中国石油大庆炼化公司，是2000年10月由原大庆油田化工总厂与原林源石化公司重组成立的地区分公司，现有员工11583人，企业占地21平方公里，固定资产原值132亿元。公司成立7年来，我们秉承中国石油“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神、“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营理念和“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，在中国石油企业文化“四统一”原则指导下，始终坚持以人为本，创新“依靠”方针的落实途径，唱响弘扬大庆精神、铁人精神的主旋律，持续打造“三相”炼化团队，努力以文化力提升经济力，以无形资产增值有形资产，以现代管理理论创新经营管理实践，有力地推进了企业健康和谐发展。2001年至2007年累计实现营业收入1157.86亿元，上缴税费73.78亿元，连续7年完成股份公司考核利润指标，2007年整体实力在全国1000家大型工业企业中排名第99位。
　　
　　同化于优，推进文化整合
　　
　　大庆炼化公司是在中国石油实施战略性结构调整和持续重组的大背景下成立的。面对改革大潮的激烈冲击，有许多工作亟待去做，有许多矛盾亟待解决。经过广泛深入调研，我们深切感到，重组后显现的所有矛盾，都表现为文化的冲突，企业重组整合工作千难万难，在最短的时间内统一员工思想、融合员工感情、干群团结一致向前进最难。思想统一，必须冲破文化差异形成的障碍。于是，我们把文化整合与资产重组同步运作，用企业文化的力量引导企业重组改革，实现两个企业重组“1+1>2”的目标。
　　从学习入手提升能力，从战略出发确定思路。我们先后邀请多位著名专家来公司讲授企业文化理论知识，先后组织240多人次到海尔、青岛啤酒、海信、双星以及多家同行企业进行学习考察，选派180多人次参加各地举办的企业文化培训班，还广泛开展了多层次、系统性、群众性的企业文化知识集中培训，使公司上下对企业文化理论知识和操作实务越来越清晰，以各级领导为主体的企业文化骨干队伍初步形成。在此基础上，我们把企业文化建设作为公司持续发展的重要战略，先后两次提出企业文化建设总体思路：第一次是企业重整初期确立了企业文化建设“53344”的总体思路，即：构建文化管理五大平台（铸魂、炼魂、聚力、强制、塑形），打造“三相”炼化团队（心相通、情相融、力相合），实现三个创新（体制创新、科技创新、管理创新），从哲学层面处理好四个关系（正确对待微观与宏观的矛盾，处理好企业与社会的关系；正确对待个人与团队的矛盾，处理好员工与企业的关系；正确对待道德与利益的矛盾，处理好奉献与维权的关系；正确对待企业与企业的矛盾，处理好有序竞争与提升自我的关系），遵循四项原则（以人为本原则，实事求是原则，继承创新原则，管理者“首位”原则）。第二次是在前六年企业文化建设基础上，今年又进一步确立了“践行三相文化，构建和谐企业”“12345”发展思路，即：坚定继承和弘扬大庆精神这“一个根本信念”，推行企业和员工“两个形象标准化”管理，打造管理、技术、操作“三个团队”，构建人企、人际、人机、人境“四个和谐”，突出基层特色文化、安全文化、廉洁文化、人才文化和班组文化“五个重点”，为建设资源节约型和谐企业提供文化支撑。
　　以“优优组合”的思维承接文化底蕴，以实事求是的态度整合文化理念。重组前的两个企业都有辉煌的发展历程，都有深邃的文化渊源，但这并不意味两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业，因此，必须进行文化融合上的取舍和扬弃。我们把开展全员无形资产总结活动作为开展文化测评的载体，通过发放调查问卷、召开座谈会、征集文化故事、开辟企业文化论坛等形式，对重组前两个企业的文化背景、文化形态进行了全方位的审视和思考，结合重组前两个企业的共性特征和个性特点，求同存异，去粗取精，求新思变，实事求是分析了两个企业都有以国家使命为己任的基本价值观，都形成了艰苦奋斗、拼搏奉献的企业精神，也都蕴涵着勤俭办企和“三老四严”的企业作风；科学分析了两个企业管理思想、管理模式上的客观差异，确认了市场经济条件下哪些可以坚持，哪些需要摒弃；深入研讨了企业重组后的发展方向和发展战略，对公司今后发展进行了宏观和微观的定位。在中国石油企业精神、企业宗旨和核心经营理念的指导下，我们继承大庆油田优良传统及原林源炼油厂先进管理经验，借鉴国内外先进企业的文化经验，重点体现炼化特色和时代特征，集中领导层和广大员工的智慧，比较全面地总结和提炼了公司的文化理念, 形成了现在已是第五版的《企业文化手册》，使每一版《企业文化手册》都成为阶段性企业文化建设的纲领性文件。
　　
　　融化于情，打造“三相”团队
　　
　　用共同愿景把企业与员工凝结成命运共同体。第一次重组时，由于两个企业经营情况和文化背景不同，有不少员工对改革重组不理解，对重组后的发展信心不足，加上企业组织结构、资源配置等出现的矛盾，两个企业员工队伍间形成了一道无形的情感“隔离墙”。我们深切感到，拆掉情感“隔离墙”，把两股绳拧到一起，靠行政或其他手段仅能解决表皮问题，只有文化整合才能解决根本问题，才会实现最成功的整合。在之后的文化整合中，我们抓住“振兴东北老工业基地”、中石油东部“重变轻”战略调整等重大机遇，通过深入调研、论证，确立了新的战略目标，提出了“建设世界级聚丙烯和油田化学品生产基地”的美好愿景，以此把企业与员工凝结成命运共同体，圆满完成了第一次重组整合任务。在二次重组整合中，借鉴第一次重组的成功经验，我们坚持用共同愿景逐步实现“四个一致”：理念一致、制度一致、管理模式一致、行为规范一致。工作中，我们既坚持以往成功的管理原则、管理标准，又尊重两个生产区的文化传统，在制定措施和出台政策上认真考虑其差异性，既尊重历史，平稳过渡，又灵活对待，针对个性化的问题采取特殊的办法，得到广大员工的理解和认同，实现了队伍稳定和生产平稳，保证了二次重组整合工作的顺利进行。
　　用无障碍沟通架起管理者与员工的互信桥梁。我们主要采取了三种方式：1.面对面沟通。除了按时召开职工代表大会外，定期开展两级厂长接待日活动，员工代表与党政领导面对面坐在一起，员工提出问题领导当场给予回复，7年来接待日回答和解决员工意见与建议1454条，切实做到了事事有着落，件件有回音。2.信息化平台沟通。将公司全部制度体系、管理体系、文件体系以及所有不涉密的信息都挂在网上，还开辟了网上“总经理热线”，总经理网上累计答复员工来帖1600多条。3.内部媒体沟通。公司开办了有线电视，定期发布新闻，传播公司理念，解读员工心声。自办了《员工学习手册》和《基层建设周刊》，活跃的版面、精选的专题、朴实的内容、大众的写作非常贴近员工，讲述员工自己的故事深受员工欢迎；建立了文化新闻网，集中反映企业文化建设动态，截至目前，总访问量达到48.2万多人次。
　　用真情关爱营造员工真心认同的家园氛围。首先是采纳工会工作意见，提高员工的福利待遇。在原有保险项目的基础上，为员工增加了团体大额医疗保险，使包括退休、有偿解除劳动合同人员在内的所有患病员工，年度医疗报销费用最多可达到18万元。改革健康疗养政策，完善病疗办法，对有毒有害岗位实行了强制排毒疗养政策，7年来已经有14189人次享受了疗养。每年拿出800多万元实行免费午餐，及时为岗位员工配备劳保用品及女工特殊保健用品。其次是帮扶困难员工。支持工会建立了“温暖基金”，公司领导班子成员带头捐款，全体员工自发捐款，累计帮扶困难员工894人次共计199.25万元。第三是为员工送温暖。通过生日贺卡、家庭访问、手机短信、小型生日会等形式，为普通员工过生日2万多人次，拉近了干部与员工之间的感情距离。公司还有1700多名党员与困难员工结成帮扶对子1339个，从生活、精神、工作等方面进行帮扶，为他们解决实际问题数千个。第四是特别加强了环境改善工作。除了改善员工工作条件之外，新建或完善了公寓楼、装置员工小餐厅、厂前员工食堂、员工浴池、员工健身活动中心、多功能体育馆、游泳馆、文化广场、南湖公园、停车场等，投资700万元新打7口深水井改善了林源区水源质量，完成了林源生活区燃气、供水、采暖管网和照明等多项改造。建设美好家园不断增强了广大员工的恋“家”情结。
　　用价值分流渠道满足员工实现自我的需要。在构建激励平台中，对管理人员、科研人员和一线员工中的不同类型人才，出台一系列激励政策，对科技创新成果进行重奖；公司每两年召开一次科技大会，已评选出567项科研成果，奖励额度达600多万元，单项科研项目奖励最高达到了50万元。在构建成长平台中，实施了“121”人才培养工程，通过与石油大学、哈工大和大庆石油学院等高校联办研究生班、举办生产技术运动会、岗位练兵、“师带徒”等措施,现已基本实现培养10名掌握炼化前沿科学技术的学术带头人、100名科技创新人才、100名高级管理人才、1000名高级岗位操作人才的奋斗目标，还在岗位工人中推行星级操作员管理办法，总计评选出全能和星级操作员92名、技术尖子和技术能手151名，一岗精、二岗通、三岗会的员工分别达到77.3%、34.9%和14%，高级工比例达到58%；坚持择优竞聘的选人用人机制，共有163人通过竞聘走上了科、处级管理岗位。在构建展示平台中，持续开展“金银铜点子”评选活动，总计评选出“葛立彬滑梯”、“王彬工作法”等有价值的点子3342个，充分展示了员工的智慧；公司每年还开展形式多样的文体活动，丰富员工的业余文化生活，为有特殊才能的员工创造了展示自我的机会。
　　
　　内化于心，铸造企业之魂
　　
　　把大庆精神内化成实现奋斗目标的激情，努力培育服从大局、为企分忧的价值取向。公司部分青年员工对大庆精神、铁人精神缺乏系统全面深刻的理解。为此，我们持续不断地进行大庆精神、铁人精神再教育，还开展了“学习铁人精神、争做新时期大庆炼化人特训营”活动，使服从大局、为企分忧的价值观得到广泛认同，广大干部员工积极为实现企业奋斗目标建功立业。30万吨/年聚丙烯工程是国家振兴东北老工业基地的重点投资项目之一，是当时建设“两个基地”的重点工程，温家宝总理曾经两次到现场视察。为了早日建成投产这套世界级规模装置，公司上下树立了强烈的责任感和使命感，把激情与梦想体现在工程建设大会战的具体行动中，参战将士不计时间、不讲报酬、超越自我、挑战极限，每天工作14个小时以上，克服了工程规模大、技术要求高、国外设备订货多、安全施工节点多等诸多困难，仅用16个月就实现了优质、安全、文明施工的目标，提前完成中交并一次开车成功。我们还凭借良好的质量信誉，依托大庆这座光荣的城市和中国石油的品牌，成功中标了为国家体育场（鸟巢）铺装2.1万平方米地毯项目，在加班加点、优质高效赶制地毯中，公司上下一路开放绿灯，再次以大庆和铁人精神圆满完成任务，使大庆炼化地毯成为大庆乃至中国石油唯一直接为奥运会场馆服务的产品。
　　把大庆精神内化成迎接挑战、克服困难的勇气，努力培育勇闯难关、拼搏奉献的价值取向。我们通过多种形式诠释“有条件要上，没有条件创造条件也要上”、“三老四严”、“四个一样”等大庆精神和铁人精神的具体内涵，引导广大员工自觉秉承“严细认真、务实高效”的企业作风，在困难和压力面前勇于拼搏、自愿奉献。为了满足建设大庆百年油田的战略需要，开发和生产污水回注的驱油用抗盐聚合物，保住油田市场份额，实现建设世界级油田化学品基地目标，我们组织了科研攻关大会战。公司副总工程师周云霞率领课题组成员，几个月吃住在现场，经常连续工作十几个小时，在攻关组的共同努力下，经过3100多次实验，终于研发出完全使用国产设备、具有自主知识产权、达到国际先进水平的抗盐聚合物，填补了国内空白，实现了我国聚合物生产技术的重大突破，该产品在大庆油田普及应用后，已回注聚驱污水16.5万吨，增产原油3005万吨，仅去年就为公司争创效益21970万元。该项目被评为中国石油科技创新一等奖和国家科技进步二等奖，周云霞还荣获香港何梁何利基金“科学与技术创新奖”。
　　把大庆精神内化成做好本职工作的动力，努力培育兢兢业业、求真务实的价值取向。我们认真落实《中国石油天然气股份有限公司员工职业道德规范》，把广大员工的理想追求和价值目标,引导到兢兢业业、求真务实做好本职工作中，为实现企业富强、效益富裕、精神富有的较高境界提供道德支撑。深入开展了“敬业尽责，以企为家”主题教育活动，通过算单位挖潜增效账、生活质量变化账、业务素质提高账、工作环境改善账等，看改革的成果，看企业的发展和个人生活质量的变化，使广大员工进一步强化了对企业的认同感和责任感。特别是去年中国石油掀起新一轮学习大庆精神、铁人精神热潮后，我们分四个阶段、六个专题开展了“身在大庆学大庆，铁人身边做铁人”主题教育活动，使全员岗位责任心得到了普遍加强，进一步激发了广大员工立足岗位作贡献的热情。员工违纪现象明显减少，爱岗敬业精神不断增强，职业道德素质显著提高，自我管理能力持续提升。
　　
　　物化于制，提升管理水平
　　
　　强调文化理念与管理制度的一致性，增强制度规范的文化内涵。我们在“诚信、创新、业绩、和谐、安全”核心经营理念以及质量、安全、环保、人才等管理理念的引导下，建立了以职业健康安全和环境体系认证为基本形式的基础管理体系，建立了旨在规范经营、强化管理为基本内容的内部控制管理体系。继过去整合编写了涵盖31个专业、175项总计16篇企业全面管理制度之后，去年以来又发动群众，对公司1139个岗位责任制和79项安全环保规章制度进行全面修订，完成了炼油、化工及生产辅助系统共80个车间（装置）新版操作规程的制定和评审工作，不断完善岗位定期工作台历，实现工艺卡片“三级管理、四级监控”，实行了生产操作变动监控四级管理等。通过这样一系列的规范运作，使文化理念有了可操作的执行标准。
　　强调文化理念与管理行为的一致性，增强制度落实的文化品位。我们坚持公司“四严”管理原则和“七化”管理标准，积极选用有效载体扎实推进制度的坚决落实。针对一袋混有杂物的聚合物产品在客户中造成的不良影响，2001年开展了“6·12干粉混杂事件说明了什么”的大讨论活动；2003年开展了为期四个月的“六查六整顿”活动；2004年开展了“安全教育大讨论”活动；2005年开展了“细节管理年”活动，从细节入手强化了十个方面的规章制度的落实，使细节管理意识变成广大员工的自觉行为，企业基础管理水平有了较大的提高；2006年开展“创、争、推”活动，以强化学习力为切入点，以提升执行力为着力点，以打造创新力为落脚点，有效地推进了文化与管理在思想观念、组织领导、工作内容、工作形式和工作目标上的“五个一体化”；2007年开展了“基层建设年”活动，促进了基层建设水平明显提升；今年，又大张旗鼓地开展了“践行三相文化，构建和谐企业”主题实践活动，不断加强了文化管理通过鲜活载体向基层的推进力度。
　　强调文化理念与管理创新的一致性，增强管理创新的文化潜质。我们遵循“管理无定式”的客观规律，摆脱固定思维模式和“路径依赖”的束缚，不断探索和实践符合实际需要的管理思想、管理措施。在去年装置检修过程中，公司严格实行了全面受控管理，高标准坚持安全文明检修，做到了污油不落地、废气不排空、检修无噪声、废物不乱扔，实现了“绿色停工、绿色检修、绿色开工”的目标；群策群力，在中国石油系统率先编写出《安全文化手册》，成为安全文化管理的纲领性文件；持续组织开展了“安全直通车”活动，分期分批将几千名生产一线员工家属请到工作岗位上参观，切身体验安全生产对亲人的重要意义，进而把安全教育与亲人嘱托相结合，把安全管理向家庭延伸,把以人为本的思想努力落实到本质安全之中，推进了广大员工由“要我安全”向“我要安全”和“我会安全”的转变；建立了内控管理体系，以防范风险和提高效率为重点，以控制财务风险为切入点，使公司所有经营管理环节处于受控状态，实现了规范、有序、正常运行。销售公司推出“五心”服务活动，把企业形象和人格形象融入到产品营销和售后服务中，客户满意率由4年前的91%上升到现在的100%。信息中心把“网络有线，服务无限”的理念融入信息服务的全过程，为公司提供了稳定优质的信息化网络平台。
　　
　　强化于基，推进文化深植
　　
　　企业文化倡在领导，根在基层，重在实践，贵在创新。我们着力从三个方面加强了企业文化由上至下向基层的不断深入推进工作：
　　以全面加强基层建设形成总体推进格局。不断加强以创建“四好班子”为统领的两级领导班子建设，使公司好的和比较好的领导班子达到95%以上；不断加强以创建“六个一”为主要内容的基层党支部建设，有20个党组织，197名共产党员和26名党务工作者成为全公司学习的榜样，还有4个基层党组织被评为集团公司先进党组织；不断加强以创建“五型”为标准的班组建设，去年在自下而上的全员评选先进标杆基础上，选树红旗车间、班组和优秀车间主任、书记、班组长典型49个；不断加强基层“学做”活动的深入推进力度，系统收集、摘要整理了《大庆精神、铁人精神宣传资料》，专门购买了学习资料和学习光盘下发基层，公司上下形成了“八学”浓厚氛围，在此基础上编撰《大庆炼化榜样》一书，系统总结宣传了34名弘扬大庆精神和铁人精神的“学做”先进典型。以大庆精神、铁人精神、大庆优良传统为魂的企业文化，通过基层建设，正在越来越深入地植根于大庆炼化这块热土。
　　以深入发展基层特色文化形成重点推进格局。以中国石油企业文化为统领加强基层企业文化建设，绝不意味着企业文化建设“上下一般粗”。把中国石油企业母文化与每个单位的特点有机结合起来持续创新，是向基层深植企业文化的重中之重。基于这种认识，我们在深入践行具有炼化企业特色的“三相文化”过程中，要求各级干部“一级带着一级干，一级做给一级看”，坚持眼睛向下，重心下移，抓基层、抓班组、抓典型，研究和解决基层特色文化推进过程中遇到的具体问题，在此基础上，今年专门召开了企业文化建设推进大会，系统总结和宣传了10个基层单位以争创基层“企业文化示范单位”为载体，发展特色文化的经验，并进一步提出了建设基层特色文化、安全文化、廉洁文化、人才文化和班组文化的工作思路，推进了企业文化建设向纵深发展。
　　以扎实改善基层工作环境形成形象推进格局。不断改善企业视觉形象，是企业文化内容与形式相统一的有机融合。为此，我们在资金十分紧张的情况下，连年加大资金投入力度，仅去年就投入1182万元，对基层主控室、培训教室、副操室、员工餐厅、办公楼等46个工作场所进行装修，更换部分操作台、操作椅、更衣柜，统一设置中国石油标识、理念板、制度板，配置学习桌椅、书柜、资料柜、盆景、餐桌等物品，使生产一线的工作环境、培训条件得到有效改善；把节能减排任务层层分解落实到基层，外排污水合格率、环境空气达标率、厂界噪声达标率均达到100%，污染源废气达标率达到98%，树立了炼化人与环境和谐的形象；进一步完善了企业标识的户外规范使用，并安置38块厂区公路指示牌，实现了纵横道路数字化规范管理；广泛征求各方面意见，出台了《大庆炼化公司企业形象管理规范》和《大庆炼化公司员工行为规范》，坚持做到了日检查、周讲评等等 。
　　以三个推进格局深植基层企业文化建设之根，为公司持久发展企业文化夯实了深厚基础，开始彰显日趋增强的发展后劲。
　　
　　外化于形，塑造企业品牌
　　
　　通过有效的媒体宣传扩大影响。7年来，在中央、省、市以及行业内部的新闻媒体上发表稿件18400多篇，其中在《人民日报》、《光明日报》、《工人日报》等国家级报纸上就发表宣传稿件近千篇。在国家“两会”、省党代会、哈洽会等重要会议和活动中，我们都策划了专版宣传。
　　通过有效的固定和流动广告塑造品牌。几年来，我们在哈尔滨、大庆等城市人口流动大、位置突出醒目的地方竖立多块高空广告牌；连续五年冠名了齐齐哈尔到北京的T47/48次列车为“大庆炼化号”,在列车的床单、被罩、座椅、茶杯等日用品上印上大庆炼化的标记，列车每天滚动广播大庆炼化公司简介和主要产品介绍，每年都有数百万人次对大庆炼化留下深刻印象。
　　通过有效的央视专题参与推介形象。2002年第十七届足球世界杯期间，我们抓住机遇，组队参加了中央电视台举办的“球迷世界杯”活动，获得全胜奖、最佳组织奖、最佳配音奖，央视五套8小时播出，3亿观众收看，公司3位领导在现场讲话，展现了良好的炼化人风采。之后又连续几年参加央视体育频道《全明星猜想》、《雅典猜想》、《第二次球迷世界杯》等特别节目，数百名普通员工走进中央电视台，大庆炼化公司已经成为中央电视台的品牌队伍。2005年和2007年，我们两次组织由运动员和基层标兵、劳模组成的参赛队伍，前往法国参加欧洲强势节目《城市之间》的录制。第一次活动共有中国、法国、俄罗斯、乌克兰四个国家40个城市代表队参加，我们和天津队联手赢得了比赛冠军；第二次活动我们与海口队组成中国联队，力克哈萨克斯坦和美国队，夺得第三届《城市之间》国际版总决赛亚军。作为文化使者，我们两次代表中国工人登上世界文化交流舞台，并把中国石油、黑龙江及大庆品牌带出了国门，充分展示了中国人、石油人、黑龙江人、大庆人及大庆炼化人的风采。
　　通过有效的VIS系统导入塑造品牌。把中国石油VIS视觉识别系统落到实处。公司及各单位的办公楼、会议室都制作和安装了企业标识，对各种标语牌进行了重新制作和更换,按照《视觉识别手册》的标准制作了手提袋、信封、贺年卡等。在与产品用户、友好企业、专家学者的交往中，努力通过增强视觉形象冲击力，增加对炼化公司的良好印象分。借助企业文化建设，大庆炼化公司已经成为市、省、全国知名企业。
　　(责任编辑：胡引定)