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我在《中欧商业评论》2019年第11期发表的文章《共演：从创业到卓越的战略密码》，以及我的新书《共演战略：重新定义企业生命周期》和《共演战略画布》中，对共演战略及其在企业实践中的应用做了详细的解读。
为了让“共演战略”的理论能够更贴近生活，这篇文章我想讲讲扑克牌里的战略思维。为此，我们还专门设计了共演战略扑克牌，目的是方便读者在游戏和互动中理解“共演”的管理学概念。如果你手头没有这套共演战略扑克牌，也可以拿一副普通扑克牌，边玩边理解。
什么是战略？从企业实践角度讲，战略可以被看作是在资源有限的约束条件下，企业在面向未来的众多不确定性方向中逐渐厘清确定性方向，在达到目标的不连续性路径上逐渐找到连续性路径的决策和执行过程。
在这个战略概念中有三个关键词，一是资源的有限性，二是方向的不确定性，三是路径的不连续性。现实中，企业不可能拥有无限的资源，不可能在无限的方向上进行尝试，也就不可能投入无限的资源去克服发展道路上的某个障碍。因此，战略的作用就是帮助企业在有限的资源约束下，在多个可能的方向中选择“最合适”的方向，并在通向选定方向的多条可能路径中选择“最合适”的路径。
和企业战略类似，绝大多数游戏都具备资源有限、方向不确定性和路径不连续性这三个特点。比如，麻将牌张数有限，但赢牌的方式多种多样（不确定性），也可能因为想要的牌被别人拿到而导致自己憋死（不连续性）。再如，象棋的棋子有限，但赢棋的方式多种多样（不确定性），也可能想走的路径被对手或自己的棋子挡住而走不通（不连续性）。
为了讨论扑克牌中的战略思维，我专门设计了一套名为“共演战略扑克牌”的卡牌。和普通扑克牌一样的是，这套卡牌包括四个花色，每个花色13张牌，以及大小王，共计54张牌。但和普通扑克牌不同的是，这套卡牌中的每一张牌都代表着企业战略思维的一个要点，整套扑克牌浓缩了涵盖企业全生命周期的战略思维。
在“共演战略扑克牌”里，黑、红、梅、方四个花色分别代表着企业生命周期中的创业、成长、扩张、转型等四个阶段。同时，按照用户、组织、产品和市场这四个战略基本要素的顺序，每个要素之中选取三个代表性的要点，构成从A到Q等12个要点的顺序。此外，K表示对从A到Q的12个要点的总结框架。最后，大王和小王分别代表企业应对不确定性和不连续性所需要具备的系统性和动态性思维（图1）。
由于每张共演战略扑克牌不仅是点数不同，而且体现着企业的战略思维体系，所以，可以设计出比一般扑克牌更丰富的玩法。例如，利用同一花色扑克牌所反映企业同一发展阶段战略要点之间协同关系这一特点所设计的“共演接龙”游戏，利用不同花色扑克牌反映企业不同发展阶段这一特点所设计的“共演双升”游戏，利用扑克牌中用户、组织、产品和市场这四个战略基本要素的组合设计的“共演斗地主”游戏等等。接下来，我们基于最简单的斗地主游戏，讨论共演战略思维的相关要点。
“单张”：资源基础观 资源基础观是战略管理的一个重要觀点。资源基础观认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源在企业间是不可流动且难以复制的，是企业持久竞争优势的源泉。
资源基础观同时认为，当资源符合VRIN框架时，才可以作为企业竞争优势的基础。Valuable指有价值的资源是企业战略和运营的基础。Rare指资源必须稀缺，被大部分企业拥有的资源即使再有价值，也不能带来竞争优势。Imperfectly Imitable指无法被模仿的资源稀缺性和价值更高。Nonsubstitutable指资源要难以被替代，即不能够存在一种既可复制又不稀缺的替代品。
扑克牌中的每一张牌都不一样，不同的点数和花色代表着资源的稀缺性、无法模仿性、不可替代性，而不同的点数代表着资源价值的不同。由于每张牌都是唯一的，扑克牌游戏中单张牌的大小是按点数排序的，而每一张牌要想发挥更大的价值，就需要和其他牌组合起来，形成更为稀缺、无法模仿和不可替代的组合。
“共演战略扑克牌”的每一张牌都代表着企业发展生命周期中不同的战略要点，反映着战略要点企业从创业到转型的全生命周期中的演变，具有稀缺性、无法模仿性和不可替代性（图1）。
“对子”和“三张”：核心竞争力与动态能力观稀缺资源虽然有价值，但要真正成为企业的竞争优势还需要把资源转化为能力。战略管理学家C.K.普拉哈拉德和加里·哈默提出的核心竞争力理论认为，能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式，构成了企业的核心竞争力。核心竞争力强调的是企业某些关键资源或关键能力的组合，而不是单项资源或能力。
在扑克牌游戏中，对子是相同点数扑克牌的组合，不仅可以成对打出，而且可以拆开单出，体现了资源的不同组合方式。和对子类似的是三张相同的牌，抽到三张相同牌的概率比抽到对子的概率更低，如果用来映射企业的能力，可以说明实现多种资源的组合需要更强的能力。 现实中，企业通常处在动态变化的环境中。企业如果固守原有的核心能力，那些曾经给企业带来优势的核心能力很可能成为阻碍企业发展的包袱。为此，核心能力理论逐渐演变为动态能力观，即把动态能力定义为整合、构建、重新配置内部和外部能力以應对快速变化环境的能力。为此，从动态能力观的角度看，企业需要具备在动态变化环境中跨阶段动态组合资源的能力。
在“共演战略扑克牌”里，黑、红、梅、方四种花色分别代表着企业生命周期中的创业、成长、扩张、转型四个阶段。因此，不同花色的同点数牌的组合，就代表着某种关键能力在企业不同发展阶段中的动态发展。
例如，图2.1中“对2”里的黑桃2和红桃2，分别代表着企业在创业阶段和成长阶段满足用户不同需求的能力。在创业阶段，企业满足的主要是少量天使用户的痛点需求；而在成长阶段，仅仅满足少量天使用户的痛点需求就不足以支撑企业增长了，企业需要发展出满足大众用户普遍需求的能力。黑桃2和红桃2的组合，反映出满足用户需求是企业必备的核心竞争力，而这种核心竞争力需要随着企业发展不断增强，形成企业的动态能力。
图2.2中“三张3”里的黑桃3、红桃3和梅花3代表着企业为了在创业阶段、成长阶段和扩张阶段满足不同用户需求所应具备的动态能力。在创业阶段，企业需要能够实现和竞品的差异，以满足用户未被满足的需求。在成长阶段，企业需要能够跨越用户需求的鸿沟，从满足天使用户的痛点需求跨越到大众用户的普遍需求。在扩张阶段，企业需要能够利用需求之间的互补性，满足用户的多元需求。
“三带一”和“三带一对”：长板理论和木桶理论长板理论和木桶理论是两个看似相互矛盾的管理思维。长板理论认为，在开放合作的时代，企业成功不需要所有能力都很强，只需要有一个非常强的动态能力，就可以通过与关联方合作补足自己缺少的其他能力。木桶理论则认为，企业能否成功不取决于其最擅长什么，而是取决于其最不擅长什么，也就是说企业就像一个木桶一样，能盛多少水取决于最短木板的长度。
实际上，长板理论和木桶理论都有道理，只不过它们更为适用的企业发展阶段有所不同。长板理论主要适用于企业的创业阶段和成长阶段，木桶理论则更适用于企业的扩张（成熟）阶段和转型阶段。
在创业阶段和成长阶段的企业，信奉的格言是“一根针捅破天”，而这一根针就是企业最擅长的长板。例如，小米公司在创业初期信奉“专注、极致、口碑、快”，把极致产品和互联网营销打造为企业的长板。但是，当小米公司进入了稳定发展阶段，就开始注重发展过程中形成的相对短板，比如组织架构升级、加大研发投入等。
在“共演战略扑克牌”里，每个点数代表着企业战略的一个要点，要点之间存在关联关系。例如，“4”代表着企业组织要素的“领导者”要点，而“5”代表企业组织要素的“团队员工”要点。有这么一类企业，创始人能力非常强，能够抓住稍纵即逝的创业机会开始创业，能够凭借个人的成长带领企业快速成长，甚至能够成长为一位成熟的企业家，带领企业进入成熟稳定阶段。
但是，这类创始人往往有一个苦恼，就是自己企业的团队员工总是跟不上自己的思路，跟不上自己的发展。这种情况就好像图3.1中，创始人已经完成了创业阶段、成长阶段和扩张阶段的个人发展，而团队员工仍然停留在创业初期的水平。虽然创始人的长板能够带领企业取得一定成绩，但是团队员工的短板必然限制企业的进一步发展。
图3.2则反映了木桶理论在企业发展中的应用。随着企业的发展，团队必须和创始人共同成长。进入快速成长阶段的企业，需要能够实现团队的专业化，通过不断学习让创业时临时“拼凑”起来的创业团队成长为专业团队。进入成熟阶段的企业，则需要实现团队的职业化，引入有成熟大公司管理经验的职业经理人加入核心团队，补足组织管理的短板。
“顺子”“连对”和“飞机”：管理协同理论在企业发展过程中，除了要获取稀缺资源，建立核心能力和动态能力，发展长板和补足短板之外，管理要素的协同非常关键。陈春花教授在新书《协同：数字化时代组织效率的本质》中认为，企业是一个整体，协同才能共生、共赢。
共演战略把企业管理分为用户、组织、产品和市场四大基本管理要素。管理要素的协同大致上可以分为管理要素之间的协同和管理要素内部的协同两大类。由于共演战略框架中主要包括用户、组织、产品和市场等四个基本要素，管理要素之间的协同就可以分为用户要素和组织要素、用户要素和产品要素、用户要素和市场要素、组织要素和产品要素、组织要素和市场要素、产品要素和市场要素之间的六类协同。
以企业扩张阶段的用户要素和组织要素协同为例，扩张阶段的用户要素包括累积用户、多元需求和需求互补等三个要点，而扩张阶段的组织要素包括创始人成熟、职业团队和矩阵组织等三个要点。
图4.1展示了“共演战略扑克牌”里和这六个要点相对应的扑克牌，从梅花A到梅花6构成一个同花顺。我们知道，在斗地主和其他扑克牌游戏的规则中，同花顺是非常大的牌，即使不是同花的顺子也是大牌。如果映射到共演战略管理思维中，顺子成为大牌不仅是因为其概率低，而且是因为它反映了企业战略要素之间的协同。在出牌过程中，顺子可以一次性地打出来，让玩家快速获得胜利。类似地，在企业经营过程中，管理要素的协同也能够在很大程度上提高企业经营的效率，让企业在竞争中获胜。
企业管理协同的另一个类型是要素内部协同。共演战略的产品要素包括产品开发、营销推广和商业模式三个要点。这三个要点在企业创业阶段具体表现为MVP开发、口碑营销和单点突破，在企业成长阶段具体表现为爆款产品、广告营销和规模经济。图4.2中的“连对”展示了上述要点在共演战略扑克牌中的组合。在斗地主和其他扑克牌游戏的规则中，三连对之所以可以一起出，也不仅仅是因为概率低，而且是因为连对反映了企业战略要素内部的协同。
斗地主里的“飞机”是由两组三张点数一样且相连的牌组成。图4.3中的“飞机”反映了企业的技术环境和融资环境在创业、成长和扩张三个阶段的跨阶段协同。其中，点数为10的三张牌分别代表了企业在创业、成长和扩张三个阶段面临的技术环境：在创业阶段，企业要有能力进行技术创新或使用有前景的创新技术；在成长阶段，企业要能够站在技术风口上或使用有成长性的技术；在扩张阶段，企业要能够在技术主导设计形成过程中占据一席之地。类似地，点数为11的三张牌分别代表了企业在创业、成长和扩张三个阶段面临的融资环境：在创业的最初阶段，企业较难获得外部资本的支持，因此需要创业者自己投入资本；在成长阶段，企业与其一次性出让高比例的股权，不如按照自身的发展节奏进行精益融资；在扩张阶段，企业往往通过资本运营等手段进入相关行业。
“炸弹”：企业生命周期理论在斗地主的规则中，除了上面所述的“单张”“对子”“三张”“三带一”“三带一对”“连对”和“顺子”之外，还有一种大牌，就是“炸弹”。“炸弹”是由四张花色不同但点数相同的牌组成，一副牌一共包括13种由4张牌组成的炸弹。“炸弹”之所以在斗地主和其他很多扑克牌游戏中是大牌，主要是因为出现炸弹的概率非常低，仅仅高于“王炸”的概率。然而，如果我们把黑、红、梅、方四个花色看成企业发展的四个阶段，那么四张花色不同但点数相同的牌就反映了企业某一战略要点在整个生命周期的演化过程。
以用户要素中的“用户特征”要点为例（图5.1），企业在创业阶段要精准找到“天使用户”（黑桃A）；进入成长阶段要能够服务于“大众用户”（红桃A）；达到成熟（扩张）阶段后因用户数量增速趋缓而需要挖掘“累积用户”（梅花A）的需求；面临转型压力时则需要“重识用户”（方块A）的潜在需求。
再以市场要素中的“市场竞合”要点为例（图5.2），创业阶段的企业往往处于行业发展的初期，市场竞合状况可以用“混沌市场”（黑桃Q）表示；而很多企业之所以能够快速进入成长阶段，原因是市场空间大、竞争不激烈，可以用“蓝海市场”（红桃Q）表示；接下来，随着企业进入成熟阶段，行业也往往进入了缓慢发展阶段，竞争加剧的状况可以用“红海市场”（梅花Q）表示；最后，寻求转型的企业通常要开拓新市场，而新市场往往尚未开发，仍在冰冻状态，可以用“蓝冰市场”（方块Q）表示。
“王炸”：战略系统性和动态性为了应对未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性，企业需要对发展的全局和发展的阶段有总体认识。因此，企业战略要兼顾系统性和动态性两个原则。
所谓系统性，是说企业是一个整体，企业家需要对构成企业的基本要素有整体的认识。基于和几十位企业家的交流以及对上百个企业案例的分析，我从“经营对象”和“经营边界”这两个维度对企业进行解构。经营对象包括人和事两个侧面，经营边界包括内和外两个侧面。于是，企业经营这个整体就被分成了外部的人、内部的人、内部的事和外部的事这4个部分。能够代表这4个部分的管理要素分别是用户、组织、产品和市场。战略的系统性指的就是，在企业经营过程中对用户、组织、产品和市场这4个管理要素进行整体上的系统思考。
所谓动态性，是说企业是一个生命体，企业家需要对企业的生命周期持动态的观点。基于对华为、海尔、阿里、腾讯、京东、小米等多家代表性企业的案例分析，我把企业生命周期分为创业、成长、扩张、转型/衰退四个阶段。随着生命周期的演进，企业创造的价值也在不断变化，在创业阶段开始创造价值，在成长阶段快速创造价值，在扩张（成熟）阶段稳定创造价值，在衰退阶段减缓价值创造，而在转型阶段开始创造新的价值。 由于系统性和动态性是企业应对未来发展方向不确定性和未来发展路径不连续性的核心思维，所以，在“共演战略扑克牌”中分别用大王和小王来表示战略的系统性和动态性（图6）。战略系统性代表着各个战略要素共生共存的整体性，也可以用“共”字来表示。战略动态性代表着战略要素在企业生命周期中的演化，也可以用“演”字来表示。上面提到的华为、海尔、阿里、腾讯、京东、小米等企业的战略，无一不是兼备系统性和动态性。为此，战略系统性和战略动态性构成了斗地主中的“王炸”。
詹姆斯·卡斯在其著作《有限与无限的游戏》中，向我们展示了世界上两种类型的游戏：有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏，其目的在于赢得胜利；无限的游戏，却旨在让游戏永远进行下去。和所有棋牌游戏一样，斗地主是一种有限的游戏，其目的在于赢得胜利；而伟大企业的经营管理是一种无限的游戏，其目的在于让价值创造永远进行下去。
企业要想进行无限的游戏，必然会面临更大程度上的发展方向不确定性和发展路径不连续性，也必然需要具备系统性和动态性的战略思维。企业不仅要拥有稀缺的战略资源，而且要发展持续更新的动态能力；不仅要培养战略能力的长板，而且要补足经营管理的短板；不仅要注重战略要素内部的协同，而且要关注战略要素之间的协同。
最后，企業的无限游戏想要一直延续下去，必然要吸纳越来越多的年轻人。新一代的年轻人和老一代的创业者不同，他们可能不仅不认同“996” 工作模式，而且也不喜欢灌输式的管理方法。企业要想达到管理的上下同欲、左右同频，实现工作中的管理协同，就必须采用适合年轻人的管理模式。
企业可以参考“共演战略扑克牌”的设计理念，把企业的使命、愿景、价值观、企业文化、战略、组织等管理理念设计到一套扑克牌里。以游戏化的方式导入企业的管理理念，让企业文化和战略目标在潜移默化中深入人心。
极端一点儿讲，没有什么管理协同问题是一把斗地主不能解决的。如果有，就再来一把……
为了让“共演战略”的理论能够更贴近生活，这篇文章我想讲讲扑克牌里的战略思维。为此，我们还专门设计了共演战略扑克牌，目的是方便读者在游戏和互动中理解“共演”的管理学概念。如果你手头没有这套共演战略扑克牌，也可以拿一副普通扑克牌，边玩边理解。
扑克牌里的不确定性和不连续性
什么是战略？从企业实践角度讲，战略可以被看作是在资源有限的约束条件下，企业在面向未来的众多不确定性方向中逐渐厘清确定性方向，在达到目标的不连续性路径上逐渐找到连续性路径的决策和执行过程。
在这个战略概念中有三个关键词，一是资源的有限性，二是方向的不确定性，三是路径的不连续性。现实中，企业不可能拥有无限的资源，不可能在无限的方向上进行尝试，也就不可能投入无限的资源去克服发展道路上的某个障碍。因此，战略的作用就是帮助企业在有限的资源约束下，在多个可能的方向中选择“最合适”的方向，并在通向选定方向的多条可能路径中选择“最合适”的路径。
和企业战略类似，绝大多数游戏都具备资源有限、方向不确定性和路径不连续性这三个特点。比如，麻将牌张数有限，但赢牌的方式多种多样（不确定性），也可能因为想要的牌被别人拿到而导致自己憋死（不连续性）。再如，象棋的棋子有限，但赢棋的方式多种多样（不确定性），也可能想走的路径被对手或自己的棋子挡住而走不通（不连续性）。
为了讨论扑克牌中的战略思维，我专门设计了一套名为“共演战略扑克牌”的卡牌。和普通扑克牌一样的是，这套卡牌包括四个花色，每个花色13张牌，以及大小王，共计54张牌。但和普通扑克牌不同的是，这套卡牌中的每一张牌都代表着企业战略思维的一个要点，整套扑克牌浓缩了涵盖企业全生命周期的战略思维。
在“共演战略扑克牌”里，黑、红、梅、方四个花色分别代表着企业生命周期中的创业、成长、扩张、转型等四个阶段。同时，按照用户、组织、产品和市场这四个战略基本要素的顺序，每个要素之中选取三个代表性的要点，构成从A到Q等12个要点的顺序。此外，K表示对从A到Q的12个要点的总结框架。最后，大王和小王分别代表企业应对不确定性和不连续性所需要具备的系统性和动态性思维（图1）。
由于每张共演战略扑克牌不仅是点数不同，而且体现着企业的战略思维体系，所以，可以设计出比一般扑克牌更丰富的玩法。例如，利用同一花色扑克牌所反映企业同一发展阶段战略要点之间协同关系这一特点所设计的“共演接龙”游戏，利用不同花色扑克牌反映企业不同发展阶段这一特点所设计的“共演双升”游戏，利用扑克牌中用户、组织、产品和市场这四个战略基本要素的组合设计的“共演斗地主”游戏等等。接下来，我们基于最简单的斗地主游戏，讨论共演战略思维的相关要点。
图1 共演战略扑克牌
“单张”：资源基础观 资源基础观是战略管理的一个重要觀点。资源基础观认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源在企业间是不可流动且难以复制的，是企业持久竞争优势的源泉。
资源基础观同时认为，当资源符合VRIN框架时，才可以作为企业竞争优势的基础。Valuable指有价值的资源是企业战略和运营的基础。Rare指资源必须稀缺，被大部分企业拥有的资源即使再有价值，也不能带来竞争优势。Imperfectly Imitable指无法被模仿的资源稀缺性和价值更高。Nonsubstitutable指资源要难以被替代，即不能够存在一种既可复制又不稀缺的替代品。
扑克牌中的每一张牌都不一样，不同的点数和花色代表着资源的稀缺性、无法模仿性、不可替代性，而不同的点数代表着资源价值的不同。由于每张牌都是唯一的，扑克牌游戏中单张牌的大小是按点数排序的，而每一张牌要想发挥更大的价值，就需要和其他牌组合起来，形成更为稀缺、无法模仿和不可替代的组合。
图 2.1 “对子”：核心竞争力
“共演战略扑克牌”的每一张牌都代表着企业发展生命周期中不同的战略要点，反映着战略要点企业从创业到转型的全生命周期中的演变，具有稀缺性、无法模仿性和不可替代性（图1）。
“对子”和“三张”：核心竞争力与动态能力观稀缺资源虽然有价值，但要真正成为企业的竞争优势还需要把资源转化为能力。战略管理学家C.K.普拉哈拉德和加里·哈默提出的核心竞争力理论认为，能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式，构成了企业的核心竞争力。核心竞争力强调的是企业某些关键资源或关键能力的组合，而不是单项资源或能力。
在扑克牌游戏中，对子是相同点数扑克牌的组合，不仅可以成对打出，而且可以拆开单出，体现了资源的不同组合方式。和对子类似的是三张相同的牌，抽到三张相同牌的概率比抽到对子的概率更低，如果用来映射企业的能力，可以说明实现多种资源的组合需要更强的能力。 现实中，企业通常处在动态变化的环境中。企业如果固守原有的核心能力，那些曾经给企业带来优势的核心能力很可能成为阻碍企业发展的包袱。为此，核心能力理论逐渐演变为动态能力观，即把动态能力定义为整合、构建、重新配置内部和外部能力以應对快速变化环境的能力。为此，从动态能力观的角度看，企业需要具备在动态变化环境中跨阶段动态组合资源的能力。
在“共演战略扑克牌”里，黑、红、梅、方四种花色分别代表着企业生命周期中的创业、成长、扩张、转型四个阶段。因此，不同花色的同点数牌的组合，就代表着某种关键能力在企业不同发展阶段中的动态发展。
例如，图2.1中“对2”里的黑桃2和红桃2，分别代表着企业在创业阶段和成长阶段满足用户不同需求的能力。在创业阶段，企业满足的主要是少量天使用户的痛点需求；而在成长阶段，仅仅满足少量天使用户的痛点需求就不足以支撑企业增长了，企业需要发展出满足大众用户普遍需求的能力。黑桃2和红桃2的组合，反映出满足用户需求是企业必备的核心竞争力，而这种核心竞争力需要随着企业发展不断增强，形成企业的动态能力。
图2.2中“三张3”里的黑桃3、红桃3和梅花3代表着企业为了在创业阶段、成长阶段和扩张阶段满足不同用户需求所应具备的动态能力。在创业阶段，企业需要能够实现和竞品的差异，以满足用户未被满足的需求。在成长阶段，企业需要能够跨越用户需求的鸿沟，从满足天使用户的痛点需求跨越到大众用户的普遍需求。在扩张阶段，企业需要能够利用需求之间的互补性，满足用户的多元需求。
图2.2 “三张”：动态能力
“三带一”和“三带一对”：长板理论和木桶理论长板理论和木桶理论是两个看似相互矛盾的管理思维。长板理论认为，在开放合作的时代，企业成功不需要所有能力都很强，只需要有一个非常强的动态能力，就可以通过与关联方合作补足自己缺少的其他能力。木桶理论则认为，企业能否成功不取决于其最擅长什么，而是取决于其最不擅长什么，也就是说企业就像一个木桶一样，能盛多少水取决于最短木板的长度。
实际上，长板理论和木桶理论都有道理，只不过它们更为适用的企业发展阶段有所不同。长板理论主要适用于企业的创业阶段和成长阶段，木桶理论则更适用于企业的扩张（成熟）阶段和转型阶段。
在创业阶段和成长阶段的企业，信奉的格言是“一根针捅破天”，而这一根针就是企业最擅长的长板。例如，小米公司在创业初期信奉“专注、极致、口碑、快”，把极致产品和互联网营销打造为企业的长板。但是，当小米公司进入了稳定发展阶段，就开始注重发展过程中形成的相对短板，比如组织架构升级、加大研发投入等。
在“共演战略扑克牌”里，每个点数代表着企业战略的一个要点，要点之间存在关联关系。例如，“4”代表着企业组织要素的“领导者”要点，而“5”代表企业组织要素的“团队员工”要点。有这么一类企业，创始人能力非常强，能够抓住稍纵即逝的创业机会开始创业，能够凭借个人的成长带领企业快速成长，甚至能够成长为一位成熟的企业家，带领企业进入成熟稳定阶段。
但是，这类创始人往往有一个苦恼，就是自己企业的团队员工总是跟不上自己的思路，跟不上自己的发展。这种情况就好像图3.1中，创始人已经完成了创业阶段、成长阶段和扩张阶段的个人发展，而团队员工仍然停留在创业初期的水平。虽然创始人的长板能够带领企业取得一定成绩，但是团队员工的短板必然限制企业的进一步发展。
图3.2则反映了木桶理论在企业发展中的应用。随着企业的发展，团队必须和创始人共同成长。进入快速成长阶段的企业，需要能够实现团队的专业化，通过不断学习让创业时临时“拼凑”起来的创业团队成长为专业团队。进入成熟阶段的企业，则需要实现团队的职业化，引入有成熟大公司管理经验的职业经理人加入核心团队，补足组织管理的短板。
图3.1 “三带一”：长板理论
图3.2 “三带二”：木桶理论
“顺子”“连对”和“飞机”：管理协同理论在企业发展过程中，除了要获取稀缺资源，建立核心能力和动态能力，发展长板和补足短板之外，管理要素的协同非常关键。陈春花教授在新书《协同：数字化时代组织效率的本质》中认为，企业是一个整体，协同才能共生、共赢。
共演战略把企业管理分为用户、组织、产品和市场四大基本管理要素。管理要素的协同大致上可以分为管理要素之间的协同和管理要素内部的协同两大类。由于共演战略框架中主要包括用户、组织、产品和市场等四个基本要素，管理要素之间的协同就可以分为用户要素和组织要素、用户要素和产品要素、用户要素和市场要素、组织要素和产品要素、组织要素和市场要素、产品要素和市场要素之间的六类协同。
以企业扩张阶段的用户要素和组织要素协同为例，扩张阶段的用户要素包括累积用户、多元需求和需求互补等三个要点，而扩张阶段的组织要素包括创始人成熟、职业团队和矩阵组织等三个要点。
图4.1 “顺子”：管理要素之间的协同
图4.2 “连对”：管理要素内部的协同
图4.1展示了“共演战略扑克牌”里和这六个要点相对应的扑克牌，从梅花A到梅花6构成一个同花顺。我们知道，在斗地主和其他扑克牌游戏的规则中，同花顺是非常大的牌，即使不是同花的顺子也是大牌。如果映射到共演战略管理思维中，顺子成为大牌不仅是因为其概率低，而且是因为它反映了企业战略要素之间的协同。在出牌过程中，顺子可以一次性地打出来，让玩家快速获得胜利。类似地，在企业经营过程中，管理要素的协同也能够在很大程度上提高企业经营的效率，让企业在竞争中获胜。
企业管理协同的另一个类型是要素内部协同。共演战略的产品要素包括产品开发、营销推广和商业模式三个要点。这三个要点在企业创业阶段具体表现为MVP开发、口碑营销和单点突破，在企业成长阶段具体表现为爆款产品、广告营销和规模经济。图4.2中的“连对”展示了上述要点在共演战略扑克牌中的组合。在斗地主和其他扑克牌游戏的规则中，三连对之所以可以一起出，也不仅仅是因为概率低，而且是因为连对反映了企业战略要素内部的协同。
斗地主里的“飞机”是由两组三张点数一样且相连的牌组成。图4.3中的“飞机”反映了企业的技术环境和融资环境在创业、成长和扩张三个阶段的跨阶段协同。其中，点数为10的三张牌分别代表了企业在创业、成长和扩张三个阶段面临的技术环境：在创业阶段，企业要有能力进行技术创新或使用有前景的创新技术；在成长阶段，企业要能够站在技术风口上或使用有成长性的技术；在扩张阶段，企业要能够在技术主导设计形成过程中占据一席之地。类似地，点数为11的三张牌分别代表了企业在创业、成长和扩张三个阶段面临的融资环境：在创业的最初阶段，企业较难获得外部资本的支持，因此需要创业者自己投入资本；在成长阶段，企业与其一次性出让高比例的股权，不如按照自身的发展节奏进行精益融资；在扩张阶段，企业往往通过资本运营等手段进入相关行业。
图4.3 “飞机”：管理要素的多阶段协同
“炸弹”：企业生命周期理论在斗地主的规则中，除了上面所述的“单张”“对子”“三张”“三带一”“三带一对”“连对”和“顺子”之外，还有一种大牌，就是“炸弹”。“炸弹”是由四张花色不同但点数相同的牌组成，一副牌一共包括13种由4张牌组成的炸弹。“炸弹”之所以在斗地主和其他很多扑克牌游戏中是大牌，主要是因为出现炸弹的概率非常低，仅仅高于“王炸”的概率。然而，如果我们把黑、红、梅、方四个花色看成企业发展的四个阶段，那么四张花色不同但点数相同的牌就反映了企业某一战略要点在整个生命周期的演化过程。
以用户要素中的“用户特征”要点为例（图5.1），企业在创业阶段要精准找到“天使用户”（黑桃A）；进入成长阶段要能够服务于“大众用户”（红桃A）；达到成熟（扩张）阶段后因用户数量增速趋缓而需要挖掘“累积用户”（梅花A）的需求；面临转型压力时则需要“重识用户”（方块A）的潜在需求。
再以市场要素中的“市场竞合”要点为例（图5.2），创业阶段的企业往往处于行业发展的初期，市场竞合状况可以用“混沌市场”（黑桃Q）表示；而很多企业之所以能够快速进入成长阶段，原因是市场空间大、竞争不激烈，可以用“蓝海市场”（红桃Q）表示；接下来，随着企业进入成熟阶段，行业也往往进入了缓慢发展阶段，竞争加剧的状况可以用“红海市场”（梅花Q）表示；最后，寻求转型的企业通常要开拓新市场，而新市场往往尚未开发，仍在冰冻状态，可以用“蓝冰市场”（方块Q）表示。
图5.1 “炸弹”：企业全生命周期中的用户特征
图5.2“炸弹”：企业全生命周期中的市場竞合
“王炸”：战略系统性和动态性为了应对未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性，企业需要对发展的全局和发展的阶段有总体认识。因此，企业战略要兼顾系统性和动态性两个原则。
所谓系统性，是说企业是一个整体，企业家需要对构成企业的基本要素有整体的认识。基于和几十位企业家的交流以及对上百个企业案例的分析，我从“经营对象”和“经营边界”这两个维度对企业进行解构。经营对象包括人和事两个侧面，经营边界包括内和外两个侧面。于是，企业经营这个整体就被分成了外部的人、内部的人、内部的事和外部的事这4个部分。能够代表这4个部分的管理要素分别是用户、组织、产品和市场。战略的系统性指的就是，在企业经营过程中对用户、组织、产品和市场这4个管理要素进行整体上的系统思考。
所谓动态性，是说企业是一个生命体，企业家需要对企业的生命周期持动态的观点。基于对华为、海尔、阿里、腾讯、京东、小米等多家代表性企业的案例分析，我把企业生命周期分为创业、成长、扩张、转型/衰退四个阶段。随着生命周期的演进，企业创造的价值也在不断变化，在创业阶段开始创造价值，在成长阶段快速创造价值，在扩张（成熟）阶段稳定创造价值，在衰退阶段减缓价值创造，而在转型阶段开始创造新的价值。 由于系统性和动态性是企业应对未来发展方向不确定性和未来发展路径不连续性的核心思维，所以，在“共演战略扑克牌”中分别用大王和小王来表示战略的系统性和动态性（图6）。战略系统性代表着各个战略要素共生共存的整体性，也可以用“共”字来表示。战略动态性代表着战略要素在企业生命周期中的演化，也可以用“演”字来表示。上面提到的华为、海尔、阿里、腾讯、京东、小米等企业的战略，无一不是兼备系统性和动态性。为此，战略系统性和战略动态性构成了斗地主中的“王炸”。
总结：有限与无限的游戏
詹姆斯·卡斯在其著作《有限与无限的游戏》中，向我们展示了世界上两种类型的游戏：有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏，其目的在于赢得胜利；无限的游戏，却旨在让游戏永远进行下去。和所有棋牌游戏一样，斗地主是一种有限的游戏，其目的在于赢得胜利；而伟大企业的经营管理是一种无限的游戏，其目的在于让价值创造永远进行下去。
图6 “王炸”：战略系统性和战略动态性
企业要想进行无限的游戏，必然会面临更大程度上的发展方向不确定性和发展路径不连续性，也必然需要具备系统性和动态性的战略思维。企业不仅要拥有稀缺的战略资源，而且要发展持续更新的动态能力；不仅要培养战略能力的长板，而且要补足经营管理的短板；不仅要注重战略要素内部的协同，而且要关注战略要素之间的协同。
最后，企業的无限游戏想要一直延续下去，必然要吸纳越来越多的年轻人。新一代的年轻人和老一代的创业者不同，他们可能不仅不认同“996” 工作模式，而且也不喜欢灌输式的管理方法。企业要想达到管理的上下同欲、左右同频，实现工作中的管理协同，就必须采用适合年轻人的管理模式。
企业可以参考“共演战略扑克牌”的设计理念，把企业的使命、愿景、价值观、企业文化、战略、组织等管理理念设计到一套扑克牌里。以游戏化的方式导入企业的管理理念，让企业文化和战略目标在潜移默化中深入人心。
极端一点儿讲，没有什么管理协同问题是一把斗地主不能解决的。如果有，就再来一把……