在“2007CCTV雇主调查”的颁奖晚会上，我们策划并实施了一个大胆的创意：让企业老板和公司的十位员工代表一起参加节目、一起领奖。一直以来凡是类似的颁奖活动都是企业老板或老板的代表一人领奖，我们打破了这个惯例，让员工一起享受自己企业的荣誉。
　　各家企业在选择这十位员工时各有特点：南航带来的是驾驶员和空姐；伊利带来了奶农；宏梦卡通带来了他们的残疾人员工。给我印象最深的是百胜——他们的十位员工全部是从基层餐厅服务员成长起来的大区总经理。显然在这样一个褒奖最佳雇主的仪式上，他们想表达的就是这样的雇主品牌特征：在百胜，每一个人都可以通过公司设立的通道达到职业生涯的最高点。
　　
　　只有起点，没有顶点
　　
　　拥有16万名员工的百胜餐饮集团中国事业部旗下拥有肯德基、必胜客等品牌，仅2007年，在中国百胜旗下各品牌餐厅工作的员工，有近6000余人次获得内部晋升，走上了经理人的岗位。
　　如果一个经理人想成为一名百胜的空降兵几乎是不可能的。百胜中层管理岗位全部来自于企业内部培养。无论是管理一个餐厅的餐厅经理，还是管理多家餐厅的区域经理，均是从服务员或见习助理等基层岗位一层层晋升上来的。
　　在百胜，每一个员工进入公司，他们都可以看到自己的成长过程，从见习服务员到市场总经理，有十多层晋升阶梯。员工进入到百胜这个系统之后，就可以清晰地看到自己的发展方向。
　　作为肯德基1987年进入北京前门开出的第一家餐厅的服务员，经过自身的不断努力和百胜的不断培养，赵莉现已成为百胜旗下肯德基在全国最大的北京市场的第一位“本土化总经理”。赵莉是肯德基员工培训教育、发展使用体系最直接的受益者。在加入肯德基的第一个十年中，她晋升了十一级——星级服务员、全星级服务员、店务组长、见习助理、一级助理、二级助理、餐厅副理、餐厅经理、区经理、见习区域经理、区域经理。
　　
　　“家庭式”共同成长
　　
　　百胜为员工提供了发展空间，但是也同时要求员工的自我成长能够跟上企业发展的速度。在百胜，一个员工从见习助理到区经理，要读39本书，每晋升一级都要通过相应的培训和考试。因此百胜的管理者会开玩笑说他们都是一个模子刻出来的。这39本书涵盖了他们在成长过程中所需要的各种专业知识，比如：如何排班、如何订货、如何与员工沟通、如何管理一家餐厅、如何管理多家餐厅等等。凡是在日常工作中要用到的知识，百胜就把它们细分，拆成39个部分，然后从见习助理开始一点点学习、积累、提高。
　　百胜的内部沟通与内部融洽依靠的不是一般的沟通平台，而是温暖的“家庭”。每个员工都可以找到属于自己的家庭，为自己所在的家庭增光添彩。在调查中，90%以上的百胜员工认为自己所在的单位能够为自己创造良好的沟通氛围，使自己产生比较强烈的归属感。
　　百胜的“家族系统”最早来源于餐厅的训练系统。餐厅通常有四五个管理者，一个管理者配一两个星级训练员，再配一两个服务员，新员工进来之后就有一个组在照顾他，会让他有家的感觉。这种服务与训练的组别发挥了很好的作用，以至后来有很多促销活动，也可以用这个组别之间的竞赛去做。后来慢慢百胜就把这个组别非常单一的训练功能，变成多功能组织，取名为“家族系统”。
　　餐饮行业是员工流动率最高的行业，而餐饮行业员工的工作状态与经营的关联度又是最高的，雇主品牌建设对于这样的特殊行业尤其重要。通常人们把肯德基在中国奇迹般的发展归结为营销手段、店面选址和标准化管理等因素，其实人的培养和使用才是肯德基在竞争中胜出的关键因素。管理
　　（本文作者系中国中央电视台经济频道《对话》栏目主编，“2006CCTV年度雇主调查”总导演）
　　责任编辑：李 源