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摘要：随着世界贸易全球化进程的加快，越来越多的外国投资商将目光投向中国市场，中国正在以前所未有的速度与西方国家展开贸易合作，本文旨在通过Hofstede（霍夫斯坦德）的跨文化维度理论，试图理解中外企业的主要文化差异及其对于跨国公司管理所产生的影响，并提出缓解文化差异的几点看法。
关键词：跨国企业；跨文化；文化差异；对策
进入21世纪以来，经济全球化进程不断加快，近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角，美国《商业周刊》认为，未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。随着越来越多公司经历跨国并购与重组，公司内部文化差异与冲突日渐明显，跨文化管理问题越来越突出，跨国公司在跨文化管理方面面临重重挑战。一项关于全球市场中企业经营最大障碍的调查发现，影响跨国企业运营的因素主要有以下八个方面：法律，价格竞争，信息，语言，运输，外币，时间差和文化差异，其中文化差异排在首位。当企业经营扩大到全球范围后，国际性和地方性的差异会越来越突显。
跨国公司面临的很多挑战其实都来源于对文化差异的忽视，经济全球化一方面为各国开展贸易合作提供了无限的机会，但同时，如何在不同文化间进行有效运营管理，也是公司亟待解决的难题。2004 年 10 月 28 日，上汽以 5 亿美元的价格高调收购了韩国双龙 48.92% 的股权。此次收购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场；其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。据报道，文化差异引起的诸如交流困难，目标与合作方式不同等障碍已经导致很多中外合作项目的失败。
一、跨文化维度理论
在所有对文化进行定义的研究者中，霍夫斯塔德是最早将文化与管理联系起来并提出一种实用性问题解决方案的，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的文化五维度系统被接受和运用最广，影响也最大。五维度分别是权力距离（指的是社会中对于“权力分配不均等”的接受程度，或是说，在社会之中权利分配的分散或集中程度）、不确定性回避（指的是社会中其成员对于风险和未知性的容忍程度）、个人主义与集体主义（指的是在社会中成员们倾向于以个人或是集体来定义自己的程度）、男性化与女性化（指的是社会成员对于“决断力和物质成功”或“感性和人际关系”的偏好程度）、长期取向与短期取向（指的是社会对于短期收效或长远效果的偏好程度。）
通过运用霍夫斯塔德的文化维度理论比较西方国家和中国的异同，我们得出了一些初步的试探性的结论。首先，西方国家相比中国在权力距离方面得分较低。第二，在个人主义方面，西方国家通常都比中国要高出很多。第三，西方国家似乎更倾向于短期收效而中国偏向于长期取向。一个国家的管理原则与方式是建立在其文化基础上的，只有透过文化的差异性观察不同国家的管理方式的差异性，才能提升跨文化管理活动的目标性及有效性。
二、中美文化差异对公司发展的影响
（一）文化差异影响公司合作战略
企业是在一定的社会环境中不断发展壮大的，因此企业对于合作的态度也在很大程度上受到所处社会价值观的影响。如前文所述，美国是注重个人主义的国家，美国人倾向于独自工作，他们推崇独立性和掌控力。中国是集体观念较强的国家，中国人的决策过程通常是在一个群体或机构中完成，强调对集体的忠诚度。合作还可以避免风险，降低责任。中国人推崇集体责任感以及团队成员间的和谐氛围，而追求个人利益则会被认为是自私自利的表现。
（二）文化差异影响冲突管理
中美企业在面对冲突时会采取不同的解决方法。中国人强调和谐的人际关系，我们通常会采取间接的方式避免直接冲突，当中国人面对冲突时，我们会将事情交给权威方处理或者私下和解。而美国的经理很可能会直面冲突，将问题公开化，采用理性的论据，事实数据和可能的解决方案来处理分歧。中国人会请求第三方的影响力帮助我们解决矛盾和冲突，这样既可以保全面子，还不会损坏彼此的关系。
（三）文化差异影响决策过程
在不確定性规避方面，中国和美国的经理在决策时对风险有不同的态度。大多数情况下，中国经理会牺牲竞争机会而作出相对安全，风险较低的决定。相比之下，不确定性规避指数较低的美国经理们则会把风险看作公司经营过程中非常自然的一部分，尤其当公司在开发新产品，拓展新市场和应用新技术的阶段，他们更会主动承担起风险。跨文化维度理论中权力距离因素也影响公司经理们的决策过程。美国人的权力距离较低，也就意味着他们对于“权力分配不均等”现象接受度较低，人人平等的观念在美国公司比较明显，因此美国经理通常可以自己做出决定而无需咨询太多上级的意见。在中国，通常经理会欣然接受和执行上级做出的决定，有时甚至拒绝参与决策过程。公司的决策通常是由高层领导做出，而无需征求中低层管理者和基层员工。不过这一现象近几年来有所改观，越来越多现代的中国企业在决策过程中也采取了员工共同参与的决策方式。
三、缓解文化差异的初步探索
（一）进行文化维度分析，识别不同文化差异
人们在不同的文化背景下生产生活，必然会形成不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求和不同价值观、不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。
（二）进行跨文化管理培训
目前，一些中外合资企业失败的案例表明，外方员工在派遣中国之前，对中国文化的了解较少，导致在中国的“水土不服”，最终打道同府。另一方面我国企业管理人员和员工，对于跨文化管理的理论、知识、方法更是陌生。这种状况己经给中外合资企业和中國企业的跨国经营或国际化经营，带来了巨人的困难。因此，对企业管理人员和员工进行跨文化管理的培训将是一项紧迫而艰巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。
（三）文化整合创新
所谓文化整合创新，是指不同国家的企业中异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。经过整合创新，原有各方的企业文化既失去了自身一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。
四、结论
本文通过霍夫斯塔德的跨文化维度理论比较了中美企业文化的差异。分析了文化差异对于公司制定合作战略，冲突管理和决策过程的影响，从比较中得出了以下初步结论：首先，相比美国经理，中国经理更倾向于合作策略。第二，当面对冲突时，中国经理会寻求第三方的帮助，利用其影响力间接地解决冲突，而美国人会采取直接公开的手段应对冲突。第三，中国经理相比美国经理所做的决定风险较低，同时不太愿意参与上级的决策过程。跨国公司管理者们可以尝试采取文化维度分析，跨文化管理培训和文化整合创新等方法，让公司更快地适应国际化环境，弱化文化差异带来的负面影响。
参考文献：
[1]G.Hofstede，Cultures and Organizations，McGraw-Hill International（UK）Limited，1991.
[2]G.Hofstede and Michael H.Bond，The Confucius Connection：From Cultural Roots to Economic Growth，Organizational Dynamics，16，No.4，1988.
关键词：跨国企业；跨文化；文化差异；对策
进入21世纪以来，经济全球化进程不断加快，近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角，美国《商业周刊》认为，未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。随着越来越多公司经历跨国并购与重组，公司内部文化差异与冲突日渐明显，跨文化管理问题越来越突出，跨国公司在跨文化管理方面面临重重挑战。一项关于全球市场中企业经营最大障碍的调查发现，影响跨国企业运营的因素主要有以下八个方面：法律，价格竞争，信息，语言，运输，外币，时间差和文化差异，其中文化差异排在首位。当企业经营扩大到全球范围后，国际性和地方性的差异会越来越突显。
跨国公司面临的很多挑战其实都来源于对文化差异的忽视，经济全球化一方面为各国开展贸易合作提供了无限的机会，但同时，如何在不同文化间进行有效运营管理，也是公司亟待解决的难题。2004 年 10 月 28 日，上汽以 5 亿美元的价格高调收购了韩国双龙 48.92% 的股权。此次收购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场；其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。据报道，文化差异引起的诸如交流困难，目标与合作方式不同等障碍已经导致很多中外合作项目的失败。
一、跨文化维度理论
在所有对文化进行定义的研究者中，霍夫斯塔德是最早将文化与管理联系起来并提出一种实用性问题解决方案的，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的文化五维度系统被接受和运用最广，影响也最大。五维度分别是权力距离（指的是社会中对于“权力分配不均等”的接受程度，或是说，在社会之中权利分配的分散或集中程度）、不确定性回避（指的是社会中其成员对于风险和未知性的容忍程度）、个人主义与集体主义（指的是在社会中成员们倾向于以个人或是集体来定义自己的程度）、男性化与女性化（指的是社会成员对于“决断力和物质成功”或“感性和人际关系”的偏好程度）、长期取向与短期取向（指的是社会对于短期收效或长远效果的偏好程度。）
通过运用霍夫斯塔德的文化维度理论比较西方国家和中国的异同，我们得出了一些初步的试探性的结论。首先，西方国家相比中国在权力距离方面得分较低。第二，在个人主义方面，西方国家通常都比中国要高出很多。第三，西方国家似乎更倾向于短期收效而中国偏向于长期取向。一个国家的管理原则与方式是建立在其文化基础上的，只有透过文化的差异性观察不同国家的管理方式的差异性，才能提升跨文化管理活动的目标性及有效性。
二、中美文化差异对公司发展的影响
（一）文化差异影响公司合作战略
企业是在一定的社会环境中不断发展壮大的，因此企业对于合作的态度也在很大程度上受到所处社会价值观的影响。如前文所述，美国是注重个人主义的国家，美国人倾向于独自工作，他们推崇独立性和掌控力。中国是集体观念较强的国家，中国人的决策过程通常是在一个群体或机构中完成，强调对集体的忠诚度。合作还可以避免风险，降低责任。中国人推崇集体责任感以及团队成员间的和谐氛围，而追求个人利益则会被认为是自私自利的表现。
（二）文化差异影响冲突管理
中美企业在面对冲突时会采取不同的解决方法。中国人强调和谐的人际关系，我们通常会采取间接的方式避免直接冲突，当中国人面对冲突时，我们会将事情交给权威方处理或者私下和解。而美国的经理很可能会直面冲突，将问题公开化，采用理性的论据，事实数据和可能的解决方案来处理分歧。中国人会请求第三方的影响力帮助我们解决矛盾和冲突，这样既可以保全面子，还不会损坏彼此的关系。
（三）文化差异影响决策过程
在不確定性规避方面，中国和美国的经理在决策时对风险有不同的态度。大多数情况下，中国经理会牺牲竞争机会而作出相对安全，风险较低的决定。相比之下，不确定性规避指数较低的美国经理们则会把风险看作公司经营过程中非常自然的一部分，尤其当公司在开发新产品，拓展新市场和应用新技术的阶段，他们更会主动承担起风险。跨文化维度理论中权力距离因素也影响公司经理们的决策过程。美国人的权力距离较低，也就意味着他们对于“权力分配不均等”现象接受度较低，人人平等的观念在美国公司比较明显，因此美国经理通常可以自己做出决定而无需咨询太多上级的意见。在中国，通常经理会欣然接受和执行上级做出的决定，有时甚至拒绝参与决策过程。公司的决策通常是由高层领导做出，而无需征求中低层管理者和基层员工。不过这一现象近几年来有所改观，越来越多现代的中国企业在决策过程中也采取了员工共同参与的决策方式。
三、缓解文化差异的初步探索
（一）进行文化维度分析，识别不同文化差异
人们在不同的文化背景下生产生活，必然会形成不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求和不同价值观、不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。
（二）进行跨文化管理培训
目前，一些中外合资企业失败的案例表明，外方员工在派遣中国之前，对中国文化的了解较少，导致在中国的“水土不服”，最终打道同府。另一方面我国企业管理人员和员工，对于跨文化管理的理论、知识、方法更是陌生。这种状况己经给中外合资企业和中國企业的跨国经营或国际化经营，带来了巨人的困难。因此，对企业管理人员和员工进行跨文化管理的培训将是一项紧迫而艰巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。
（三）文化整合创新
所谓文化整合创新，是指不同国家的企业中异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。经过整合创新，原有各方的企业文化既失去了自身一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。
四、结论
本文通过霍夫斯塔德的跨文化维度理论比较了中美企业文化的差异。分析了文化差异对于公司制定合作战略，冲突管理和决策过程的影响，从比较中得出了以下初步结论：首先，相比美国经理，中国经理更倾向于合作策略。第二，当面对冲突时，中国经理会寻求第三方的帮助，利用其影响力间接地解决冲突，而美国人会采取直接公开的手段应对冲突。第三，中国经理相比美国经理所做的决定风险较低，同时不太愿意参与上级的决策过程。跨国公司管理者们可以尝试采取文化维度分析，跨文化管理培训和文化整合创新等方法，让公司更快地适应国际化环境，弱化文化差异带来的负面影响。
参考文献：
[1]G.Hofstede，Cultures and Organizations，McGraw-Hill International（UK）Limited，1991.
[2]G.Hofstede and Michael H.Bond，The Confucius Connection：From Cultural Roots to Economic Growth，Organizational Dynamics，16，No.4，1988.