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摘要：软件产品质量取决于其研制开发过程的质量，决定于软件产品研制过程的每一个环节。实行项目生命周期内全过程工程化管理既能确保软件的质量，又能提高项目抵御风险的能力；既有利于合理分配资源，又有效地降低了研制成本。本文研究如何改变惰性的、反应式的管理，而采用积极的、预测试的管理推动项目高质高效地开展。
关键词：项目策划；任务控制；风险化解；配置管理；项目跟踪；数据决策
软件产品质量取决于其研制开发过程的质量，决定于软件产品研制过程的每一个环节。就好比木桶的容量取决于组成木桶的木块中最短的那根，软件研制过程中任意一个环节薄弱都会造成最大的隐患。本文分析纯软件研制项目管理过程可能存在的问题和有待改进的地方，指出软件工程化管理过程中的五个关键环节，为项目经理管理纯软件项目进行提供依据和指导。
一、加强完善项目策划工作
项目经理是产品开发市场和计划管控的第一责任人。其职责可总结为“五个好”，即：明确好目标、调配好资源、管理好过程、协调好团队、勾通好用户和上级。项目经理正式接手项目后首要任务是组织项目策划会。策划什么？人财物等资源的分配、必须遵循的标准和规则、制定项目计划、考虑有可能的约束和风险、将使用的开发工具等等。但软件项目很特殊，很大一部分需求在启动之初是不能明确的，通常用户只能确定自己大致想要一个什么软件，达到什么目的。而这个软件具备的功能、操作方式、界面风格等关键因素都很模糊，更没有考虑软件具体架构和实现流程。所以很多软件类项目的策划会是滞后于项目正式启动的，带有明显的被动性。等到软件设计师、项目经理与用户反复沟通确认需求，做出软件原型，才认为达到了召开策划会的条件。使得一些软件项目在启动前期处于半受控状态，不利于项目管理和质量监控。这种“反应式”的管理是不符合过程规范化管理要求的，具有极大的风险。
项目的策划工作并非一锤定音，可以分阶段开展，在实施过程中逐渐完善。开始的时候可以规划一个大致的团队，团队中的某个角色可以由多个人共同承担，也可以一人分饰多角。制定分级的计划管理，一级计划是整个软件产品开发全流程的总体计划，主要包括各大阶段、关键节点及重要步骤；然后再是二级计划，主要用来解决各部门之间的协调问题；条件成熟时制定三级计划，指导小团队分系统实施计划；最后是四级计划，指导团队成员的具体工作【1】。经费预算、资源分配、风险评估等也按同样原则，先粗后细。
策划活动分阶段进行，内容主要围绕5个方面：1、确定项目的科研生产过程及其主要阶段，明确每个阶段要完成的主要任务和形成的主要产品；2、对项目任务进行分解分析；3、对项目即有资源及所处的内外形势进行分析；4、对潜在风险进行分类评估，制定应对方案；5、制定详细准确的项目开发计划，以往项目软件開发计划的拟制主观性强，缺乏深入研究，内容不够准确详细，指导性弱，如果通过周密策划后集思广益、有据可依、真实可靠，定能显著提升其权威性和指导作用。
二、细化任务达到可控可管理
通常项目经理进行WBS任务分解由粗到细有四级：一是项目启动时根据合同内容和用户要求制定计划网络图，并根据项目性质确定归档签署表，根据往常类似项目数据分析制定经费预算表，做出项目全景部署。
二是根据计划网络图的要求进行年度任务分解，形成项目年度计划。
三是分解年度计划，形成软件生命周期中的对应阶段，以每三个月为期，考核其阶段对应的关键节点，此为季度计划。季度计划以所级检查会的形式进行检查和监督。
四是为完成季度计划的任务，结合项目进展的实际情况，融入项目突发事件的要求，制定月计划。月计划以月例会的形式检查，每月定期组织项目组全体成员讨论，形成月报，主要为七方面的内容：1、项目进展情况，2、需求设计变更、评审和完成情况，3、测试和联试情况，4、文档完成情况，5、目前存在的问题和上月遗留问题，6、需要上级机关协调沟通的问题，7、下月计划。月报送呈上级领导、技术总监、市场部门和项目管理部门领导、研发部门领导、质量师、用户代表或工程监理。
月例会的方式对于任务控制、风险化解，资源争取、技能提升等起到了积极作用。但对于有的任务按月分解粒度不够，未达到完全可衡量控制的级别；虽然项目成员能各施其职，部分人员技能得到提高，但也存在资源闲置和任务或紧或弛的情况。因此，可以考虑制定周计划甚至日计划，任务细化到软件程序或模块，文档章节。
三、完善配置管理实现成果共享
配置管理的主要目的是在软件的整个生命周期过程中对软件的信息进行管理，主要包括版本管理、变更管理、状态统计和配置审核，配置管理对软件开发有着重要的作用，通过配置管理可以更清晰的追溯软件的需求变化、版本变更情况等，可以实现对软件开发过程的及时监控【2】。配置管理将个人劳动成果转化为组织资产，沉淀出大量的组织优秀实践，使得因人员流动，版本混乱所带来的风险降到了最低，更重要的是使科研项目逐步做到系统化重用，降低项目成本，缩短研制周期和提高产品质量，获得长期效益。同时，无形中也形成了领域需求库，为研发确定需求打下了深厚的基础。
四、加强项目跟踪保质保量完成任务
项目管理过程中常用的跟踪方式有：计划检查，例会纪要，月例会制度，非正式交谈、里程碑评审等。尤其是里程碑评审非常关键，既是对前一阶段所有工作的总结，又是对后一阶段工作的部署。项目组汇报了当前研制情况，提出存在问题后，与会的技术专家和领导能及时给予意见建议，并对风险进行评估，以指导项目组的具体行动方案。
五、重视数据的收集和决策
项目策划初期借用经验是很有必要的，但随着项目的进程，项目之间在规模、功能需求、体系结构上的差异越来越明显，这就要求度量数据的采集方式由相似项目转变到自身进程上，充分利用每阶段形成的数据，包括：工作量、成本和进度的估计数据、实际数据及偏差数据、产品质量度量数据、需求变化情况以及风险分析数据等。
度量数据是进行过程改进的基础，基于这些数据既有助于沟通和决策，又能帮助预测；既能暴露出问题所在，又有利于采取相应措施，并助于判断在采取措施后是否有改进，还可以为相似项目提供参考依据【3】。
项目经理在项目实施度量管理的过程中应该重视以下四方面活动：第一，定期（里程碑评审前）将项目的实际成本与计划成本作比较；第二，定期对项目即有资源（包括人力资源、计算机、场地、办公设备等）与产出情况进行分析，总结人员、资源配备是否合理；第三，检查计划后，分析计划的安排、执行和完成情况，判断计划制定是否合理；第四，详细记录项目生命周期中遇到的各种矛盾、问题、风险以及处理情况【4】。
严格实行项目生命周期内全过程工程化管理既能确保软件的质量，又能提高项目抵御风险的能力；既有利于合理分配资源，又有效地降低了研制成本，推动项目高质高效地开展。
参考文献
[1]周辉，产品研发管理，北京：电子工业出版社，2012.1
[2]孙心丰，寇祝，门金柱.SVN在军用软件项目配置管理中的应用[J].电子质量，2015（09）：26-28，34.
[3]石柱，军用软件能力成熟度模型，北京：中国标准出版社，2003。
[4]章银武，项目管理职位工作手册，北京：人民邮电出版社，2006.8。
作者简介：徐岚，1982年9月，女，汉族，江苏省南京市人，中国电子科技集团公司第二十八研究所，工程师，主要从事信息系统集成项目管理工作。
（作者单位：中国电子科技集团公司第二十八研究所）
关键词：项目策划；任务控制；风险化解；配置管理；项目跟踪；数据决策
软件产品质量取决于其研制开发过程的质量，决定于软件产品研制过程的每一个环节。就好比木桶的容量取决于组成木桶的木块中最短的那根，软件研制过程中任意一个环节薄弱都会造成最大的隐患。本文分析纯软件研制项目管理过程可能存在的问题和有待改进的地方，指出软件工程化管理过程中的五个关键环节，为项目经理管理纯软件项目进行提供依据和指导。
一、加强完善项目策划工作
项目经理是产品开发市场和计划管控的第一责任人。其职责可总结为“五个好”，即：明确好目标、调配好资源、管理好过程、协调好团队、勾通好用户和上级。项目经理正式接手项目后首要任务是组织项目策划会。策划什么？人财物等资源的分配、必须遵循的标准和规则、制定项目计划、考虑有可能的约束和风险、将使用的开发工具等等。但软件项目很特殊，很大一部分需求在启动之初是不能明确的，通常用户只能确定自己大致想要一个什么软件，达到什么目的。而这个软件具备的功能、操作方式、界面风格等关键因素都很模糊，更没有考虑软件具体架构和实现流程。所以很多软件类项目的策划会是滞后于项目正式启动的，带有明显的被动性。等到软件设计师、项目经理与用户反复沟通确认需求，做出软件原型，才认为达到了召开策划会的条件。使得一些软件项目在启动前期处于半受控状态，不利于项目管理和质量监控。这种“反应式”的管理是不符合过程规范化管理要求的，具有极大的风险。
项目的策划工作并非一锤定音，可以分阶段开展，在实施过程中逐渐完善。开始的时候可以规划一个大致的团队，团队中的某个角色可以由多个人共同承担，也可以一人分饰多角。制定分级的计划管理，一级计划是整个软件产品开发全流程的总体计划，主要包括各大阶段、关键节点及重要步骤；然后再是二级计划，主要用来解决各部门之间的协调问题；条件成熟时制定三级计划，指导小团队分系统实施计划；最后是四级计划，指导团队成员的具体工作【1】。经费预算、资源分配、风险评估等也按同样原则，先粗后细。
策划活动分阶段进行，内容主要围绕5个方面：1、确定项目的科研生产过程及其主要阶段，明确每个阶段要完成的主要任务和形成的主要产品；2、对项目任务进行分解分析；3、对项目即有资源及所处的内外形势进行分析；4、对潜在风险进行分类评估，制定应对方案；5、制定详细准确的项目开发计划，以往项目软件開发计划的拟制主观性强，缺乏深入研究，内容不够准确详细，指导性弱，如果通过周密策划后集思广益、有据可依、真实可靠，定能显著提升其权威性和指导作用。
二、细化任务达到可控可管理
通常项目经理进行WBS任务分解由粗到细有四级：一是项目启动时根据合同内容和用户要求制定计划网络图，并根据项目性质确定归档签署表，根据往常类似项目数据分析制定经费预算表，做出项目全景部署。
二是根据计划网络图的要求进行年度任务分解，形成项目年度计划。
三是分解年度计划，形成软件生命周期中的对应阶段，以每三个月为期，考核其阶段对应的关键节点，此为季度计划。季度计划以所级检查会的形式进行检查和监督。
四是为完成季度计划的任务，结合项目进展的实际情况，融入项目突发事件的要求，制定月计划。月计划以月例会的形式检查，每月定期组织项目组全体成员讨论，形成月报，主要为七方面的内容：1、项目进展情况，2、需求设计变更、评审和完成情况，3、测试和联试情况，4、文档完成情况，5、目前存在的问题和上月遗留问题，6、需要上级机关协调沟通的问题，7、下月计划。月报送呈上级领导、技术总监、市场部门和项目管理部门领导、研发部门领导、质量师、用户代表或工程监理。
月例会的方式对于任务控制、风险化解，资源争取、技能提升等起到了积极作用。但对于有的任务按月分解粒度不够，未达到完全可衡量控制的级别；虽然项目成员能各施其职，部分人员技能得到提高，但也存在资源闲置和任务或紧或弛的情况。因此，可以考虑制定周计划甚至日计划，任务细化到软件程序或模块，文档章节。
三、完善配置管理实现成果共享
配置管理的主要目的是在软件的整个生命周期过程中对软件的信息进行管理，主要包括版本管理、变更管理、状态统计和配置审核，配置管理对软件开发有着重要的作用，通过配置管理可以更清晰的追溯软件的需求变化、版本变更情况等，可以实现对软件开发过程的及时监控【2】。配置管理将个人劳动成果转化为组织资产，沉淀出大量的组织优秀实践，使得因人员流动，版本混乱所带来的风险降到了最低，更重要的是使科研项目逐步做到系统化重用，降低项目成本，缩短研制周期和提高产品质量，获得长期效益。同时，无形中也形成了领域需求库，为研发确定需求打下了深厚的基础。
四、加强项目跟踪保质保量完成任务
项目管理过程中常用的跟踪方式有：计划检查，例会纪要，月例会制度，非正式交谈、里程碑评审等。尤其是里程碑评审非常关键，既是对前一阶段所有工作的总结，又是对后一阶段工作的部署。项目组汇报了当前研制情况，提出存在问题后，与会的技术专家和领导能及时给予意见建议，并对风险进行评估，以指导项目组的具体行动方案。
五、重视数据的收集和决策
项目策划初期借用经验是很有必要的，但随着项目的进程，项目之间在规模、功能需求、体系结构上的差异越来越明显，这就要求度量数据的采集方式由相似项目转变到自身进程上，充分利用每阶段形成的数据，包括：工作量、成本和进度的估计数据、实际数据及偏差数据、产品质量度量数据、需求变化情况以及风险分析数据等。
度量数据是进行过程改进的基础，基于这些数据既有助于沟通和决策，又能帮助预测；既能暴露出问题所在，又有利于采取相应措施，并助于判断在采取措施后是否有改进，还可以为相似项目提供参考依据【3】。
项目经理在项目实施度量管理的过程中应该重视以下四方面活动：第一，定期（里程碑评审前）将项目的实际成本与计划成本作比较；第二，定期对项目即有资源（包括人力资源、计算机、场地、办公设备等）与产出情况进行分析，总结人员、资源配备是否合理；第三，检查计划后，分析计划的安排、执行和完成情况，判断计划制定是否合理；第四，详细记录项目生命周期中遇到的各种矛盾、问题、风险以及处理情况【4】。
严格实行项目生命周期内全过程工程化管理既能确保软件的质量，又能提高项目抵御风险的能力；既有利于合理分配资源，又有效地降低了研制成本，推动项目高质高效地开展。
参考文献
[1]周辉，产品研发管理，北京：电子工业出版社，2012.1
[2]孙心丰，寇祝，门金柱.SVN在军用软件项目配置管理中的应用[J].电子质量，2015（09）：26-28，34.
[3]石柱，军用软件能力成熟度模型，北京：中国标准出版社，2003。
[4]章银武，项目管理职位工作手册，北京：人民邮电出版社，2006.8。
作者简介：徐岚，1982年9月，女，汉族，江苏省南京市人，中国电子科技集团公司第二十八研究所，工程师，主要从事信息系统集成项目管理工作。
（作者单位：中国电子科技集团公司第二十八研究所）