所有企业家的失败,关键都是野心、欲望膨胀
　　
　　次级债危机犹如一头怪兽诡异地将头探出水面,显露狰狞面目。随着危机接近尾声,在全球金融市场互相激荡的潜流之下,人们才刚刚窥透清其水下身躯有多庞大。但市场一有风吹草动,已足够让其惊慌失措,还有可能让一长串原本熠熠生辉的对冲基金、私募股权基金、投资银行、商业银行的招牌顿时黯然失色。危机快结束了,但如何彻底走出危机呢?中国企业也不能不深思,如何走出金融困局?
　　近一段时间,中国境内舆论中关于“经济V型反转”的说辞颇具市场。区别只在于,有人大张旗鼓地在媒体上表态,认为“V型反转”已经开始;有人则附带了一些条件,但实质上仍坚持此类反转的“必然性”。最保守的说法也是,中国经济已“见底”或“走过最困难的阶段”。
　　对此,最有力的佐证当然是来自股市、楼市和“拥堵不堪”的车市。而在实在无法自圆其说的实体经济领域,其对“V型反转”的佐证则只能羞答答地来自于诸如用电量之类的“环比”的上涨……
　　危机确已见底,但并不意味和复苏的曙光来临。中国众多企业尤其是出口型企业仍然压力重重,部分企业在疯狂成长过程中,逃避“安内”而遗留的内伤暴露无遗:产业模式陈旧;自主知识产权创新步伐缓慢;企业战略设置急功近利……
　　在商业里成功和失败同时都在发生,对于所有的企业家,他们的成功就是因为他们避免了失败,失败像影子一样永远追随在他们的身后。
　　很多专家认为,世界已经进入到了中美对决的年代。但同时,中国是全球企业失败率最高的地区之一。来自中国社科院的统计数据显示,中国民营企业的平均寿命只有3.7年,40%的企业创业阶段就宣告破产,85%的企业在十年内消亡,大型企业集团的平均寿命是7～8年。日本企业平均寿命是12.5年,美国企业的平均寿命是8.2年。
　　如何成为转型时代的幸存者?机遇和陷阱的边界在哪里?企业家素质如何提升?
　　从外因看,中国的商业环境大概有六个特点。首先,中国处于体制转型期,存在法律的模糊地带。处在体制的转型时期,企业成功和失败的偶然性非常大。
　　其次,冒险就有冒险的代价。上世纪90年代中期多元化经营,上世纪90年代后期进入500强的梦想,2000年以后所谓的资本经营等理念带来了企业的高速发展,创造了很多神话,同时也给企业的经营带来了很多风险性。
　　第三,各地方政府对于经济活动的强势干预。地方政府成为了中国区域经济发展的最重要的推动力,但也带来不确定性。
　　第四,一直存在着国有资本、跨国资本、民营资本三种所有制的博弈、竞争与交融。在行業准入、税收政策、金融政策、进出口贸易、资本购并和垄断开放等方面,不同所有制企业的待遇不一样。2004年以后,很多民营企业进入到垄断行业,包括到航空业、金融业、钢铁行业、有色金属行业、航运业等,他们的失败是因为受到了“歧视”。
　　第五,一直到今天为止,中国的创业性企业家没有完成他们的职业化改造。
　　第六,中国的传媒对于公司新闻的过度关注。30年来,出现了很多企业家善于利用媒体,放大自己,把新闻媒体当作广告纸的企业家。然而,在一些民营企业发生危机的时候,往往会出现“墙倒众人推”的状况,导致企业最终失败。
　　外因之后看内因。从企业家的素质来看,导致这些企业失败的因素可以归结为五个类型,分别是激进主义、核心缺失、战略迷失、政商迷区和宏观盲视。
　　他们重于进攻,疏于防守;靠“直觉”而非靠“思考”决策;从不计算失败的成本:生命、财务、信用;企业家的成就动机非常之高,欲望很大。强大的成就欲望与不善思考的职业习惯,最容易产生冒进、草率的决策。
　　中国很多企业规模非常大,但是核心能力是空缺的。最可怕的核心能力空缺,就是技术能力的空缺以及面向国内市场的创新不足。中国的企业家处在全球最大的消费品市场,但是其实很少好好研究中国的消费者。
　　另外,中国企业失败很大的原因就是战略的迷失。中国的企业家是全世界企业家群体里特别喜欢谈战略的一群人。我曾经研究了两个案例,在其企业存在的时候,他们被认为业内最具有前瞻性和远见的战略大师,他们是牟其中和唐万新。但是他们掉进了战略的陷阱,包括做大、多地化实验、多元化经营、负债经营、乌托邦主义等陷阱。
　　中国企业失败的情况还有对宏观的盲视,其实,个人的财富和企业的规模、行业的差距,基本上每到四五年就有一次重新洗牌。这给企业家一个启示,在平时埋头种地的时候,一定要学会抬头看天,要了解中国经济发展一直处在周期里,有春夏秋冬。做企业的时候,还要把企业放在三个周期中进行综合考虑,即企业的生命周期、行业周期和宏观周期。了解了这些周期以后,要学会利用景气的周期,反向操作,弯道超越。今天我们所处在的时间点是一个通货膨胀即将到来或者已经到来的时期。从今天到未来的四五年,其实是中国企业重新利益分配的时间点。
　　一直到今天为止,很多企业失败,无论是大的企业、中的企业,还是小的企业,很少看见有高级的失败。很多的失败原因归结于两点:第一,违背了商业的基本逻辑,绝大多数的失败仍然与常识有关;其二,企业家内心欲望的膨胀。
　　最近,我一直在全国各地调研民营企业的成败,对企业在这次危机当中的表现进行分析。一些结论是:一,企业安全总是比企业发展速度更重要。很多的企业,不管是多元化还是专业化的扩张速度太快,超过了其他方面的经验和资源的支持,结果导致现金流崩断。
　　第二,拥有核心优势比占有的市场份额更重要。在100年前,商业史专家钱德勒举了一个杜邦的例子。杜邦当年委托一个青年资产重组专家对资产进行重组。重组专家写给友人的信中提到,有两种组合,一种有投资优势,市场份额只有60%,还有一种没有优势,却占有百分之百的市场份额。专家说,第一种组合更好。如果有了成本优势,行情好的时候比别人赚的多,行情不好可以把别人的客户抢过来,保持满负荷的运转。
　　第三点,合理的定位比企业的规模更重要。定位这个词来自于军事战争,如果一个小的部队占领了很好的位置,那种要害位置可以比得上千军万马。
　　研究表明,凡是成功企业离不开四种能力:一是具有及时发现市场重要性需求的能力,不管它在哪个行业。第二,善于适应形势,建立新的、合适的商业模式。三是,建立的商业模式往往都设有暗道机关,有核心优势,别人无法模仿。四是克制欲望。不管是多元化、扩张太快,其实都是制止不住自己的贪欲。贪欲影响了对市场的冷静观察。绝大部分人的心是哈哈镜,自己想看的东西放得非常大,不想看的是看不见的。
　　一个人认识到了自己的错和局限,才是真正的智慧。所有企业家的失败,关键都是野心、欲望膨胀。
　　怎么管理自己的欲望?有两套思路,在中国就是克己复礼,自我修炼。在西方就是互相制约,三权分立。
　　在中国做生意,最大的影响之一就是政策的变动性。如果制定一个大家共同认可的博弈机制或者游戏规则,只要程序是正义的,规则制定出来就是对的,大家都要执行。唯一解决的办法就是建立合法性渠道。
　　具体到中国工业企业,我认为除了全球设分厂外,另外可到全球各国去设仓库,一方面利用互联网联系进行当地发货,另一方面也是提高利润率的方式,这种仓库可以多家企业进行合作在多国推广,来降低运作费用。
　　另外,可以把海外仓库代理批发进行货币化,同时对工业资产货币化,但不要过分崇拜评级机构的评级,要有资本金控制,交易仓位数量要控制,不要照搬西方,要结合国情、结合实业来发展中国式的金融创新与监管,不与工农业挂钩的金融产品创新要压缩。