论文部分内容阅读
【摘要】企业文化关乎企业的发展方向和经营策略是企业的宝贵精神财富，知名企业其内部人员无不将其谙熟于心。在并购这种现代企业做大的关键经营手段中，双方企业文化的整合关乎双方合并后的认同感和归属感，是并购案中的重要组成部分。本文通过对吉利与沃尔沃企业文化的对比研究，从物质文化、制度文化和精神文化三个层面为吉利今后的文化整合提出一些建议。
【关键词】吉利 并购 沃尔沃 文化整合
一、引言
进入21世纪以来，中国企业的海外跨国收购出现了飞速发展的态势，跨国收购金额也呈现逐年上升的趋势，中国企业收购海外企业已成为该行业发展的趋势。2010年8月2日，吉利成功获得了沃尔沃100%的股权及相关资产，使得吉利这个民营企业起家的汽车制造企业成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。并购清单包括沃尔沃最核心的资产，以及相关的营销网络、零配套供应体系关系等。吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。并为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素，包含专门针对中国市场设计车型，开发全新平台打造单车销售超过10万辆的明星车型，也包括以中国市场为基点的沃尔沃200万辆销售计划。上述沃尔沃的价值清单足够诱人，但其亏损也有目共睹。外电报道，截至2008年结束，沃尔沃的亏损额已高达16.9亿美元，还有大笔的债务。复兴沃尔沃的难度可想而知，因此随之而来的整合问题成为关注的焦点。无数事实证明，企业文化整合的成功与否，直接关系到并购的成败，影响企业的进一步发展。
企业文化，作为一种软环境，不仅仅作为一种内部事务影响着每一个员工的行为，还影响到了同供应商、销售商和顾客的关系。对于吉利与沃尔沃这场“联姻”，吉利除了股权也很看重的一些软资产，包括知识产权，与客户的关系等，吉利收购清单包括沃尔沃品牌，与其他濒临破产被收购的品牌价值相比，沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评。处理好文化整合成为吉利促进整合战略的成功实施的一个决定性因素。
李书福曾公开表示，收购沃尔沃后，沃尔沃将有两个本土市场，中国和瑞典。也就意味着两个公司在并购的同时仍可以比较独立的运行，这种保留性的并购很大程度上鼓励文化整合可以向多元化方面发展。
二、物质文化整合
企业的物质文化处于企业文化的表层，是外显的文化形态，包括企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等。
物质层面的一些文化，在文化整合中可操纵性相对较强，见效较快，员工也乐意接受，因而冲突较小但同样需要予以重视。
首先必须明确一点，吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。同时为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素。而且在中国设立另一个总部，用于各种合作的统筹，与瑞典沃尔沃总部实现互补。
对于瑞典总部，对其企业文化无疑应采取保留型的多元化发展，而中国的总部，基于沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评，以及中国这个火爆增长的市场，将中国元素与沃尔沃的传统优点有机融合，形成更适合中国市场的高端车企业文化。
从之前的引进合资品牌到今天整体收购品牌，最大的区别就是后者将通过品牌移植来提升自主品牌价值，从而最终形成能够参与国内外竞争的高端民族品牌。福特的首席执行官曾向《环球企业家》表达了他的建议：沃尔沃品牌是一笔宝贵的财富，李书福要按照我之前的策略，造出色的车型，保证产品的质量和生产效率。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所孜孜以求却缺乏的，本次并购的成功将大幅提升吉利的自主创新能力和研发能力，而这正是民族汽车工业最为薄弱也最为需要的环节。
正是基于这样的原因，中国的政府用车很少选择乘坐舒适性差、品牌低端的自主品牌车型，相反世界各国却无不优先甚至唯一选择自有品牌。而被吉利收购后的沃尔沃在形象、舒适、安全等诸多方面完全符合要求，更重要的是从扶持民族自主品牌的角度，可以预计吉利沃尔沃将成为今后政府采购的重点对象，与该领域龙头老大奥迪分庭抗礼，这也展示了一个日益强大起来的中国形象。
在吉利对沃尔沃的复兴计划中有全新的产品计划，吉利为沃尔沃规划的前景是四五年后销售达200万辆。建立全新平台，发展单型号年销量超过10万辆的明星车型。而这样的明星车型不应该仅仅是原有产品的延续，也不仅仅是S80简单的加长，而是要针对中国市场研发的相对大众化车型。
虽然从2007年5月开始吉利实行战略转型，打造了帝豪，英伦这样的车型，但名不见经传的吉利给中国人的形象还停留在中低端的市场定位，被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃汽车，品牌价值高达20亿美元，名列世界汽车十大品牌。成功的实现品牌移植，对于大幅度提升吉利的品牌价值十分有利，但实现这一目标，吉利需要两条腿走路：一方面努力提升技术，品质，服务，沿着沃尔沃安全，环保的路子走，另一方面充分利用中国的市场，提高产能以降低成本，使更多的人可以接近高端车。
三、制度文化整合
企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。制度文化位于企业文化的中层。
对于李书福提出的“用吉利模式打造沃尔沃”，从某些方面来讲我认为是有不妥之处的。先暂且不谈技术差距的问题，但从管理制度来看，就存在很多棘手的问题。吉利收购沃尔沃这个行动本身最大的价值，应该在于提升吉利的市值，而不是降低成本，提高利润。
从上汽收购双龙的失败来看，制度文化的差异必须引起重视，特别是在劳工关系方面。分析认为，北欧国家的劳工关系问题更加值得关注。首先，这类经济体与中国的竞争关系比较明显，工人更担心生产向中国转移而减少他们的就业机会。其次，工人担心他们的收入水平降低，北欧国家的社会保障已经强大到了不上班跟上班一样，原始积累阶段和创业打拼阶段那种把自己的利益和企业的利益捆绑到一起的思路，在北欧国家行不通。第三，这类国家实行民主体制不久，尚未形成类似欧美的成熟的社会各阶层相互制衡机制，其国民行使民主权利的热情高涨而履行义务的意识相对淡漠，容易形成极端的群体性行为。此外，这类国家国内各个阶层、各个群体行事风格好走极端、内斗不休。而且，瑞典官方和沃尔沃汽车工会的人士在并购协议签署不久之前公开在瑞典报刊撰文表示反对福特把沃尔沃汽车出售给中国汽车公司。沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造“世界最安全的汽车”。但吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业。作为“成本杀手”的吉利一定不能为了提升销量，而按照现有的制度体制来要求沃尔沃。
联想并购IBM最终没有在PC领域取得成功，就是因为IBM的公司制度更注重个人，员工在工作中的授权比较大，而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称。因此这场并购中的管理问题不能太急于求成，也不能介入太多主观因素。首先从尊重他们的工会文化开始，加强双方的交流，让瑞典的员工和管理层更了解中国文化，中国市场。例如可以举办文化研讨营，发挥群体的智慧，相互借鉴成功的法宝，共同研讨企业的目标和管理制度，消除沃尔沃工会的怀疑态度和不确定性，尽量减少人才的流失；另一方面，也有利于打造出更适合中国文化的车型。
其次，建立适当的激励奖罚规范也是必要的，无论什么文化背景，所有人都希望自己的工作能够被认可，激励可以让员工把自身能力发挥到最大，调动起他们的积极性。另外，这也是提高员工素质的有力杠杆，规范员工行为，提升企业整体形象的有力手段。
最后，合理的教育培训规范是保障企业长盛不衰的重要途径，吉利的关键在于培训中国的员工尽早的接受沃尔沃的核心技术，现代企业的成长和竞争优势不能是传统的业务扩张多元化，而应该以企业的战略资源为基础，建立从企业不同核心竞争力到最终产品的竞争力。吉利只有零距离接触和吸收到世界汽车工业的前沿技术，为自主创新提供借鉴，融合世界上的先进技术，提高吉利汽车的品质和丰富吉利的产品线，真正达到“洋为中用”的目的，从而为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的企业使命开启一道新的大门。
四、精神文化整合
企业的精神文化位居企业文化的核心层，它是指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。
企业的价值观，企业的经营理念，企业社会责任等意识形态，是整个企业文化系统的核心。只有在精神上达成一致才能将并购的协同效应发挥出来。
瑞典工程师联合会主席桑德默曾经表示，他们对吉利竞购沃尔沃最主要的担忧，来自于吉利是否理解沃尔沃的文化——沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的工作方式，这对在未来作出正确的决定非常重要。清华大学经济管理学院金融系主任李稻葵认为，吉利是本身控制成本的文化，沃尔沃是注重安全、长久耐力的文化，这两个文化如何融合是一个挑战。
吉利作为一个自主创新的汽车工业集团，自2007年开始实施技术战略，本着造最安全，最环保，最节能的好车，向着“人性化神经管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向和“让世界充满吉利”的企业愿景逐步发展着。
沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。有着安全，品质，环保的核心价值观，其目标是造世界上最令人憧憬和最成功的顶级汽车。在国际汽车市场上，“沃尔沃”几乎是“安全”、“高档”、“品位”、“身份”的同义词。
我们不难看出，尽管两个公司的定位是有差别的，但在实现目标的道路上都会把安全，环保以及技术作为标准的，要想打开沃尔沃的中国销路，提升吉利的品牌，一方面要用核心技术将双方员工凝聚在一起，由于沃尔沃根治于北欧，又与福特在美国发展多年，与传统的中国文化有很大差别，吉利必须尊重他们的文化，加强沟通和理解。另一方面，近年来，国际上不断有政客鼓吹所谓的“中国威胁论”，他们对中国整体经济实力的不断发展壮大，中国的发展现状与潜力极为忧虑，于是有人便对所有涉及中国正常的市场交易与其他经济活动设置障碍。只有自己的实力壮大起来，精神强大起来，让他们充分认识到民族企业的文化特征；同时又要坚持好自己的国际化路线，放眼了解更多的百年沃尔沃精神，才能实现好文化的融合，进而推动发展。
李书福多次强调：“沃尔沃不是有钱就能买得来”。被收购之后，沃尔沃“双零双强”的企业发展目标不会调整。“双零”指的是零排放和零伤亡，“双强”则是指强大的竞争力与生命力。沃尔沃重在技术品质，吉利重在沃尔成本和销量，沃尔沃将致力于高档豪华车市场的开拓，而吉利将运用自身经验帮助沃尔沃降低成本，实现扩大销售量。
只要整合的过程中双方都是朝着一个目标努力的，就一定会实现最初的目标。
作为从2006年开始向海外试水，一直坚持国际化进程，一个有过两次成功海外并购经验的民营企业，相信在李书福的领导下，吉利一定可以高效完成这次收购后的整合，实现三分之二的外销的宏伟目标，让吉利驾驭者沃尔沃走遍全世界！
此次收购的意义不仅仅在于吉利方面单纯地获得技术，更重要的在于其促进了沃尔沃的品牌复苏，恢复了沃尔沃的造血功能，以利于之后适应更高的要求。
由于中国汽车消费市场的快速成长，为吉利与沃尔沃实现双赢带来极大的可能，如果整合如最初设计一样成功，不仅给吉利自身带来极大地利益，也为整个中国汽车产业的发展带来深远的影响，使中国汽车民族品牌受到极大的鼓舞，为中国汽车产业走出去开辟了通道，使得中国汽车以及零部件在欧美日市场占根本上改变了中国汽车产业的国际形象。
参考文献
[1]谢纪刚,张金鑫.中央企业并购重组报告,中国经济出版社, 2011
[2]张保振.生命之树——企业文化三向,中国经济出版社 2009.9
[3]李春纲.中国式收购,科学出版,2010.7
[4]尼格尔·霍尔顿.跨文化管理,中国人民大学出版社,2010.1
[5]文风.企业并购与文化整合的理论与实证研究, 武汉大学出版社,2011.5
[6]任,品立特.破解定位——打造强势品牌的截拳道,中国水利电力出版社,2009.5
基金项目：本文是武汉工程大学科学研究基金项目和武汉工程大学管理学院培育基金项目的阶段性成果。
作者简介：刘馨旎（1990-），女，山西太原人，武汉工程大学管理学院09级会计专业本科生，主要研究兴趣为公司并购；严也舟（1972）男，武汉工程大学管理学院副教授，博士，主要研究方向为公司治理与公司财务。
【关键词】吉利 并购 沃尔沃 文化整合
一、引言
进入21世纪以来，中国企业的海外跨国收购出现了飞速发展的态势，跨国收购金额也呈现逐年上升的趋势，中国企业收购海外企业已成为该行业发展的趋势。2010年8月2日，吉利成功获得了沃尔沃100%的股权及相关资产，使得吉利这个民营企业起家的汽车制造企业成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。并购清单包括沃尔沃最核心的资产，以及相关的营销网络、零配套供应体系关系等。吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。并为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素，包含专门针对中国市场设计车型，开发全新平台打造单车销售超过10万辆的明星车型，也包括以中国市场为基点的沃尔沃200万辆销售计划。上述沃尔沃的价值清单足够诱人，但其亏损也有目共睹。外电报道，截至2008年结束，沃尔沃的亏损额已高达16.9亿美元，还有大笔的债务。复兴沃尔沃的难度可想而知，因此随之而来的整合问题成为关注的焦点。无数事实证明，企业文化整合的成功与否，直接关系到并购的成败，影响企业的进一步发展。
企业文化，作为一种软环境，不仅仅作为一种内部事务影响着每一个员工的行为，还影响到了同供应商、销售商和顾客的关系。对于吉利与沃尔沃这场“联姻”，吉利除了股权也很看重的一些软资产，包括知识产权，与客户的关系等，吉利收购清单包括沃尔沃品牌，与其他濒临破产被收购的品牌价值相比，沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评。处理好文化整合成为吉利促进整合战略的成功实施的一个决定性因素。
李书福曾公开表示，收购沃尔沃后，沃尔沃将有两个本土市场，中国和瑞典。也就意味着两个公司在并购的同时仍可以比较独立的运行，这种保留性的并购很大程度上鼓励文化整合可以向多元化方面发展。
二、物质文化整合
企业的物质文化处于企业文化的表层，是外显的文化形态，包括企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等。
物质层面的一些文化，在文化整合中可操纵性相对较强，见效较快，员工也乐意接受，因而冲突较小但同样需要予以重视。
首先必须明确一点，吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。同时为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素。而且在中国设立另一个总部，用于各种合作的统筹，与瑞典沃尔沃总部实现互补。
对于瑞典总部，对其企业文化无疑应采取保留型的多元化发展，而中国的总部，基于沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评，以及中国这个火爆增长的市场，将中国元素与沃尔沃的传统优点有机融合，形成更适合中国市场的高端车企业文化。
从之前的引进合资品牌到今天整体收购品牌，最大的区别就是后者将通过品牌移植来提升自主品牌价值，从而最终形成能够参与国内外竞争的高端民族品牌。福特的首席执行官曾向《环球企业家》表达了他的建议：沃尔沃品牌是一笔宝贵的财富，李书福要按照我之前的策略，造出色的车型，保证产品的质量和生产效率。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所孜孜以求却缺乏的，本次并购的成功将大幅提升吉利的自主创新能力和研发能力，而这正是民族汽车工业最为薄弱也最为需要的环节。
正是基于这样的原因，中国的政府用车很少选择乘坐舒适性差、品牌低端的自主品牌车型，相反世界各国却无不优先甚至唯一选择自有品牌。而被吉利收购后的沃尔沃在形象、舒适、安全等诸多方面完全符合要求，更重要的是从扶持民族自主品牌的角度，可以预计吉利沃尔沃将成为今后政府采购的重点对象，与该领域龙头老大奥迪分庭抗礼，这也展示了一个日益强大起来的中国形象。
在吉利对沃尔沃的复兴计划中有全新的产品计划，吉利为沃尔沃规划的前景是四五年后销售达200万辆。建立全新平台，发展单型号年销量超过10万辆的明星车型。而这样的明星车型不应该仅仅是原有产品的延续，也不仅仅是S80简单的加长，而是要针对中国市场研发的相对大众化车型。
虽然从2007年5月开始吉利实行战略转型，打造了帝豪，英伦这样的车型，但名不见经传的吉利给中国人的形象还停留在中低端的市场定位，被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃汽车，品牌价值高达20亿美元，名列世界汽车十大品牌。成功的实现品牌移植，对于大幅度提升吉利的品牌价值十分有利，但实现这一目标，吉利需要两条腿走路：一方面努力提升技术，品质，服务，沿着沃尔沃安全，环保的路子走，另一方面充分利用中国的市场，提高产能以降低成本，使更多的人可以接近高端车。
三、制度文化整合
企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。制度文化位于企业文化的中层。
对于李书福提出的“用吉利模式打造沃尔沃”，从某些方面来讲我认为是有不妥之处的。先暂且不谈技术差距的问题，但从管理制度来看，就存在很多棘手的问题。吉利收购沃尔沃这个行动本身最大的价值，应该在于提升吉利的市值，而不是降低成本，提高利润。
从上汽收购双龙的失败来看，制度文化的差异必须引起重视，特别是在劳工关系方面。分析认为，北欧国家的劳工关系问题更加值得关注。首先，这类经济体与中国的竞争关系比较明显，工人更担心生产向中国转移而减少他们的就业机会。其次，工人担心他们的收入水平降低，北欧国家的社会保障已经强大到了不上班跟上班一样，原始积累阶段和创业打拼阶段那种把自己的利益和企业的利益捆绑到一起的思路，在北欧国家行不通。第三，这类国家实行民主体制不久，尚未形成类似欧美的成熟的社会各阶层相互制衡机制，其国民行使民主权利的热情高涨而履行义务的意识相对淡漠，容易形成极端的群体性行为。此外，这类国家国内各个阶层、各个群体行事风格好走极端、内斗不休。而且，瑞典官方和沃尔沃汽车工会的人士在并购协议签署不久之前公开在瑞典报刊撰文表示反对福特把沃尔沃汽车出售给中国汽车公司。沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造“世界最安全的汽车”。但吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业。作为“成本杀手”的吉利一定不能为了提升销量，而按照现有的制度体制来要求沃尔沃。
联想并购IBM最终没有在PC领域取得成功，就是因为IBM的公司制度更注重个人，员工在工作中的授权比较大，而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称。因此这场并购中的管理问题不能太急于求成，也不能介入太多主观因素。首先从尊重他们的工会文化开始，加强双方的交流，让瑞典的员工和管理层更了解中国文化，中国市场。例如可以举办文化研讨营，发挥群体的智慧，相互借鉴成功的法宝，共同研讨企业的目标和管理制度，消除沃尔沃工会的怀疑态度和不确定性，尽量减少人才的流失；另一方面，也有利于打造出更适合中国文化的车型。
其次，建立适当的激励奖罚规范也是必要的，无论什么文化背景，所有人都希望自己的工作能够被认可，激励可以让员工把自身能力发挥到最大，调动起他们的积极性。另外，这也是提高员工素质的有力杠杆，规范员工行为，提升企业整体形象的有力手段。
最后，合理的教育培训规范是保障企业长盛不衰的重要途径，吉利的关键在于培训中国的员工尽早的接受沃尔沃的核心技术，现代企业的成长和竞争优势不能是传统的业务扩张多元化，而应该以企业的战略资源为基础，建立从企业不同核心竞争力到最终产品的竞争力。吉利只有零距离接触和吸收到世界汽车工业的前沿技术，为自主创新提供借鉴，融合世界上的先进技术，提高吉利汽车的品质和丰富吉利的产品线，真正达到“洋为中用”的目的，从而为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的企业使命开启一道新的大门。
四、精神文化整合
企业的精神文化位居企业文化的核心层，它是指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。
企业的价值观，企业的经营理念，企业社会责任等意识形态，是整个企业文化系统的核心。只有在精神上达成一致才能将并购的协同效应发挥出来。
瑞典工程师联合会主席桑德默曾经表示，他们对吉利竞购沃尔沃最主要的担忧，来自于吉利是否理解沃尔沃的文化——沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的工作方式，这对在未来作出正确的决定非常重要。清华大学经济管理学院金融系主任李稻葵认为，吉利是本身控制成本的文化，沃尔沃是注重安全、长久耐力的文化，这两个文化如何融合是一个挑战。
吉利作为一个自主创新的汽车工业集团，自2007年开始实施技术战略，本着造最安全，最环保，最节能的好车，向着“人性化神经管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向和“让世界充满吉利”的企业愿景逐步发展着。
沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。有着安全，品质，环保的核心价值观，其目标是造世界上最令人憧憬和最成功的顶级汽车。在国际汽车市场上，“沃尔沃”几乎是“安全”、“高档”、“品位”、“身份”的同义词。
我们不难看出，尽管两个公司的定位是有差别的，但在实现目标的道路上都会把安全，环保以及技术作为标准的，要想打开沃尔沃的中国销路，提升吉利的品牌，一方面要用核心技术将双方员工凝聚在一起，由于沃尔沃根治于北欧，又与福特在美国发展多年，与传统的中国文化有很大差别，吉利必须尊重他们的文化，加强沟通和理解。另一方面，近年来，国际上不断有政客鼓吹所谓的“中国威胁论”，他们对中国整体经济实力的不断发展壮大，中国的发展现状与潜力极为忧虑，于是有人便对所有涉及中国正常的市场交易与其他经济活动设置障碍。只有自己的实力壮大起来，精神强大起来，让他们充分认识到民族企业的文化特征；同时又要坚持好自己的国际化路线，放眼了解更多的百年沃尔沃精神，才能实现好文化的融合，进而推动发展。
李书福多次强调：“沃尔沃不是有钱就能买得来”。被收购之后，沃尔沃“双零双强”的企业发展目标不会调整。“双零”指的是零排放和零伤亡，“双强”则是指强大的竞争力与生命力。沃尔沃重在技术品质，吉利重在沃尔成本和销量，沃尔沃将致力于高档豪华车市场的开拓，而吉利将运用自身经验帮助沃尔沃降低成本，实现扩大销售量。
只要整合的过程中双方都是朝着一个目标努力的，就一定会实现最初的目标。
作为从2006年开始向海外试水，一直坚持国际化进程，一个有过两次成功海外并购经验的民营企业，相信在李书福的领导下，吉利一定可以高效完成这次收购后的整合，实现三分之二的外销的宏伟目标，让吉利驾驭者沃尔沃走遍全世界！
此次收购的意义不仅仅在于吉利方面单纯地获得技术，更重要的在于其促进了沃尔沃的品牌复苏，恢复了沃尔沃的造血功能，以利于之后适应更高的要求。
由于中国汽车消费市场的快速成长，为吉利与沃尔沃实现双赢带来极大的可能，如果整合如最初设计一样成功，不仅给吉利自身带来极大地利益，也为整个中国汽车产业的发展带来深远的影响，使中国汽车民族品牌受到极大的鼓舞，为中国汽车产业走出去开辟了通道，使得中国汽车以及零部件在欧美日市场占根本上改变了中国汽车产业的国际形象。
参考文献
[1]谢纪刚,张金鑫.中央企业并购重组报告,中国经济出版社, 2011
[2]张保振.生命之树——企业文化三向,中国经济出版社 2009.9
[3]李春纲.中国式收购,科学出版,2010.7
[4]尼格尔·霍尔顿.跨文化管理,中国人民大学出版社,2010.1
[5]文风.企业并购与文化整合的理论与实证研究, 武汉大学出版社,2011.5
[6]任,品立特.破解定位——打造强势品牌的截拳道,中国水利电力出版社,2009.5
基金项目：本文是武汉工程大学科学研究基金项目和武汉工程大学管理学院培育基金项目的阶段性成果。
作者简介：刘馨旎（1990-），女，山西太原人，武汉工程大学管理学院09级会计专业本科生，主要研究兴趣为公司并购；严也舟（1972）男，武汉工程大学管理学院副教授，博士，主要研究方向为公司治理与公司财务。