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摘要：民营企业的飞速发展构成了我国国民经济的重要组成部分，但是其人力资源管理的落后性制约了其进一步发展，本文根据人力资源在民营企业发展中的作用，针对人力资源管理的现状，提出了相应加强人力资源管理的对策，为民营企业的发展提供了智力保障。
关键词：民营企业 人力资源 人力资源战略
Our country Private enterprise human resources management the question and countermeasure
Ruan Jingqing Chen Wenbiao
Abstract: Private enterprise’s rapid development constituted our country national economy important constituent,but its human resources management backwardness restricted it further to develop,this article according to the human resources to develop the function in the private enterprise,in view of the human resources management present situation,proposed the corresponding enhancement human resources management countermeasure,has provided the intelligence safeguard for private enterprise’s development.
Keywords:The private enterprise Human resources Human resources strategy
【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A【文章编号】1009-9646(2008)12-0058-02
二十多年来，我国民营企业有了很大的发展，特别在进入知识经济时代和加入WTO后，民营企业的发展迎来了前所未有的发展机遇，但同时也对民营企业的发展提出了严峻的挑战，特别是人力资源管理的问题，成了影响企业长远发展的一个重要因素。因此，开展对民营企业人力资源战略问题的研究具有很重要的现实意义。
1.人力资源在民营企业发展中的作用
1.1 人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石。
人力资源具有价值性、稀缺性和不可模仿性是构建核心能力的必要条件，企业需要加强这三大特性的培育，从而形成企业独具特色的人力资源，为企业获得长期竞争优势提供保证，所以，人力资源管理是培育核心能力的基石。人力资源管理是和企业的经营战略、组织结构体系和文化价值观紧密联系的，具有独特的个性——不可模仿性。因此，通过人力资源管理来形成竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分，这也是全球性的人才争夺战愈演愈烈的原因。企业人力资源的管理开发与核心能力的培育又是人力资源管理的目标。
1.2 加强人力资源管理是民营企业加入WTO后的需要。
加入WTO后，一方面为民营企业创造宽松的发展环境和学习国外先进科学技术的机会、有利于民营企业经营范围和市场空间的拓展。但是同样也面临着严峻的考验，民营企业被迫与跨国公司一起参与国际市场的竞争，面临着市场环境变化的挑战、管理体制创新的挑战、规模竞争的挑战，特别是人才激烈竞争的挑战，跨国公司通过一整套有效的激励机制和人才培养机制吸引了一大批高素质的人才，这些人才为跨国公司控制市场竞争的制高点立下汗马功劳。而今，不少国外企业已经入驻国内市场，势必在国内寻找和培养各方面的人才为其效力，加重了民营企业人才流失的困难处境。因此，民营企业在人才竞争中面临着巨大的挑战。另一方面，人才市场也变成国际化，人力资源将在全球范围内进行配置。民营企业既要面临跨国公司在国内的人才抢夺；又要引进国外的高素质人才帮助他们经营管理企业，人力资源部门的管理将呈现出多国化、复杂化的特点，要求其加强对跨文化的人力资源管理提出更高的要求。
1.3 知识经济加强了对民营企业人力资源的挑战。
知识经济实际上就是人才经济、创新经济、这就使企业之间争夺人才更趋激烈。知识经济所带来的挑战，使得我国民营企业很难依靠传统的方式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，毕竟依靠这些方式获得的竞争优势很容易被其他企业所模仿。企业必须依靠自身的速度、反应能力、灵活性、学习能力和高素质的人才队伍等来获取竞争优势。正是在这种背景下，人力资源和人力资源管理开始在企业中发挥越来越重要的作用，并日受重视。人力资源是知识经济时代的决胜因素，民营企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。
2.民营企业人力资源的现状
2.1 民营企业吸纳人才乏力。
由于中国民营企业发展的历史原因和传统的文化背景，造成许多民营企业在吸纳人才上存在着严重的危机。如在初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。据一些资料统计，愿意到中小型民营企业工作的大学生不到10%，硕士生不到3%，博士生几乎为零。即使一些大学生和研究生满怀希望进入民营企业的存活时间和存活率分别为2年和50%。
2.2 人才使用不当。
中国民营企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。具体表现为：对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端；对引进的新人不慎重，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷漠甚至不用；还有不少民营企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。
2.3 人才流动不合理。
在民营企业中，人才流动相当频繁，这是一个普遍现象，过度的人员流动将会带来企业知识和技术资源严重的损失，破坏了企业发展的持续性。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而中国民营企业远远高于这一水平，有的高达50%以上，对民营企业的发展造成了巨大的危害。人才的这种频繁而又无序的流动，削弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，瓦解了企业的营销体系，扰乱了企业的管理，打破了有序的市场竞争规则与力量对比。
2.4 缺乏对人才的培养。
中国大多数民营企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。
2.5 激励机制不完善。
目前大多数民营企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要，使员工缺乏“成就感”。大多数民营企业维持和调动员工积极性的办法是发红包；负面的办法是扣工资直至除名，而缺少其他的激励机制。另外，大多数民营企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，人才的付出与回报不成比例，不能同企业的员工特别是企业的高级人才做到成果共有，利益同享。
3.民营企业人力资源存在问题的原因分析
3.1 缺乏人力资源的整体规划。
民营企业的人力资源管理工作普遍缺战略规划，缺乏完整而系统的资源管理体系。比如一般只在人力资源缺乏时才组织员工招聘；在员工知识老化情况严重时才进行培训，且培训时又往往存在资金短缺情况，最终由于不健全的用人和激励机制，导致人力资源大量流失。而人力资源的流失使得投入无法回收，更重要的是导致企业与员工之间的不信任，形成人力资源管理的恶性循环。而导致这种状况的根本原因就在于其缺乏完整的人力资源管理系统，工作具有随意性。
3.2 人力资源招聘缺乏科学性。
大多数民营企业招聘人员的操作方式极不规范。中国的民营企业在创业初期，用人上较多信赖朋友、亲人，日渐形成家族式领导，据有关报道显示，中国大陆有98%的民营企业都是家族企业。家族管理的好处在于容易有效形成管理决策共识，但其主要缺陷是在用人机制上不能做到唯才是举，还会因为利益分配产生家族纷争，给企业埋下较多隐患，民营企业初期选择员工的方式是把血缘、亲缘关系放在第一，经济关系第二，“老乡”、“同乡”等地缘关系也占有重要地位。但是，民营企业发展到一个新的阶段，很容易根据技术革新与产品升级换代的需要辞人、招人。民营企业选人重视的是效率，只要与赚取利润的宗旨相违背，照样会六亲不认，被“炒鱿鱼”。
3.3 家族制管理占主导地位。
由于大多数民营企业脱胎于家族制企业，企业中家族成员很多，这就给企业的管理带来很大的难度，大多数民营企业主意识到管理人才的重要，但难以突破传统的家族“亲情”的意识。家族外的管理人员、技术人员在民营企业中只被利用，不受重用，甚至被歧视。企业的重大决策一般由家族成员决定，家族外干部远离家族企业的权力及决策中心，长远的未来的利益和发展也得不到保障。企业的管理水平落后，业主管理思想停留在麦戈雷格所否定“经济人”的人性假设的水平，管理制度基本上是沿袭典型的“泰罗制”，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬时，主观因素影响大并且家族的员工报酬高，
家族外的员工报酬低。使员工产生心理不平衡，这些原因都造成了人才的流失。
4.解决民营企业人力资源问题的战略对策
4.1 转变观念，树立人力资本观念。
4.1.1 树立人力资源开发与管理是企业战略性管理观念。民营企业应改变对人事部门及人事管理职能的传统看法，提高人力资源开发与管理部门的战略地位，加大对专职人力资源开发与管理人员的配备和培养，将它提升到企业战略管理的高度。
4.1.2 树立人本观念。在知识经济时代，企业家的管理能力、创新能力以及胆识和魄力已成为企业生死存亡的关鍵。
4.1.3 智力因素已经成为了生产要素的重要组成部分，智力要素也作为劳动要素参与价值分配。因此民营企业主必须确立以人为本的理念，并且要认识到人力资源不公是企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理活动的服务对象。企业的技术作出创新（产品创新）、产品质量、市场竞争、管理效益的提高都要靠高素质的人来完成。这些要素竞争实际上是高质量人力资源的竞争，并且由此决定企业的前途和命运。只有树立了以人为本的理念，才有可能制定出有效的人力资源管理措施。树立以人为本的理念，还要求企业主摆正自我和人才的关系，要把人才看作是与自己（物质资本所有者）地位对等的智力资本所有者，两者不仅是雇佣关系，更是平等的合作关系。
4.2 建立科学的人力资源管理体系。
对于民营企业来说，关键要做好职务分析和职务设计，职务分析是人力资源管理者所从事所有活动的基础，通过职务分析，制定职务描述，进行职务设计都已明确清晰地分配至每个工作岗位。做好人才招聘和选拔工作，制定科学、合理的人才招聘和选拔系统，合理进行人力资源规划、制定行之有效的招聘策略、采用科学的选拔方法确保所进人才的素质和质量。建立分层次的培训体系，为企业培养各类人才。企业的培训对象包括三个层次：高层管理者、中层管理者和一般员工。与此相适应，培训体系也应根据不同培训对象的特点，开发不同的培训项目。
4.3 建立科学的管理。
①实现科学分工，职责分明。只有制度完善，分工明确，职责分明，互相制约，才能形成“老板看紧订单，管理人员管紧工厂”的经营管理机制；②建立科学的人才选拔机制，民营企业对于家族内、外的人才，都应有平等的竞争机会，并要大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职，家族成员不适应管理的应放弃管理位置，家族外的管理人才应有职有权。无论是家族内外的管理人员都应受企业规章制度、国家法律法规的监督和制约，而不是仅仅依靠家族的道德规范制约管理人员行为；③建立科学的业绩考核体系。建立对管理层科学、适当的评估考核标准，考核标准、考核方法要保证客观性、可操作性和可检验性，防止由业主或管理者凭个人印象评估员工所可能产生的片面性。在评估考核中，对家族内外的管理人员、对企业资历深浅的员工都应一视同仁，并以业绩作为奖赏和提升员工的依据。
4.4 完善激励机制。
对于民营企业来说，要调动人才的积极性，就得构建并不断完善激励机制。激励机制和奖励机制要有不同的实际意义。激励机制包括：①理念共鸣激励；②企业目标激励；③企业形象激励；④发展前景激励；⑤机会激励；⑥文化氛围激励。良好的激励机制也通称为企业文化奖励机制包括：工资、福利和保障奖励；股权奖励。工资、福利和保障奖励比较好理解和实施。股权奖励应该是民营企业十分敏感的问题。奖励机制的核心问题就是要建立起一套吸引力、压力和竞争力并存，且有机结合的激励机制。
参考文献
［1］ 芦彩梅、梁嘉骅．中国民营企业人力资源问题与对策思考，科技与管理．2003（1）
［2］ 刘智勇．WTO与民营企业人力资源管理．政策与管理．2002（2）
［3］ 商庆馥．论民营企业人力资源的管理．内蒙古科技与经济．2002（12）
［4］ 蔡而迅．论民营企业的人力资源管理之核心．经济师．2001（2）
［5］ 李才建．论民营企业的人力资源管理．企业标准化．2002（3）
关键词：民营企业 人力资源 人力资源战略
Our country Private enterprise human resources management the question and countermeasure
Ruan Jingqing Chen Wenbiao
Abstract: Private enterprise’s rapid development constituted our country national economy important constituent,but its human resources management backwardness restricted it further to develop,this article according to the human resources to develop the function in the private enterprise,in view of the human resources management present situation,proposed the corresponding enhancement human resources management countermeasure,has provided the intelligence safeguard for private enterprise’s development.
Keywords:The private enterprise Human resources Human resources strategy
【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A【文章编号】1009-9646(2008)12-0058-02
二十多年来，我国民营企业有了很大的发展，特别在进入知识经济时代和加入WTO后，民营企业的发展迎来了前所未有的发展机遇，但同时也对民营企业的发展提出了严峻的挑战，特别是人力资源管理的问题，成了影响企业长远发展的一个重要因素。因此，开展对民营企业人力资源战略问题的研究具有很重要的现实意义。
1.人力资源在民营企业发展中的作用
1.1 人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石。
人力资源具有价值性、稀缺性和不可模仿性是构建核心能力的必要条件，企业需要加强这三大特性的培育，从而形成企业独具特色的人力资源，为企业获得长期竞争优势提供保证，所以，人力资源管理是培育核心能力的基石。人力资源管理是和企业的经营战略、组织结构体系和文化价值观紧密联系的，具有独特的个性——不可模仿性。因此，通过人力资源管理来形成竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分，这也是全球性的人才争夺战愈演愈烈的原因。企业人力资源的管理开发与核心能力的培育又是人力资源管理的目标。
1.2 加强人力资源管理是民营企业加入WTO后的需要。
加入WTO后，一方面为民营企业创造宽松的发展环境和学习国外先进科学技术的机会、有利于民营企业经营范围和市场空间的拓展。但是同样也面临着严峻的考验，民营企业被迫与跨国公司一起参与国际市场的竞争，面临着市场环境变化的挑战、管理体制创新的挑战、规模竞争的挑战，特别是人才激烈竞争的挑战，跨国公司通过一整套有效的激励机制和人才培养机制吸引了一大批高素质的人才，这些人才为跨国公司控制市场竞争的制高点立下汗马功劳。而今，不少国外企业已经入驻国内市场，势必在国内寻找和培养各方面的人才为其效力，加重了民营企业人才流失的困难处境。因此，民营企业在人才竞争中面临着巨大的挑战。另一方面，人才市场也变成国际化，人力资源将在全球范围内进行配置。民营企业既要面临跨国公司在国内的人才抢夺；又要引进国外的高素质人才帮助他们经营管理企业，人力资源部门的管理将呈现出多国化、复杂化的特点，要求其加强对跨文化的人力资源管理提出更高的要求。
1.3 知识经济加强了对民营企业人力资源的挑战。
知识经济实际上就是人才经济、创新经济、这就使企业之间争夺人才更趋激烈。知识经济所带来的挑战，使得我国民营企业很难依靠传统的方式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，毕竟依靠这些方式获得的竞争优势很容易被其他企业所模仿。企业必须依靠自身的速度、反应能力、灵活性、学习能力和高素质的人才队伍等来获取竞争优势。正是在这种背景下，人力资源和人力资源管理开始在企业中发挥越来越重要的作用，并日受重视。人力资源是知识经济时代的决胜因素，民营企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。
2.民营企业人力资源的现状
2.1 民营企业吸纳人才乏力。
由于中国民营企业发展的历史原因和传统的文化背景，造成许多民营企业在吸纳人才上存在着严重的危机。如在初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。据一些资料统计，愿意到中小型民营企业工作的大学生不到10%，硕士生不到3%，博士生几乎为零。即使一些大学生和研究生满怀希望进入民营企业的存活时间和存活率分别为2年和50%。
2.2 人才使用不当。
中国民营企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。具体表现为：对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端；对引进的新人不慎重，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷漠甚至不用；还有不少民营企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。
2.3 人才流动不合理。
在民营企业中，人才流动相当频繁，这是一个普遍现象，过度的人员流动将会带来企业知识和技术资源严重的损失，破坏了企业发展的持续性。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而中国民营企业远远高于这一水平，有的高达50%以上，对民营企业的发展造成了巨大的危害。人才的这种频繁而又无序的流动，削弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，瓦解了企业的营销体系，扰乱了企业的管理，打破了有序的市场竞争规则与力量对比。
2.4 缺乏对人才的培养。
中国大多数民营企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。
2.5 激励机制不完善。
目前大多数民营企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要，使员工缺乏“成就感”。大多数民营企业维持和调动员工积极性的办法是发红包；负面的办法是扣工资直至除名，而缺少其他的激励机制。另外，大多数民营企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，人才的付出与回报不成比例，不能同企业的员工特别是企业的高级人才做到成果共有，利益同享。
3.民营企业人力资源存在问题的原因分析
3.1 缺乏人力资源的整体规划。
民营企业的人力资源管理工作普遍缺战略规划，缺乏完整而系统的资源管理体系。比如一般只在人力资源缺乏时才组织员工招聘；在员工知识老化情况严重时才进行培训，且培训时又往往存在资金短缺情况，最终由于不健全的用人和激励机制，导致人力资源大量流失。而人力资源的流失使得投入无法回收，更重要的是导致企业与员工之间的不信任，形成人力资源管理的恶性循环。而导致这种状况的根本原因就在于其缺乏完整的人力资源管理系统，工作具有随意性。
3.2 人力资源招聘缺乏科学性。
大多数民营企业招聘人员的操作方式极不规范。中国的民营企业在创业初期，用人上较多信赖朋友、亲人，日渐形成家族式领导，据有关报道显示，中国大陆有98%的民营企业都是家族企业。家族管理的好处在于容易有效形成管理决策共识，但其主要缺陷是在用人机制上不能做到唯才是举，还会因为利益分配产生家族纷争，给企业埋下较多隐患，民营企业初期选择员工的方式是把血缘、亲缘关系放在第一，经济关系第二，“老乡”、“同乡”等地缘关系也占有重要地位。但是，民营企业发展到一个新的阶段，很容易根据技术革新与产品升级换代的需要辞人、招人。民营企业选人重视的是效率，只要与赚取利润的宗旨相违背，照样会六亲不认，被“炒鱿鱼”。
3.3 家族制管理占主导地位。
由于大多数民营企业脱胎于家族制企业，企业中家族成员很多，这就给企业的管理带来很大的难度，大多数民营企业主意识到管理人才的重要，但难以突破传统的家族“亲情”的意识。家族外的管理人员、技术人员在民营企业中只被利用，不受重用，甚至被歧视。企业的重大决策一般由家族成员决定，家族外干部远离家族企业的权力及决策中心，长远的未来的利益和发展也得不到保障。企业的管理水平落后，业主管理思想停留在麦戈雷格所否定“经济人”的人性假设的水平，管理制度基本上是沿袭典型的“泰罗制”，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬时，主观因素影响大并且家族的员工报酬高，
家族外的员工报酬低。使员工产生心理不平衡，这些原因都造成了人才的流失。
4.解决民营企业人力资源问题的战略对策
4.1 转变观念，树立人力资本观念。
4.1.1 树立人力资源开发与管理是企业战略性管理观念。民营企业应改变对人事部门及人事管理职能的传统看法，提高人力资源开发与管理部门的战略地位，加大对专职人力资源开发与管理人员的配备和培养，将它提升到企业战略管理的高度。
4.1.2 树立人本观念。在知识经济时代，企业家的管理能力、创新能力以及胆识和魄力已成为企业生死存亡的关鍵。
4.1.3 智力因素已经成为了生产要素的重要组成部分，智力要素也作为劳动要素参与价值分配。因此民营企业主必须确立以人为本的理念，并且要认识到人力资源不公是企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理活动的服务对象。企业的技术作出创新（产品创新）、产品质量、市场竞争、管理效益的提高都要靠高素质的人来完成。这些要素竞争实际上是高质量人力资源的竞争，并且由此决定企业的前途和命运。只有树立了以人为本的理念，才有可能制定出有效的人力资源管理措施。树立以人为本的理念，还要求企业主摆正自我和人才的关系，要把人才看作是与自己（物质资本所有者）地位对等的智力资本所有者，两者不仅是雇佣关系，更是平等的合作关系。
4.2 建立科学的人力资源管理体系。
对于民营企业来说，关键要做好职务分析和职务设计，职务分析是人力资源管理者所从事所有活动的基础，通过职务分析，制定职务描述，进行职务设计都已明确清晰地分配至每个工作岗位。做好人才招聘和选拔工作，制定科学、合理的人才招聘和选拔系统，合理进行人力资源规划、制定行之有效的招聘策略、采用科学的选拔方法确保所进人才的素质和质量。建立分层次的培训体系，为企业培养各类人才。企业的培训对象包括三个层次：高层管理者、中层管理者和一般员工。与此相适应，培训体系也应根据不同培训对象的特点，开发不同的培训项目。
4.3 建立科学的管理。
①实现科学分工，职责分明。只有制度完善，分工明确，职责分明，互相制约，才能形成“老板看紧订单，管理人员管紧工厂”的经营管理机制；②建立科学的人才选拔机制，民营企业对于家族内、外的人才，都应有平等的竞争机会，并要大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职，家族成员不适应管理的应放弃管理位置，家族外的管理人才应有职有权。无论是家族内外的管理人员都应受企业规章制度、国家法律法规的监督和制约，而不是仅仅依靠家族的道德规范制约管理人员行为；③建立科学的业绩考核体系。建立对管理层科学、适当的评估考核标准，考核标准、考核方法要保证客观性、可操作性和可检验性，防止由业主或管理者凭个人印象评估员工所可能产生的片面性。在评估考核中，对家族内外的管理人员、对企业资历深浅的员工都应一视同仁，并以业绩作为奖赏和提升员工的依据。
4.4 完善激励机制。
对于民营企业来说，要调动人才的积极性，就得构建并不断完善激励机制。激励机制和奖励机制要有不同的实际意义。激励机制包括：①理念共鸣激励；②企业目标激励；③企业形象激励；④发展前景激励；⑤机会激励；⑥文化氛围激励。良好的激励机制也通称为企业文化奖励机制包括：工资、福利和保障奖励；股权奖励。工资、福利和保障奖励比较好理解和实施。股权奖励应该是民营企业十分敏感的问题。奖励机制的核心问题就是要建立起一套吸引力、压力和竞争力并存，且有机结合的激励机制。
参考文献
［1］ 芦彩梅、梁嘉骅．中国民营企业人力资源问题与对策思考，科技与管理．2003（1）
［2］ 刘智勇．WTO与民营企业人力资源管理．政策与管理．2002（2）
［3］ 商庆馥．论民营企业人力资源的管理．内蒙古科技与经济．2002（12）
［4］ 蔡而迅．论民营企业的人力资源管理之核心．经济师．2001（2）
［5］ 李才建．论民营企业的人力资源管理．企业标准化．2002（3）