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如何认识绩效考核考核谁？怎么考核？本文从考核的对象阐述了对绩效考核的理解，并提供了一种考核的方式。
现在几乎所有企业家或管理层都很重视，无不认为对企业发展极为重要，但一谈到操作层面却又无不头疼，大叹效果总是不尽如人意。为什么会出现这样的局面呢？为什么绩效考核总达不到预期的目的呢？问题究竟出在哪？笔者认为问题没有被解决的主要原因是在具体运行中，我们忽略了最基本的也是最重要的一个问题：绩效考核到底靠的是谁？
考核对象到底是谁？
对于一个企业来说，绩效考核的最终目的都是为了获得更多的利润，甚至是为了企业更长远的利益，例如企业的良性发展、企业内部的平衡等等。而现在我们的人力资源部门和管理者过度关注于企业的短期利益目的和测量表的本身，这大多时候是违反了我们技校管理的初衷的，最终也会使考核变成走过场或者造成公司的不利发展。
而我们都知道，企业的运行离不开“人”的因素，绩效考核也离不开“人”的影响，尤其是“二八法则”告诉我们的产生80％效益的那20％骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们，不能保证他们的绩效水平稳步提高，你如何去谈企业绩效的改善与发展呢?
企业以人为本，以取得利润为目的，人是一个企业的支柱企业的灵魂，企业的管理最重要的也是对人的管理，所以绩效考核的主要对象是人。
绩效考核作为企业人力资源管理中重要的一环，一般是通过一定的格式和标准逐级对员工进行评估，以得出奖励、处罚、职务升降、薪资调整等多方面的相对量化的参考数据。这种将工作表现与能力评估进行量化的管理方式已为大多数外资、合资企业所广泛应用，部分国企和私营企业等也引入了这一理念并不同程度地在运用着。
通常的考核内容其实不外乎工作态度、业务能力以及工作绩效等三个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，业务部门主要考核的是工作绩效，而行政部门主要考的就是工作态度，部门不同，分工不同，考核的内容也会有所不同。
如何考核
现在许多公司所采取的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足：
1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。
2、只对员工的某些方面打分，这在许多情况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依赖于员工主管对这个员工一贯的看法。
3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进？
4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。
这里我们提供一种新的考核方式。
一、考评人的范围。
我们考核的主要目的是让员工更清楚地看到自己存在的问题。所以我们在选考评人时，不能只局限于员工的上一级领导，对于平常和员工交往密切的其他员工我们也应该将他们列入考评人的参考对象之中。通过对一些成功公司的观察，一般最好有人力资源部将和员工经常发生工作的上级、同事、下属列出来，一般有十人左右为好，然后由员工与人力资源部确认后将考评表发放给考评人。
二、考核表的设计。
我们考核的主要目的是使员工能更清楚地认识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支持同事，使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核项目：1、工作成果，2、是否负责，3、遵守诺言，4、沟通能力，5、接受挑战。
由于分工不同，所以对于不同职位的员工应制定出于职位相适应的考核表。举一个简单的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的经验、亲和力和包容性，财务人员一定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员需要创意，开发技术人员要有缜密的思维能力。
考核表的制定要突出人性化和可行化，既要对员工负责也要对企业负责。同时填表人也应对被考核人和企业负责，保证考核的公正、公平、合理，保证实事求是，切实提出被考核人的缺点和不足，对于不肯定的项目要填好备注，但只做评语不举例子是不可接受的。
三、公布考评结果。
人事部将根据与被评者有关的所有考核表，做一个综合评定，经总经理审核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消除，有利于个人的提高和企业内部的团结。
这种考核旨在提高员工个人素质和能力，从而带动企业的发展，为企业谋求到更高的利润。这种考核增加了客观性，也更公平。员工们也能更清楚地看到自己的不足和别人的评价，从而认真地对到考核的结果。同时也能让员工更自然的将考核和薪酬、奖励机制联系在一起。
避免常见错误
在这我还想提一下尽量在考核中犯错，常见的错误有：
趋中形象这种人老把自己定位为|“老好人”，老希望谁也不得罪，表面上希望是内部一团和气，实际效果往往适得其反。绩效好的员工不满意，差的也不会感激。
首因、近因效应 从心理学角度来说，一个人对另一个人产生的印象以首次见面，以及最近发生的相关事件造成的印象最深刻，而且会直接影响到对对方以往行为和未来关系的判断和评价。所以我们要尽量避免这种效应，坚持公平公正。
类比错误 很多经理人在做评分时，常常会自觉不自觉地将下属相互之间来回比较，以权衡分值甚至是优劣，而忽视了应针对每个下属各自的表现和特点进行纵向比较。每个员工都希望能够得到公平的考核，作为经理我们必须针对每个员工的表现和特点进行公平公正的评价。
照镜原理 每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。这就像是我们常常在照镜子时看惯了自己的轮廓和表情，一旦有所异样就觉得怎么打量都不舒服一样。这种现象在绩效考核当中是极其普遍并且很难克服，除了需要在培训时多次强调，也很有必要从心理学角度反复训练，让经理人能掌握适度调节自省。
总之，绩效考核是一把双刃剑，它既能促进企业的进步，使企业获得更高的利润，又能影响企业，阻碍企业的发展，关键是看企业如何对待它，如何对待企业中的核心力量。我们的企业需要的不是别人的管理机制、考核机制，而是适合自己企业发展的一套管理考核激励机制。企业要想发展局必须注重企业内部的团结，关注企业内部的员工，为他们制定合理的绩效考核制度和激励机制，促进员工提高自己的能力和素质，为企业获得更多的利润努力。
绩效考核的到底是谁？是我们的员工，我们的精英。
Email:164381239@163.com
现在几乎所有企业家或管理层都很重视，无不认为对企业发展极为重要，但一谈到操作层面却又无不头疼，大叹效果总是不尽如人意。为什么会出现这样的局面呢？为什么绩效考核总达不到预期的目的呢？问题究竟出在哪？笔者认为问题没有被解决的主要原因是在具体运行中，我们忽略了最基本的也是最重要的一个问题：绩效考核到底靠的是谁？
考核对象到底是谁？
对于一个企业来说，绩效考核的最终目的都是为了获得更多的利润，甚至是为了企业更长远的利益，例如企业的良性发展、企业内部的平衡等等。而现在我们的人力资源部门和管理者过度关注于企业的短期利益目的和测量表的本身，这大多时候是违反了我们技校管理的初衷的，最终也会使考核变成走过场或者造成公司的不利发展。
而我们都知道，企业的运行离不开“人”的因素，绩效考核也离不开“人”的影响，尤其是“二八法则”告诉我们的产生80％效益的那20％骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们，不能保证他们的绩效水平稳步提高，你如何去谈企业绩效的改善与发展呢?
企业以人为本，以取得利润为目的，人是一个企业的支柱企业的灵魂，企业的管理最重要的也是对人的管理，所以绩效考核的主要对象是人。
绩效考核作为企业人力资源管理中重要的一环，一般是通过一定的格式和标准逐级对员工进行评估，以得出奖励、处罚、职务升降、薪资调整等多方面的相对量化的参考数据。这种将工作表现与能力评估进行量化的管理方式已为大多数外资、合资企业所广泛应用，部分国企和私营企业等也引入了这一理念并不同程度地在运用着。
通常的考核内容其实不外乎工作态度、业务能力以及工作绩效等三个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，业务部门主要考核的是工作绩效，而行政部门主要考的就是工作态度，部门不同，分工不同，考核的内容也会有所不同。
如何考核
现在许多公司所采取的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足：
1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。
2、只对员工的某些方面打分，这在许多情况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依赖于员工主管对这个员工一贯的看法。
3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进？
4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。
这里我们提供一种新的考核方式。
一、考评人的范围。
我们考核的主要目的是让员工更清楚地看到自己存在的问题。所以我们在选考评人时，不能只局限于员工的上一级领导，对于平常和员工交往密切的其他员工我们也应该将他们列入考评人的参考对象之中。通过对一些成功公司的观察，一般最好有人力资源部将和员工经常发生工作的上级、同事、下属列出来，一般有十人左右为好，然后由员工与人力资源部确认后将考评表发放给考评人。
二、考核表的设计。
我们考核的主要目的是使员工能更清楚地认识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支持同事，使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核项目：1、工作成果，2、是否负责，3、遵守诺言，4、沟通能力，5、接受挑战。
由于分工不同，所以对于不同职位的员工应制定出于职位相适应的考核表。举一个简单的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的经验、亲和力和包容性，财务人员一定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员需要创意，开发技术人员要有缜密的思维能力。
考核表的制定要突出人性化和可行化，既要对员工负责也要对企业负责。同时填表人也应对被考核人和企业负责，保证考核的公正、公平、合理，保证实事求是，切实提出被考核人的缺点和不足，对于不肯定的项目要填好备注，但只做评语不举例子是不可接受的。
三、公布考评结果。
人事部将根据与被评者有关的所有考核表，做一个综合评定，经总经理审核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消除，有利于个人的提高和企业内部的团结。
这种考核旨在提高员工个人素质和能力，从而带动企业的发展，为企业谋求到更高的利润。这种考核增加了客观性，也更公平。员工们也能更清楚地看到自己的不足和别人的评价，从而认真地对到考核的结果。同时也能让员工更自然的将考核和薪酬、奖励机制联系在一起。
避免常见错误
在这我还想提一下尽量在考核中犯错，常见的错误有：
趋中形象这种人老把自己定位为|“老好人”，老希望谁也不得罪，表面上希望是内部一团和气，实际效果往往适得其反。绩效好的员工不满意，差的也不会感激。
首因、近因效应 从心理学角度来说，一个人对另一个人产生的印象以首次见面，以及最近发生的相关事件造成的印象最深刻，而且会直接影响到对对方以往行为和未来关系的判断和评价。所以我们要尽量避免这种效应，坚持公平公正。
类比错误 很多经理人在做评分时，常常会自觉不自觉地将下属相互之间来回比较，以权衡分值甚至是优劣，而忽视了应针对每个下属各自的表现和特点进行纵向比较。每个员工都希望能够得到公平的考核，作为经理我们必须针对每个员工的表现和特点进行公平公正的评价。
照镜原理 每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。这就像是我们常常在照镜子时看惯了自己的轮廓和表情，一旦有所异样就觉得怎么打量都不舒服一样。这种现象在绩效考核当中是极其普遍并且很难克服，除了需要在培训时多次强调，也很有必要从心理学角度反复训练，让经理人能掌握适度调节自省。
总之，绩效考核是一把双刃剑，它既能促进企业的进步，使企业获得更高的利润，又能影响企业，阻碍企业的发展，关键是看企业如何对待它，如何对待企业中的核心力量。我们的企业需要的不是别人的管理机制、考核机制，而是适合自己企业发展的一套管理考核激励机制。企业要想发展局必须注重企业内部的团结，关注企业内部的员工，为他们制定合理的绩效考核制度和激励机制，促进员工提高自己的能力和素质，为企业获得更多的利润努力。
绩效考核的到底是谁？是我们的员工，我们的精英。
Email:164381239@163.com