限，在较大的市场容量下缺乏领导型品牌，市场潜力已显现，需要在加大资源投入的同时提高策略运作和企业管理能力，但是这个阶段不可避免的是恶性竞争，诸如低价、低质等无序的竞争会干扰到品类的良性发展，需要企业在强大资源投入下保持良好的心态，坚持很关键；进入第Ⅳ象限，新进企业已没有机会，而是领导者或资本商之间的游戏，对于新进企业来说，最后的策略就是通过资本整合，实现颠覆性的革命，否则难以出现奇迹！
企业战略边际选择正可谓“男怕入错行、女怕嫁错郎”，它就是企业在设计自己未来的命运，因此需要缜密思考、慎重决策。
2、我们的产品有何竞争力？
笔者一直认为，现在的消费者不缺乏选择，缺乏的是让其更为动心的选择。当下市场各类产品琳琅满目，消费者硬性需求基本已被满足，目前更需要的是改善性需求的满足，也就是我们经常提到的“溢价”部分，只有不断地提供超乎消费者想象的价值，才有可能让消费者买单。
农产品行业，企业目前在产品运作方面相对其它成熟性行业企业差距较大，而这种差距表现在农产品经营过程中，最明显的就是心态和意识。盲目地对自己的产品抱有百分之一百二的自信，各种拿来主义、经验主义和个人主义盛行，有的把农产品做成特产，使之利润翻了几倍。受制于农产品价格弹性较低，以及特产的区域限制，出现了巨大的利润空间和微乎其微的销量形成巨大反差的局面，投资与收益不成正比；有的则按照其它成熟快消品直接复制，成为成熟品类下的小品类或边缘品类，始终没能成大气候，导致各项资源浪费，精疲力竭。
产品本质在于内在的价值，而合理构建产品的价值体系，并逐步塑造成为产品的竞争力才是关键。完整的产品价值体系构建不仅要基于产品与消费者之间的物理价值的融合，同时也要兼顾消费者个性化情感的满足，并且关注整个产品运营环节的价值链塑造。笔者目前服务的众多农产品企业大多都是从原始的农产品开始过渡到休闲食品或焙烤类食品行业，并在产品的差异性和销售模式方面做了一定的改良和创新，因为休闲食品行业的消费容量大，且品牌竞争格局在不断被颠覆（产品品类及品种众多，难以实现单个产品的品牌化），难以实现一统天下，能让更多企业从中分到一杯羹。
产品的竞争力在于价值，这种价值既有产品内在的物理价值、产品的情感化的价值，同时也需要关注整个运营环节的价值链，并以此为基础关注整个市场的竞争及变化，系统构建产品的整体价值体系。下面我们来看看影响一个产品最终销售的竞争力包括哪些：
当我们在讨论营销时，可能第一步想到的就是竞争力，包括企业的竞争、产品及品牌的竞争力、渠道竞争力，笔者更愿意直接把“竞争力”理解为“替代能力”，因为目前的市场基本上处于饱和阶段，消费者基本需求不缺满足，只有在产品的综合价值上做到有替代性，才可能表现出竞争力，而这种竞争力的塑造，必须研究如何去替代其它同类产品或满足消费者的深层次需求。
从笔者对消费市场的常年观察来看，随着消费者可支配收入逐年增加，快消品购买价格的敏感度在降低，而对产品的关注度在提高。因此对于企业而言，可以以一个合理的消费价格区间的形式存在，但需要对产品内在和外在的价值塑造更为重视，因为这已成为产品消费的第一关注要素，特别是休闲类产品。所以产品的竞争力必须从多个维度系统塑造，不能偏废于哪一个维度。
三、“整合资源、学习借鉴”是农产品企业快速发展的关键。
农业产业化历经了多年，已经在规模化、集约化等方面得到了进一步提升，但面对市场化的后续工作，很多企业稍显迷茫。因为农业前端的工作还相对简单，主要是资源投入与自然科学的融合，相对一个有一定资源实力的企业来说是一个简单的命题；而过渡到农业后端的农产品时，企业将面对百万、千万的消费者，这些就不仅仅是资源投入的问题，需要的是对消费者的理解，我们姑且把它理解为人文科学范畴。如果对这一块不够重视，将影响整个农业企业的市场化进程，这里提出几个想法与大家分享：
1、摆正心态、立足根本、潜心钻营
很多农业企业对农业投资的态度就是囤地、搞项目概念，然后拉资金要政策搞融资。这种态度是非常要不得的，笔者关注的几个此类型企业，已经濒临倒闭。一个成功项目最终需要一个合理的盈利模式去支撑，如果一味的通过概念和项目包装去运作，抱有其它目的，最后适得其反。
农业政策很多，但把农业政策作为一种农业投资的心态，那未来项目必然很难落地。当然，这绝对不是否定企业去争取农业政策，我们只是认为应该处理好“本”与“末”的问题，企业最终经营的良好结果是企业实现了良好盈利，同时又为社会做了贡献，政策对于一个真正从事农业项目运作的企业来说，只是很小的一部分外力。所以本质上需要农业企业去把全部精力用在企业发展上，去研究自己企业发展的战略方向、阶段性实施的策略和内部管理效率。 农业企业的未来不在于大小而在于是否良性发展，并能够在一个方向下循序渐进地推进向前走。我们时常去拿外企作为讨论企业管理的范本，学习它们优秀的管理模式等等。总结来说，一个优秀外企给我们的启示通常体现在如下几点：①经历了几代人乃至十几代人的努力成就了今天繁荣，你有没有这个毅力和耐心？②高度的市场化，从消费者和市场竞争的角度去思考自己的发展战略，政府关系只是整合资源的一部分，整体资源配置始终围着市场转。做到这一点，你的精力需要放在哪里？③懂得分享是外企的关键，只有懂得分享才能留住优秀人才、才能整合到优势资源。也许你知道一个优秀企业的创始人是谁，但可能根本不知道企业现在的高管是谁？这是因为企业的股权被很多人持有，很多人为一个目标在努力。④管理和运作的科学性。一个优秀的企业如果没有一套合理的流程（决策流程和运作流程），庞大的体系如何支撑？决策如何产生？如果仅靠拍脑袋和随意性，那就乱了。⑤文化软实力。主要是指企业创造的文化和企业的氛围而产生的聚合力量，带来的渠道商的获利能力和荣誉感、企业员工的荣誉感和责任感，等等。
所以，中国本土农产品企业需要从基础慢慢积累，一个企业的发展不可能一蹴而就，只能少走弯路而无捷径可言，这也是所有企业成长的规律，试图改变规律性犹如给企业注入“强心剂”，最后的恶果就是“昙花一现”，正确的做法是“摆正心态、立足根本、潜心钻营”。
2、善于整合、借力发展、务实推进
从笔者专注农产品营销策划这么些年来看，服务了很多大大小小的企业，很多企业虽然看似规模很大，但是内部运营、管理还是处于作坊式，随机性很大，而论起原因，还是企业缺乏相应有意识的管理人才，企业发展没有章法，想到什么干什么，或者以政府某些官员的意见为企业发展的蓝本（其实，地方政府官员有几个懂经营呢？大多是基于大文件和大政策背后的拍脑袋），所以我们更倡导市场化的农产品运作方式，以此满足企业持续性发展，并达到积累。总结起来，目前中国农产品企业需要从“善于整合、借力发展、务实推进”三个点去努力思考。
一个企业从成立那天开始，就已经是社会的一部分，需要更多社会资源参与，一起推动企业发展。这考验的就是所谓的整合资源的能力，包括人力资源、现金资源、社会关系资源等等，通过整合众多资源以达到借力的目的。从笔者的服务经历来看，目前企业整合资源的中心还是社会资源，而对市场化的资源整合较少，并且抱有很大的戒备心理。
3、创新意识、创意思维、标新立异
在新的市场环境下，消费者已经疲于应付各种同质化的产品，很多产品不能够给消费者带来更多的欲望，只是满足消费者物理层面的需求，这种情况下的产品竞争，往往都会陷入到价格竞争、促销竞争、渠道竞争和传播资源竞争等等恶性状态之中，如果新进企业同样在抄袭或模仿同类产品，企业也将步入恶性竞争。一旦新进企业在资源上投入、招商和网络建设、运作系统上存在不足，非常容易导致产品进入市场面临种种阻力。
因此，对于新进企业来说，“创新意识、创意思维、标新立异”尤为关键。众多成熟品类产品突围的例子很多，如“六个核桃”品牌及产品的成功运作，“小洋人”当年的成功导入，“嘎嘎蛋”的品牌建立和产品成功营销，等等。
成功运作一个产品并最终成为一个优秀品牌，首先解决的就是产品及品牌诱发市场的兴趣，如果依然通过抄袭或模仿的方式操作企业的品牌或产品，也就意味着在导入市场时将面临产品招商和消费者动销的巨大阻力，及时成倍的资源进行投入也收效甚微，犹如“恒大冰泉”一样，豪投15亿推广费用，在经历一场自信导入后，市场的产品出现滞销，原本定价3.5～4元/瓶的价格而市场却出现1元/瓶的抛售！后期的“恒大冰泉”的命运将如何，令人揪心！
总之，企业需要从本质上去思考和规划未来，像一场战役样去设计自己的路径图，因为经营与战争一样残酷，只有精心策划、周密安排、合理调配、坚持努力才能取得一个阶段的胜利！