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摘要：我国汽车保有量不断增多，汽车维修行业也呈现快速发展之势，但是当前汽车技术人才流动日益频繁，员工流失现象普遍存在，甚至出现“用工荒”的严重现象，企业用工成本逐年增加，职工队伍极度不稳定，许多民营汽车维修企业濒临停工破产边缘。本文以黔东南州凯里市运输公司汽车修理厂为例，分析民营汽车维修企业技能型员工激励制度存在的问题，并提出了相应的对策。
关键词：民营汽车维修企业 技能型员工 激励
1 凯里市运输公司汽车修理厂简介
1.1 凯里市运输公司汽车修理厂概况
凯里市运输公司汽车修理厂现有职工42人，其中管理人员16人（本科以上学历3人、专科6人、中专7人），工人23（中专4人、中技2人、初中及以下17人），保安3人。企业占地面积7000多平方米。有各种车型的机修、钣金涂漆、电工维修车间及二级维护检测站、大型停车场、轮胎班和洗车班。凯里市运输公司汽车修理厂现经营状况良好，管理有序，企业效益稳步提高，2013年度企业收益达300多万元，职工平均月收入达到3000多元。
1.2 企业发展目标
企业发展的首要目标就是让每一个员工获得可持续、更全面的发展。企业秉承“保安全、求质量、重信誉”的理念。在这个充满机遇与挑战的新的历史时期，该企业将以市场为导向，以人才为根本，以技术为支撑，以资本为纽带，打造一个实力雄厚、核心竞争力强大的现代化股份制企业。
2 凯里市运输公司汽车修理厂激励制度现状及问题梳理
2.1 技能型员工薪酬制度现状及存在的问题
2.1.1 技能型员工薪酬制度现状
目前凯里市运输公司汽车修理厂技能型员工薪酬主要由基础工资+提成工资+社会保险+其他的福利四项组成。①基础工资：凯里市运输公司汽车修理厂基础工资由固定工资和中餐生活费补贴构成。各部门各个岗位各有其独立的确定办法，为满足不同的要求而设计。目前全厂职工基础工资平均为1545.00元。②提成工资：每位技能型员工在完成规定工作任务的前提下，在基础工资的基础上，职工超工作量部分，按职工：企业=4：6比例进行分配。③社会保险：凯里市运输公司汽车修理厂目前只给职工交纳医疗保险和养老保险，工伤保障、失业保险、生育保险和住房公积金至今未给职工交纳。④其他福利：a企业为所有员工免费提供发放劳保用品工作服，夏装和冬装各两套。b享受国家法定的节假日和节假日企业慰问品。c每周享受一个工作日休息，每天8小时工作制，8小时以外享受超时加班费。d企业统一为年轻单身的技能型员工租房，房租由企业承担。
2.1.2 技能型员工现有薪酬制度存在的问题
对该企业薪酬制度现状进行了满意度调查，共发放问卷36份给企业内部员工，回收到35份，32份问卷有效，并对调查所得结果进行整理、归类。结果表明：只有5%的员工表示非常满意，较不满意占42%，非常不满意达到了53%。
问题主要体现在如下几点：
①同工不同酬。因为同工不同酬的问题，没有激发短期合同制员工的主人翁意识，挫伤了短期合同制员工的对企业的归属感，继而影响到了短期合同制员工的工作积极性。
②平均主义现象存在。不论在什么部门的管理员工，收入分配都是一刀切，只要级别一样就享受同样的待遇，最终技能型员工觉得太不公平，继而出现消极怠工，甚至离职的现象。
③经营管理者与普通员工之间的差距不够。中层管理者的收入与普通员工收入差距不够明显，因此，不利于吸引优秀的管理者，也不利于调动中层管理者的积极性。
④福利对技能型员工激励性不强。被调查的绝大多数技能型员工反应他们对所在企业单位的福利制度不够具有激励作用，尤其是对岗位等级低而表现又很优秀的技术员工，久而久之，工作积极性就会降低。
2.2 技能型员工培训制度现状及存在问题
2.2.1 技能型员工的培训制度现状
①技能型员工培训项目。凯里市运输公司汽车修理厂的员工培训项目主要包括这几大模块：职业道德和安全生产培训、企业认识和规章制度培训、专业知识和实操技能培训、管理知识培训等。
②技能型员工内部培训制度
技能型员工培训以内部培训为主，由人力资源部负责实施，特殊需要外出培训时，须报总经理批准，方可外派员工培训；人力资源部于每年的12月30日之前上报第二年的培训计划；内部培训主要按季度进行，每季度最后一个月的30日前上报下一季度的培训计划，总经理批准计划后便可执行；人力资源部每个季度末对培训进行效果评价考试，考试成绩优秀的给予现金奖励；不及格者每人处以100元的罚款；企业鼓励员工自费参加各种外部培训，对获得技术等级证书的员工，企业报销办证所需费用，并一次性给予500至1000元的奖。
2.2.2 技能型员工培训中存在的问题
多年以来，凯里市运输公司汽车修理厂对员工也进行了培训，但仍然缺乏实用性人才和高技能骨干人才，初中及以下文凭的职工占40%，职工的平均文化程度相对低下，与标准的4S店相比，培训工作仍然有较大差距。主要表现在以下几点：
①培训目标不具体；
②员工认识存在误区；
③培训缺乏针对性；
④培训成果转化难；
⑤培训监管力度不强。
2.3 技能型员工职业生涯管理现状及其存在的问题
目前凯里市运输公司汽车修理厂员工的职业生涯管理仍然处于起步阶段，刚开始尝试涉足员工的职业生涯管理，还未建立科学规范的职业生涯管理制度，进而导致企业在人才队伍建设方面出现一系列问题。主要体现在以下几个方面：
2.3.1 员工职业发展依然单一
虽然企业已初步形成了经营管理、专业技术、专业技能三类职业发展方向，但是由于受到传统管理体制的影响，再加上员工的观念还未有效转变，从实现个人价值、待遇提高、发展空间等方面来看，技术、技能通道都不能跟管理通道相比。职位晋升仍是职工认可的实现个人价值的唯一途径，“一腿长，两腿短”、“千军万马挤官道”的现象没有得到有效改善。 2.3.2 专业技术、生产技能通道模糊
当前企业只为员工建立了职业通道的上升空间，没有具体设计职业通道内的各级职业阶梯，形成“空中楼阁”效应。对于绝大多数仍处于职业发展底层的普通员工而言，不知道通过什么途径、什么时候才能够达到，所谓“可望而不可及”，对员工而言职业发展方向依然模糊。
2.3.3 通道的划分过于粗放
企业对职业通道只进行简单的职类划分，形成经营管理、专业技术、专业技能三类大的通道，未能真正运用工作分析的方法，在职类划分的基础之上，进行职业种类的细化研究和划分，从而使通道设计缺乏可操作性。
2.3.4 管理、技术、技能通道之间变更随意
企业在人才利用方面，仍然沿袭传统的思路和方式，在生产一线的技术、技能骨干员工，不管是否具有管理能力，就被提拔到管理岗位，一方面并不能提升企业的管理水平，另一方面又导致这些骨干员工的专业发展停滞或退化，造成人才的使用浪费。
3 凯里市运输公司汽车修理厂现行激励制度提升对策
3.1 技能型员工薪酬制度创新
3.1.1 薪酬改革的目标
建立良好的激励制度，激发员工的工作热情，尤其是对企业技能型员工的有效激励，提高员工的工作积极性和战斗力，增强企业的综合竞争力，确保企业在激烈的市场竞争中保持和扩大现有市场份额，是民营汽车维修企业的当务之急。
3.1.2 薪酬激励制度设计
薪酬激励制度优化方案：
①改善岗位设计激励：企业负责人可以从双因素理论出发，更为人性化的进行设计岗位，对某些特殊岗位可以通过激励因素来弥补保健因素的不足，在制度上应有所倾向。
②改革工资结构：薪酬制度的制定要有一定的政策性倾斜，薪资制度的制定必须关注核心人才。薪酬管理的目的是使企业能够将有限的资源聚集投入到企业的核心人力资源，同时也要能兼顾企业大多数人的公平性与感受，从而达到激励和留住核心员工的目的，支撑企业实现目标。
③采取适当的“惩罚”措施：奖励和惩罚不仅要得当，而且必须相结合。才能充分起到激励作用。
④改善员工福利激励：福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
3.1.3 员工培训要与岗位相适应，与工资相配套
①岗位资格晋升制度化，让每一个员工都有晋升的机会。
对汽车维修企业而言，很多时候，员工的工作岗位都是被企业固定安排，企业总是希望能把员工培养成为某一方向的技术骨干，工作岗位的固定，并且时间很长，这必将影响到员工的工作积极性。岗位的晋升可以让员工同时满足各种需求，因此汽车维修企业务必要重视员工的晋升工作，完善员工的晋升机制，可以从技术、管理等多个方面来开辟员工晋升的渠道。管理能力强的可以晋升到企业的管理阶层；沟通能力强的员工可以安排在服务接待岗位；对一些能工巧匠则可以鼓励他们走技术骨干的道路。企业可以根据员工各自的特长给予足够的发展空间，使他们可以将自身的最大潜力发挥出来。
②岗位任职资格要组织认定，技术系数确定要有灵活性。
员工岗位任职资格的认定，由企业维修岗位资格认定委员会来完成。该委员会成员由总经理，厂长、主任工程师、技术主管等资深专业人员组成。每半年组织一次岗位资格认证活动，程序是员工先提出晋级申请，委员会集中认定。
③在作业组的组建制度上，采取双向选择的形式。
车间领导可先提名各作业组的组长名单，并公布上墙，让员工自己报名选择组长；员工可同时选择几个组长，组长在报名的人员当中，选择成员名单，但是不允许全部选择学徒，必须有技术人员梯队，同一级别不能有两个。即作业组成员必须有副修、辅修、学员和学徒。避免有的主修只图个人眼前利益，不顾企业培养后备人员，过多使用学徒，这是企业未来发展的需要。
④制定制度确保学员、学徒的最低生活保障。
作业组收入总额是随业务量多少而波动的，学员和学徒按技术系数分配收入肯定是很低，如果处于淡季，学员和学徒收入难有保证，所以必须制定学员和学徒工资收入的最低标准。如果按技术系数分配计算出现小于此标准数时，首先保证学徒和学员的最低收入标准，然后再按技术系数进行分配。学员和学徒表现较差的，则根据相关制度进行处罚。
3.2 保证员工培训效果的措施
鉴于凯里市运输公司汽车修理厂的员工培训缺乏针对性，为了确保培训带来的激励效果。试行以下改革：
首先，对各岗位工作性质进行认真的分析，明晰各岗位的职责和专业技能需求以及相应的知识，为培训计划的制定提供科学依据。
其次，实施必要的岗位负强化激励，即对未达到培训要求的员工进行相应的惩罚。进行绩效考核时，在关注员工的工作业绩的同时，重视员工能力的个人发展，对表现不好达不到岗位要求的员工，实施必要的岗位负强化激励——降岗处理。被降岗处理的员工，企业可提供培训机会，若经过培训并考核合格，则继续上原岗位工作，如果还没有达到要求，则给予待岗或转岗处理。通过绩效考核，给员工添加适当的压力，促使员工能主动学习，以便更好地适应岗位需求。
3.3 技能型员工职业生涯规划制度创新
3.3.1 技能型员工的双阶梯，双通道职业生涯规划
针对凯里市运输公司汽车修理厂在员工职业发展中遇到的问题，通过系统设计员工的职业发展通道、研究配套的管理政策，从而改进凯里市运输公司汽车修理厂的员工队伍建设，优化整合人力资源管理流程，以达到管理效率和人员效率的有效提升。
3.3.2 根据目前凯里市运输公司汽车修理厂实际情况，着实需要建立双阶梯职业生涯发展通道。
主要目的在于给专业技术、生产技能人员提供与管理人员平等的待遇和更多的职业发展机会。建立“双阶梯”职业生涯发展激励制度，通过两条平行的职业生涯通道，一条是管理阶梯，一条是技术阶梯，尽量避免千军万马过独木桥的现象出现。行政管理类人员可以通过在管理阶梯得到晋升，拥有更多的制度制定决策的权力，承担更多的工作和社会责任，但必须身体力行，率先垂范，才能得到更多的薪酬。而技术人员则沿技术阶梯的晋升，拥有享受更多的工作自主权，拥有更多从事专业活动的资源。在两条通道的平行层级结构中，相同级别的人员享有同等的待遇，即沿技术阶梯的人员与沿管理阶梯的人员享有平等的发展机会和职业回报。
3.3.3 上述“双阶梯”职业发展制度，允许技术人员对自身职业发展作充分的选择，即可以选择沿着技术阶梯一直发展，当然也可以转入相应的管理阶梯进行发展。
对专业技能人员而言，“双阶梯”职业发展呈“Y”型阶梯，即在阶梯的中段为专业人员提供了两条平行的发展通道，一条沿着技术阶梯发展，另一条转入管理阶梯进行发展，而且，专业技术人员也可在两条平行的管理和技术阶梯之间横向移动，从而大大增加了专业人员的发展机会。但对于沿管理阶梯发展的行政管理人员来说，由于专业技术岗位对员工专业知识、身体和年龄等条件限制，行政管理人员转入技术岗位后，效果往往不好，所以尽量应避免行政管理人员到技术阶梯的横向转移。
参考文献：
[1]中国古代和西方激励理论与方法探析[J].圣才学习网，2010（7）.
[2]王东霞.企业知识型员工激励机制研究[J].中国商贸，2011（31）：156-157.
[3]曲岩.企业知识型员工激励因素的实证分析[J].党政干部学刊，2011（06）：45-47.
[4]周志辉.浅谈民营企业管理中的激励机制[J].职业，2010（6）：25.
[5]朱志军.吉林石化公司一线员工培训方案优化研究[D].吉林大学，2011（10）：35-38.
[6]耿萱.电力企业基层员工激励机制的研究[D].北京：华北电力大学，2012（11）：40-42.
[7]鲍婷婷.汽车维修企业人才激励机制研究[D].长安大学，2009（5）.
[8]陈晓颖.外商在华电子制造企业知识员工激励制度研究[D].上海外国语大学，2012（5）.
作者简介：岳文（1975-），男，贵州凯里人，副厂长，研究方向：商业企业管理。
收稿日期：2014-02-28。
关键词：民营汽车维修企业 技能型员工 激励
1 凯里市运输公司汽车修理厂简介
1.1 凯里市运输公司汽车修理厂概况
凯里市运输公司汽车修理厂现有职工42人，其中管理人员16人（本科以上学历3人、专科6人、中专7人），工人23（中专4人、中技2人、初中及以下17人），保安3人。企业占地面积7000多平方米。有各种车型的机修、钣金涂漆、电工维修车间及二级维护检测站、大型停车场、轮胎班和洗车班。凯里市运输公司汽车修理厂现经营状况良好，管理有序，企业效益稳步提高，2013年度企业收益达300多万元，职工平均月收入达到3000多元。
1.2 企业发展目标
企业发展的首要目标就是让每一个员工获得可持续、更全面的发展。企业秉承“保安全、求质量、重信誉”的理念。在这个充满机遇与挑战的新的历史时期，该企业将以市场为导向，以人才为根本，以技术为支撑，以资本为纽带，打造一个实力雄厚、核心竞争力强大的现代化股份制企业。
2 凯里市运输公司汽车修理厂激励制度现状及问题梳理
2.1 技能型员工薪酬制度现状及存在的问题
2.1.1 技能型员工薪酬制度现状
目前凯里市运输公司汽车修理厂技能型员工薪酬主要由基础工资+提成工资+社会保险+其他的福利四项组成。①基础工资：凯里市运输公司汽车修理厂基础工资由固定工资和中餐生活费补贴构成。各部门各个岗位各有其独立的确定办法，为满足不同的要求而设计。目前全厂职工基础工资平均为1545.00元。②提成工资：每位技能型员工在完成规定工作任务的前提下，在基础工资的基础上，职工超工作量部分，按职工：企业=4：6比例进行分配。③社会保险：凯里市运输公司汽车修理厂目前只给职工交纳医疗保险和养老保险，工伤保障、失业保险、生育保险和住房公积金至今未给职工交纳。④其他福利：a企业为所有员工免费提供发放劳保用品工作服，夏装和冬装各两套。b享受国家法定的节假日和节假日企业慰问品。c每周享受一个工作日休息，每天8小时工作制，8小时以外享受超时加班费。d企业统一为年轻单身的技能型员工租房，房租由企业承担。
2.1.2 技能型员工现有薪酬制度存在的问题
对该企业薪酬制度现状进行了满意度调查，共发放问卷36份给企业内部员工，回收到35份，32份问卷有效，并对调查所得结果进行整理、归类。结果表明：只有5%的员工表示非常满意，较不满意占42%，非常不满意达到了53%。
问题主要体现在如下几点：
①同工不同酬。因为同工不同酬的问题，没有激发短期合同制员工的主人翁意识，挫伤了短期合同制员工的对企业的归属感，继而影响到了短期合同制员工的工作积极性。
②平均主义现象存在。不论在什么部门的管理员工，收入分配都是一刀切，只要级别一样就享受同样的待遇，最终技能型员工觉得太不公平，继而出现消极怠工，甚至离职的现象。
③经营管理者与普通员工之间的差距不够。中层管理者的收入与普通员工收入差距不够明显，因此，不利于吸引优秀的管理者，也不利于调动中层管理者的积极性。
④福利对技能型员工激励性不强。被调查的绝大多数技能型员工反应他们对所在企业单位的福利制度不够具有激励作用，尤其是对岗位等级低而表现又很优秀的技术员工，久而久之，工作积极性就会降低。
2.2 技能型员工培训制度现状及存在问题
2.2.1 技能型员工的培训制度现状
①技能型员工培训项目。凯里市运输公司汽车修理厂的员工培训项目主要包括这几大模块：职业道德和安全生产培训、企业认识和规章制度培训、专业知识和实操技能培训、管理知识培训等。
②技能型员工内部培训制度
技能型员工培训以内部培训为主，由人力资源部负责实施，特殊需要外出培训时，须报总经理批准，方可外派员工培训；人力资源部于每年的12月30日之前上报第二年的培训计划；内部培训主要按季度进行，每季度最后一个月的30日前上报下一季度的培训计划，总经理批准计划后便可执行；人力资源部每个季度末对培训进行效果评价考试，考试成绩优秀的给予现金奖励；不及格者每人处以100元的罚款；企业鼓励员工自费参加各种外部培训，对获得技术等级证书的员工，企业报销办证所需费用，并一次性给予500至1000元的奖。
2.2.2 技能型员工培训中存在的问题
多年以来，凯里市运输公司汽车修理厂对员工也进行了培训，但仍然缺乏实用性人才和高技能骨干人才，初中及以下文凭的职工占40%，职工的平均文化程度相对低下，与标准的4S店相比，培训工作仍然有较大差距。主要表现在以下几点：
①培训目标不具体；
②员工认识存在误区；
③培训缺乏针对性；
④培训成果转化难；
⑤培训监管力度不强。
2.3 技能型员工职业生涯管理现状及其存在的问题
目前凯里市运输公司汽车修理厂员工的职业生涯管理仍然处于起步阶段，刚开始尝试涉足员工的职业生涯管理，还未建立科学规范的职业生涯管理制度，进而导致企业在人才队伍建设方面出现一系列问题。主要体现在以下几个方面：
2.3.1 员工职业发展依然单一
虽然企业已初步形成了经营管理、专业技术、专业技能三类职业发展方向，但是由于受到传统管理体制的影响，再加上员工的观念还未有效转变，从实现个人价值、待遇提高、发展空间等方面来看，技术、技能通道都不能跟管理通道相比。职位晋升仍是职工认可的实现个人价值的唯一途径，“一腿长，两腿短”、“千军万马挤官道”的现象没有得到有效改善。 2.3.2 专业技术、生产技能通道模糊
当前企业只为员工建立了职业通道的上升空间，没有具体设计职业通道内的各级职业阶梯，形成“空中楼阁”效应。对于绝大多数仍处于职业发展底层的普通员工而言，不知道通过什么途径、什么时候才能够达到，所谓“可望而不可及”，对员工而言职业发展方向依然模糊。
2.3.3 通道的划分过于粗放
企业对职业通道只进行简单的职类划分，形成经营管理、专业技术、专业技能三类大的通道，未能真正运用工作分析的方法，在职类划分的基础之上，进行职业种类的细化研究和划分，从而使通道设计缺乏可操作性。
2.3.4 管理、技术、技能通道之间变更随意
企业在人才利用方面，仍然沿袭传统的思路和方式，在生产一线的技术、技能骨干员工，不管是否具有管理能力，就被提拔到管理岗位，一方面并不能提升企业的管理水平，另一方面又导致这些骨干员工的专业发展停滞或退化，造成人才的使用浪费。
3 凯里市运输公司汽车修理厂现行激励制度提升对策
3.1 技能型员工薪酬制度创新
3.1.1 薪酬改革的目标
建立良好的激励制度，激发员工的工作热情，尤其是对企业技能型员工的有效激励，提高员工的工作积极性和战斗力，增强企业的综合竞争力，确保企业在激烈的市场竞争中保持和扩大现有市场份额，是民营汽车维修企业的当务之急。
3.1.2 薪酬激励制度设计
薪酬激励制度优化方案：
①改善岗位设计激励：企业负责人可以从双因素理论出发，更为人性化的进行设计岗位，对某些特殊岗位可以通过激励因素来弥补保健因素的不足，在制度上应有所倾向。
②改革工资结构：薪酬制度的制定要有一定的政策性倾斜，薪资制度的制定必须关注核心人才。薪酬管理的目的是使企业能够将有限的资源聚集投入到企业的核心人力资源，同时也要能兼顾企业大多数人的公平性与感受，从而达到激励和留住核心员工的目的，支撑企业实现目标。
③采取适当的“惩罚”措施：奖励和惩罚不仅要得当，而且必须相结合。才能充分起到激励作用。
④改善员工福利激励：福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
3.1.3 员工培训要与岗位相适应，与工资相配套
①岗位资格晋升制度化，让每一个员工都有晋升的机会。
对汽车维修企业而言，很多时候，员工的工作岗位都是被企业固定安排，企业总是希望能把员工培养成为某一方向的技术骨干，工作岗位的固定，并且时间很长，这必将影响到员工的工作积极性。岗位的晋升可以让员工同时满足各种需求，因此汽车维修企业务必要重视员工的晋升工作，完善员工的晋升机制，可以从技术、管理等多个方面来开辟员工晋升的渠道。管理能力强的可以晋升到企业的管理阶层；沟通能力强的员工可以安排在服务接待岗位；对一些能工巧匠则可以鼓励他们走技术骨干的道路。企业可以根据员工各自的特长给予足够的发展空间，使他们可以将自身的最大潜力发挥出来。
②岗位任职资格要组织认定，技术系数确定要有灵活性。
员工岗位任职资格的认定，由企业维修岗位资格认定委员会来完成。该委员会成员由总经理，厂长、主任工程师、技术主管等资深专业人员组成。每半年组织一次岗位资格认证活动，程序是员工先提出晋级申请，委员会集中认定。
③在作业组的组建制度上，采取双向选择的形式。
车间领导可先提名各作业组的组长名单，并公布上墙，让员工自己报名选择组长；员工可同时选择几个组长，组长在报名的人员当中，选择成员名单，但是不允许全部选择学徒，必须有技术人员梯队，同一级别不能有两个。即作业组成员必须有副修、辅修、学员和学徒。避免有的主修只图个人眼前利益，不顾企业培养后备人员，过多使用学徒，这是企业未来发展的需要。
④制定制度确保学员、学徒的最低生活保障。
作业组收入总额是随业务量多少而波动的，学员和学徒按技术系数分配收入肯定是很低，如果处于淡季，学员和学徒收入难有保证，所以必须制定学员和学徒工资收入的最低标准。如果按技术系数分配计算出现小于此标准数时，首先保证学徒和学员的最低收入标准，然后再按技术系数进行分配。学员和学徒表现较差的，则根据相关制度进行处罚。
3.2 保证员工培训效果的措施
鉴于凯里市运输公司汽车修理厂的员工培训缺乏针对性，为了确保培训带来的激励效果。试行以下改革：
首先，对各岗位工作性质进行认真的分析，明晰各岗位的职责和专业技能需求以及相应的知识，为培训计划的制定提供科学依据。
其次，实施必要的岗位负强化激励，即对未达到培训要求的员工进行相应的惩罚。进行绩效考核时，在关注员工的工作业绩的同时，重视员工能力的个人发展，对表现不好达不到岗位要求的员工，实施必要的岗位负强化激励——降岗处理。被降岗处理的员工，企业可提供培训机会，若经过培训并考核合格，则继续上原岗位工作，如果还没有达到要求，则给予待岗或转岗处理。通过绩效考核，给员工添加适当的压力，促使员工能主动学习，以便更好地适应岗位需求。
3.3 技能型员工职业生涯规划制度创新
3.3.1 技能型员工的双阶梯，双通道职业生涯规划
针对凯里市运输公司汽车修理厂在员工职业发展中遇到的问题，通过系统设计员工的职业发展通道、研究配套的管理政策，从而改进凯里市运输公司汽车修理厂的员工队伍建设，优化整合人力资源管理流程，以达到管理效率和人员效率的有效提升。
3.3.2 根据目前凯里市运输公司汽车修理厂实际情况，着实需要建立双阶梯职业生涯发展通道。
主要目的在于给专业技术、生产技能人员提供与管理人员平等的待遇和更多的职业发展机会。建立“双阶梯”职业生涯发展激励制度，通过两条平行的职业生涯通道，一条是管理阶梯，一条是技术阶梯，尽量避免千军万马过独木桥的现象出现。行政管理类人员可以通过在管理阶梯得到晋升，拥有更多的制度制定决策的权力，承担更多的工作和社会责任，但必须身体力行，率先垂范，才能得到更多的薪酬。而技术人员则沿技术阶梯的晋升，拥有享受更多的工作自主权，拥有更多从事专业活动的资源。在两条通道的平行层级结构中，相同级别的人员享有同等的待遇，即沿技术阶梯的人员与沿管理阶梯的人员享有平等的发展机会和职业回报。
3.3.3 上述“双阶梯”职业发展制度，允许技术人员对自身职业发展作充分的选择，即可以选择沿着技术阶梯一直发展，当然也可以转入相应的管理阶梯进行发展。
对专业技能人员而言，“双阶梯”职业发展呈“Y”型阶梯，即在阶梯的中段为专业人员提供了两条平行的发展通道，一条沿着技术阶梯发展，另一条转入管理阶梯进行发展，而且，专业技术人员也可在两条平行的管理和技术阶梯之间横向移动，从而大大增加了专业人员的发展机会。但对于沿管理阶梯发展的行政管理人员来说，由于专业技术岗位对员工专业知识、身体和年龄等条件限制，行政管理人员转入技术岗位后，效果往往不好，所以尽量应避免行政管理人员到技术阶梯的横向转移。
参考文献：
[1]中国古代和西方激励理论与方法探析[J].圣才学习网，2010（7）.
[2]王东霞.企业知识型员工激励机制研究[J].中国商贸，2011（31）：156-157.
[3]曲岩.企业知识型员工激励因素的实证分析[J].党政干部学刊，2011（06）：45-47.
[4]周志辉.浅谈民营企业管理中的激励机制[J].职业，2010（6）：25.
[5]朱志军.吉林石化公司一线员工培训方案优化研究[D].吉林大学，2011（10）：35-38.
[6]耿萱.电力企业基层员工激励机制的研究[D].北京：华北电力大学，2012（11）：40-42.
[7]鲍婷婷.汽车维修企业人才激励机制研究[D].长安大学，2009（5）.
[8]陈晓颖.外商在华电子制造企业知识员工激励制度研究[D].上海外国语大学，2012（5）.
作者简介：岳文（1975-），男，贵州凯里人，副厂长，研究方向：商业企业管理。
收稿日期：2014-02-28。