企业集团是现代企业的高级组织形式之一，具有经济实体多重化、经济决策多层次化、关联交易经常化、业务经营多角度化和经营地域广泛化等特点，这便要求企业集团应及时了解公司的财务信息和经营状况，及时应对经营风险和财务风险。因此，要高度重视企业财务管理，建立以财务管理为中心的集团管理运行机制，规范集团母子公司管理运作，是企业集团经营目标全面完成的基本保证。
　　
　　一、实行全面预算管理制度
　　
　　实现企业集团价值最大化，必须对整个集团实行全面预算管理制度，采用事前预算、事中监控、事后考核的方法。预算管理应在集团公司总经理的领导下进行，在对市场科学预测的基础上，以目标利润为前提，以现金管理为核心，对经营活动、投资活动、筹资活动中的财务及非财务资源进行合理规划、预算、测算，并对执行过程和结果进行控制和考评，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理的进行。财务部门应设立预算计划部，负责组织编制年度，月份资金预算计划，并根据量入为出的原则，统筹安排资金支出。同时，根据年度预算，将各个目标审查、平衡、分解到各个部门、各个环节，将编制的各项预算内容进行严格控制。财务部门通过预算的编制、执行、考核分析环节，做到预算指标下达可控、执行可控、考核可控，实现对企业生产经营活动的全过程控制和管理。对预算实行刚性原则，对未列入财务预算的各项经济事项一律不得付诸实施，财务部门一律不安排预算外资金支出。特殊情况必须开支时，由总经理审批，重大事项报预算管理委员会裁决，超支单位还要承担一定的经济责任。
　　
　　二、实行财务委派制与财务中心相结合的管理机制
　　
　　财务委派制是母公司为维护集团整体利益，由母公司直接对子公司委派财务主管，对子公司经营管理活动强化财务控制与监督的制度。这对于防止子公司违规擅自决策，促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化，有着积极作用。但如果仅仅实行财务委派制，一方面给具有双重身份的委派人员带来巨大压力，另一方面在资金及其它财务资源的利用上，也不能得到效率最大化。因此，建立财务中心是相当必要的。
　　建立财务中心，即在集团总部设立一个账户，设立一个总出纳，所有子公司的财务收支都必须通过该银行账户。这样就能使母公司对子公司财务活动的动向与效果了如指掌，一旦发现问题，就能通过财务中心的资金控制来达到控制子公司财务及经营、投资等行为。资金集中管理后，可及时掌握集团资金的存量、流量、流向，有效地规避了风险。同时，建立和完善对子公司的监控机制，实行内部有偿借贷，及时调剂资金余缺，盘活存量资金，防止资金沉淀、闲置，加强了资金运筹管理，加速了资金周转，优化资金的运作方式。
　　
　　三、实行财务系统信息化
　　
　　企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。财务的集中管理是大型企业集团财务管理的趋势，尤其是资金管理的集中，更是重中之重。由于计算机和网络技术的发展，信息传递的渠道通畅，精细化管理为企业提高效益得到认可。实行电算化管理，把财务人员从繁重的手工记账解脱出来。数据处理的准确性与财务人员分析的专业性结合起来，为正确的决策奠定基础。集团公司决策可以根据财务信息及时调整，实现战略整合，减少集团内竞争。通过财务信息系统的建设，可以推动集团整个信息化的发展。财务管理信息系统借助网络技术，实现实时的数据采集和远程查询功能，实时监控各单位的财务状况，真正实现集团公司的管理意志，强化集团公司中央监管职能。这就要求对子公司实行六统一：统一内部财务管理制度；统一核算标准；统一财务软件和数据平台；统一会计科目；统一会计报表；统一单位编码等。规范集团公司的会计核算水平，为企业集团的财务信息系统的全面实行提供坚实的基础。
　　
　　四、提高财会人员业务素质
　　
　　随着市场经济经营方式集约化、组织形式集团化、业务活动和资本活动国际化、筹资渠道和投资方向多样化、企业运作方式复杂化等特点。企业经营环境的巨大变化要求会计人员不仅要熟练掌握会计的基本知识和操作技能，而且要具备多元化的知识结构和极强的职业判断能力。所以企业应加大对会计人员的培训力度，实行会计人员的终身培训制，制订培训计划，组织财会人员参加各类培训，进行取证入档，统一管理，作为考核、加薪、晋升聘用的依据。鼓励财会人员不断学习，更新和拓宽他们的知识面，引进和培养一些高素质、复合型的会计管理人才。企业要树立“以人为本”，建立责权利相结合的财务运行机制，强化对人的激励和约束，充分调动人的积极性、主动性和创造性。这是企业顺利而有效地开展财务活动，实现财务管理目标的根本保证。
　　总之，随着企业集团的快速发展，企业集团制订了完善的管理制度后，还要坚决地去执行。只有根据自身特点不断发挥整体资源优势，从各方面努力，才能真正提高集团的财务管理水平，推动企业价值实现最大化。
　　（作者单位：庆安集团有限公司财务部）