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如果中铝河南分公司的经验得以在业内推广，产生的经济效益将超过3亿元
面对不利的国际国内形势，今年以来，按照国资委的要求，各家央企纷纷将加强管理提升、内部挖潜增效提上了议事日程。积极探索采购理念和采购新模式，成为不少央企降低运营成本的共同选择。
为了加强对生产过程中那些质量难以控制、生产波动对物料消耗影响较大物资的采购管理，中铝河南公司根据企业实际，逐渐探索出了价值量承包采购管理新模式，不仅进一步降低了采购成本，而且将过去功能单一、各自为战的采购管理提升为降本增效、协同作战的现代供应链管理，在中铝公司内部引起了广泛关注，并得到了国务院国资委副主任邵宁的肯定。
采购症结
絮凝剂，是氧化铝生产过程中用以分离干赤泥的一种重要生产辅料。然而，长期以来，包括中铝河南分公司在内的氧化铝生产企业的絮凝剂采购存在诸多问题。尤其是2008年金融危机的到来，让絮凝剂招标中存在的弊病暴露无遗。
此前，河南分公司的絮凝剂采购采用普通招标模式。然而，由于生产工艺、物料性质、使用环境的差异，氧化铝企业只有通过长期生产应用，才能找出相适应的产品类型。絮凝剂一直缺乏统一的国标或行标，普通的采购模式根本无法使用具有广泛意义的参照标准进行比价采购。
一直以来，受生产应用的制约，采购部门在絮凝剂的采购上话语权较小，基本上按照生产部门的意见进行采购。“由于铝土矿石品质的不同和波动性，氧化铝厂为了操作简便，倾向于使用效果好的进口产品，或者长期使用固定品牌的产品，在产品性价比上考虑不够，对试验新产品积极性不高。”河南分公司营销中心经理付通顺向《国企》杂志介绍说。
由于国外絮凝剂产品的价格通常在25000元/吨甚至在30000元/吨以上，国内多数产品的价格则在20000元/吨以内，造成供应商之间竞争不够，企业采购成本长期居高不下。而且由于缺乏权威的验收标准和有效的质量检测手段，供应商重销售、轻服务，供应商技术人员现场指导差，供需双方矛盾突出。
此外，由于絮凝剂采购环节的限制，其品种调整往往无法适应原料性质波动给沉降槽带来的影响，给沉降槽的稳定埋下隐患。由于采购模式所限，絮凝剂的使用过程中往往存在明显的浪费现象。
中铝公司河南分公司年生产规模达220万吨，年均消耗絮凝剂1850吨，总价值约4000万元（含税），在氧化铝生产所需辅助材料中的权重比例达到近30%。因此，调整对供应商的考核模式，加大絮凝剂性价比的考核力度，对于河南分公司降低采购成本意义重大。
探路供应链
2010年年底开始，河南分公司在开展运营转型的过程中，针对絮凝剂等特殊物料的采购，探索出一套全新的“价值量承包采购模式”。“所谓价值量承包采购模式，就是某一时间段内根据使用某一原料产生的实际效果与供应商进行结算，而不是使用量的多少。氧化铝企业先通过招投标，就每吨干赤泥消耗的絮凝剂价格与供应商达成一致意见，然后把某一周期的絮凝剂供应承包给供应商，最后按照中标价格和产生的干赤泥量与供应商进行结算。”中铝公司营销采购部副总经理杨家骍向记者解释。
“为了开展絮凝剂试点，在中铝公司的帮助下，河南分公司先后引进了江苏、山东的多家全新供应商或原有供应商的新产品，使得满足‘价值量承包采购模式’要求的供应商数量从3家提高到9家。”中铝公司营销采购部采购一处经理闫晓军说。
2011年10月13日和11月1日，来自北京和河南的两家供应商在激烈的招投标竞争中脱颖而出，分别承包了河南分公司的两条沉降系统，为期三个月。招标结果为干赤泥11.5元/吨，降低幅度达28%。
降低采购成本之外，最大的改变发生在供应商身上。“此前的絮凝剂购买工作由生产部门负责，因此当时供应商时常来找生产部门，产生了违规操作的空间。”主管絮凝剂招投标的付通顺介绍说，现在供应商来厂里次数更多了，但主要关注点发生了翻天覆地的变化。“以前他们盼着我们多买多用，现在他们派出技术人员指导，提出优化建议，希望我们尽量用得少一些。”
2011年四季度，河南分公司氧化铝厂车间某沉降絮凝剂消耗量逐月增加，消耗价值增幅一度达到20万元/月。承包商非常着急，多次带着技术人员去现场察看、调研。经反复实验验证后，承包商向车间提出了两种絮凝剂分开添加的建议。此后，该车间的絮凝剂消耗量开始逐月下降。
而河南分公司自身的改变则是多方面的。
“以前，对絮凝剂的使用考核是按照浮游物指标等数据进行考核。添加絮凝剂数量多对考核数据有利，但不仅浪费，还会导致有机物数量增加，污染加剧，成本抬升。现在不存在这些问题了。”闫晓军介绍说，由于招投标中引入了国产供应商，明显打压了进口产品的价格。
此外，这一模式还有效加强了采购部门与生产部门的沟通，调动了生产部门对了解市场信息、降低生产成本的积极性。试点之初，从前在使用絮凝剂方面凭感觉的生产部门很不习惯——絮凝剂添加多了，厂商派来的服务人员不愿意；添加少了，达不到理想的分离效果。为了调动生产部门的积极性，河南分公司结合运营转型活动，从降低的采购成本中拿出固定部分奖励包括生产部门在内的具体参与者。时间长了，生产部门也开始积极投身其中。“此前，在稀释絮凝剂时一直使用循环水，其中一些残留成分会与絮凝剂发生化学反应。后来，生产部门发现，如果稀释时使用新水，絮凝剂用量会降低，效果会更好。”付通顺说。
据测算，2012年1-8月份，河南分公司的絮凝剂采购金额约3418万元（含税），较之实施絮凝剂价值量承包之前降本约417万元（含税）。为了充分发挥不同产品供应商的各自优势，河南分公司还提出联合体承包模式，即只要是合格的供应商，可以联合参与承包，通过产品搭配使用进一步促进整体消耗的降低。
如今，河南分公司的价值量承包采购模式已经逐步延伸到滤布、阀门等物料，力图更好地发挥这一模式的降本增效作用。
目前，我国氧化铝生产能力达5000万吨，年需铝土矿1.25亿吨以上，产生赤泥量7000万吨以上。如果中铝河南分公司的经验在业内推广，产生的经济效益将超过3亿元。
面对不利的国际国内形势，今年以来，按照国资委的要求，各家央企纷纷将加强管理提升、内部挖潜增效提上了议事日程。积极探索采购理念和采购新模式，成为不少央企降低运营成本的共同选择。
为了加强对生产过程中那些质量难以控制、生产波动对物料消耗影响较大物资的采购管理，中铝河南公司根据企业实际，逐渐探索出了价值量承包采购管理新模式，不仅进一步降低了采购成本，而且将过去功能单一、各自为战的采购管理提升为降本增效、协同作战的现代供应链管理，在中铝公司内部引起了广泛关注，并得到了国务院国资委副主任邵宁的肯定。
采购症结
絮凝剂，是氧化铝生产过程中用以分离干赤泥的一种重要生产辅料。然而，长期以来，包括中铝河南分公司在内的氧化铝生产企业的絮凝剂采购存在诸多问题。尤其是2008年金融危机的到来，让絮凝剂招标中存在的弊病暴露无遗。
此前，河南分公司的絮凝剂采购采用普通招标模式。然而，由于生产工艺、物料性质、使用环境的差异，氧化铝企业只有通过长期生产应用，才能找出相适应的产品类型。絮凝剂一直缺乏统一的国标或行标，普通的采购模式根本无法使用具有广泛意义的参照标准进行比价采购。
一直以来，受生产应用的制约，采购部门在絮凝剂的采购上话语权较小，基本上按照生产部门的意见进行采购。“由于铝土矿石品质的不同和波动性，氧化铝厂为了操作简便，倾向于使用效果好的进口产品，或者长期使用固定品牌的产品，在产品性价比上考虑不够，对试验新产品积极性不高。”河南分公司营销中心经理付通顺向《国企》杂志介绍说。
由于国外絮凝剂产品的价格通常在25000元/吨甚至在30000元/吨以上，国内多数产品的价格则在20000元/吨以内，造成供应商之间竞争不够，企业采购成本长期居高不下。而且由于缺乏权威的验收标准和有效的质量检测手段，供应商重销售、轻服务，供应商技术人员现场指导差，供需双方矛盾突出。
此外，由于絮凝剂采购环节的限制，其品种调整往往无法适应原料性质波动给沉降槽带来的影响，给沉降槽的稳定埋下隐患。由于采购模式所限，絮凝剂的使用过程中往往存在明显的浪费现象。
中铝公司河南分公司年生产规模达220万吨，年均消耗絮凝剂1850吨，总价值约4000万元（含税），在氧化铝生产所需辅助材料中的权重比例达到近30%。因此，调整对供应商的考核模式，加大絮凝剂性价比的考核力度，对于河南分公司降低采购成本意义重大。
探路供应链
2010年年底开始，河南分公司在开展运营转型的过程中，针对絮凝剂等特殊物料的采购，探索出一套全新的“价值量承包采购模式”。“所谓价值量承包采购模式，就是某一时间段内根据使用某一原料产生的实际效果与供应商进行结算，而不是使用量的多少。氧化铝企业先通过招投标，就每吨干赤泥消耗的絮凝剂价格与供应商达成一致意见，然后把某一周期的絮凝剂供应承包给供应商，最后按照中标价格和产生的干赤泥量与供应商进行结算。”中铝公司营销采购部副总经理杨家骍向记者解释。
“为了开展絮凝剂试点，在中铝公司的帮助下，河南分公司先后引进了江苏、山东的多家全新供应商或原有供应商的新产品，使得满足‘价值量承包采购模式’要求的供应商数量从3家提高到9家。”中铝公司营销采购部采购一处经理闫晓军说。
2011年10月13日和11月1日，来自北京和河南的两家供应商在激烈的招投标竞争中脱颖而出，分别承包了河南分公司的两条沉降系统，为期三个月。招标结果为干赤泥11.5元/吨，降低幅度达28%。
降低采购成本之外，最大的改变发生在供应商身上。“此前的絮凝剂购买工作由生产部门负责，因此当时供应商时常来找生产部门，产生了违规操作的空间。”主管絮凝剂招投标的付通顺介绍说，现在供应商来厂里次数更多了，但主要关注点发生了翻天覆地的变化。“以前他们盼着我们多买多用，现在他们派出技术人员指导，提出优化建议，希望我们尽量用得少一些。”
2011年四季度，河南分公司氧化铝厂车间某沉降絮凝剂消耗量逐月增加，消耗价值增幅一度达到20万元/月。承包商非常着急，多次带着技术人员去现场察看、调研。经反复实验验证后，承包商向车间提出了两种絮凝剂分开添加的建议。此后，该车间的絮凝剂消耗量开始逐月下降。
而河南分公司自身的改变则是多方面的。
“以前，对絮凝剂的使用考核是按照浮游物指标等数据进行考核。添加絮凝剂数量多对考核数据有利，但不仅浪费，还会导致有机物数量增加，污染加剧，成本抬升。现在不存在这些问题了。”闫晓军介绍说，由于招投标中引入了国产供应商，明显打压了进口产品的价格。
此外，这一模式还有效加强了采购部门与生产部门的沟通，调动了生产部门对了解市场信息、降低生产成本的积极性。试点之初，从前在使用絮凝剂方面凭感觉的生产部门很不习惯——絮凝剂添加多了，厂商派来的服务人员不愿意；添加少了，达不到理想的分离效果。为了调动生产部门的积极性，河南分公司结合运营转型活动，从降低的采购成本中拿出固定部分奖励包括生产部门在内的具体参与者。时间长了，生产部门也开始积极投身其中。“此前，在稀释絮凝剂时一直使用循环水，其中一些残留成分会与絮凝剂发生化学反应。后来，生产部门发现，如果稀释时使用新水，絮凝剂用量会降低，效果会更好。”付通顺说。
据测算，2012年1-8月份，河南分公司的絮凝剂采购金额约3418万元（含税），较之实施絮凝剂价值量承包之前降本约417万元（含税）。为了充分发挥不同产品供应商的各自优势，河南分公司还提出联合体承包模式，即只要是合格的供应商，可以联合参与承包，通过产品搭配使用进一步促进整体消耗的降低。
如今，河南分公司的价值量承包采购模式已经逐步延伸到滤布、阀门等物料，力图更好地发挥这一模式的降本增效作用。
目前，我国氧化铝生产能力达5000万吨，年需铝土矿1.25亿吨以上，产生赤泥量7000万吨以上。如果中铝河南分公司的经验在业内推广，产生的经济效益将超过3亿元。