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摘要：职业生涯规划对员工和企业两方面的发展都有非常重要的意义，必须展开差异化的职业生涯规划，区分员工之间的差异，构建胜任素质模型，为员工提供职业发展空间，方能达到理想的效果。
关键词：职业生涯规划；差异化；个体；素质模型
作者简介：陆旸（1973-），女，河北昌黎人，沈阳航空职业技术学院招生就业处，工程师，国家一级职业指导师；杨希全（1970-），男，辽宁凌源人，沈阳航空职业技术学院院长，工程师。（辽宁 沈阳 110034）
基金项目：本文系辽宁省教育科学“十一五”规划2010年度立项课题（课题编号：JG10EB028）的研究成果。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）15-0012-02
为适应经济的飞速发展，现代企业需要的是能持续提升自身能力、跟随企业共同成长、满足企业发展的员工，帮助员工设计并实现职业生涯规划目标，是促进员工成长的最佳路径，也是企业的责任与义务。根据美世公司对亚洲企业进行职业管理系数调查的结果，虽然很多企业意识到了员工职业生涯管理对企业发展的重要性，但是只有35%的企业感到他们在推动员工职业管理流程和工具正式化方面做得很好，究其原因是很多企业在实际操作时只是将企业的发展规划做一个简单的细化，没有真正依据员工的个体差异，为员工量身订制符合其特点的个性化的职业生涯规划，导致员工职业生涯规划有名无实，很难达到预期的效果。企业在帮助员工实现职业生涯规划目标时要在符合企业发展的前提下充分考虑员工的个体性差异和群体性差异，方能达到理想的效果。
一、职业生涯规划要基于员工个体差异而进行
1.做好个体评估，区分员工之间的差异
做好个体评估是做好实现职业生涯规划的首要前提，企业首先要唤醒员工进行个人职业生涯规划的意识，引导员工聚焦于自身的职业生涯，全面展开个人评估，了解自己的知识、技能、性格特点、职业兴趣、价值观、动机、决策风格等，结合自己的性别、年龄、学历、职称等条件，进行个人SWOT分析，尽早确立自己的“职业锚”类型，[1]对自己准确定位，根据“人职匹配”的原则，选择适合自己的职业生涯发展类型，对自己的职业发展作出较为合理的预判，制定符合企业发展方向的个人职业生涯规划，并采取切实有效的行动方案，持续提升个人职业能力，以提高自己令企业满意的程度。
为提高员工进行职业生涯规划的能力，准确进行自我评估，企业可事先对员工开展相关的职业生涯规划培训。而企业通过准确的个体评估了解员工职业发展需求，结合企业发展目标评估员工需求的合理性与可行性，并进一步采取各种有效的措施来满足不同员工的各种层次的需求，提升员工整体的职业素质，增强员工的职业满意度和职业幸福感，提高员工队伍的稳定性，满足企业持续发展的需求，提高企业的竞争力。[2]
企业要为员工设计职业生涯规划提供全方位的技术支持，利用多种科学有效的方法进行自我评估，要为员工提供信度和效度较高的测评工具，帮助员工理性地结合测评报告，对自己进行评价以及对自己未来的发展潜力进行预测，对于识别个人能力有困难的员工可以由职业指导专业人士对其进行辅导，帮助其进行自我认知。为员工建立成长档案，将员工的个人分析结果和职业生涯规划以及职业生涯规划的实施情况做好详细的记录，以作为员工个体职业生涯管理的依据之一。而对于工作年限较长、职位较高的员工还可以在自愿的情况下对其采用360度考核法进行全面的评估，以帮助员工从不同的角度了解自己。
2.对处于不同职业发展阶段的员工采取不同的职业发展帮助计划
新员工是企业人才流失的高发人群，过高的流失率必然会增加企业人力资源的直接成本，[3]新员工大部分是初次就业的学生，职业生涯规划仍处于探索阶段，对于这部分员工重点是帮助他们尽快熟悉企业环境，顺利实现从学生到职业人的角色转换，发展自我职业认知，帮助他们识别未来要发展的兴趣领域，发掘未来的职业兴趣，制订出符合企业发展目标的个人职业生涯规划，并在各方面帮助新员工实施职业生涯规划，企业要为新员工提供更多练习和发展工作技能的机会来帮助他们提高实际工作能力，使新员工树立对职业生涯规划成功的信心，增强新员工的稳定性。[4]
对于职业稳定期的员工要以稳定职业内容、巩固在工作中的位置、保持较高的绩效水平为主，帮助他们接纳个人的限制，理性应对职业高原期，力争更进一步的个人突破。
对职位提升或岗位轮换的员工要帮助他们面对新的问题并设法解决，以适应新职位、提高新技能、学习新知识，发展新的应对系统。
对职业衰退期的员工一方面要适当减少他们承担的工作内容，使他们将工作重心转移到作为指导者帮助继任者成长，另一方面要帮助他们调整心态，寻求职业和家庭生活新的平衡点，以顺利结束个人的职业生涯。
企业要关注每位员工的职业生涯发展，但依据管理学上的二八法则，20%的员工创造80%的价值，要向部分绩效突出的核心员工倾斜，[5]要定期对员工的绩效水平作出评估，对绩效水平不同的员工，采用不同的培养方案，这样对绩效水平高的员工是一种激励，而对绩效水平一般的员工也是一种促进。
二、企业要在员工职业生涯策略研究中发挥主导作用
1.构建胜任素质模型，为员工提供职业发展空间
企业要做好工作分析，创建职位胜任素质模型，为员工提供足够的企业发展信息，让员工明确了解企业的发展规划、企业发展阶段、用人机制、岗位任职资格、未来人才需求以及用人标准，其中的重点是企业未来人才需求和用人标准，了解岗位胜任模型，使员工可以结合自身的胜任力特征，寻找个人和职位之间最大的交集，选择最符合个人特点，最能发挥个人能力的职位。企业要建立有效的激励机制，健全的职业发展模式，为员工提供多种职业发展通道：向上提升类型、向中心聚拢类型、轨迹平移类型，明确每个职位的入口和出口，扩大个人对职业的自主权和支配力，建立工作轮换机制，创建宽泛的职业选择环境，公平竞争的职业发展氛围，提供相对公平的职业发展机会，促进员工素质与职业需求之间动态的平衡，为员工和企业创建共赢的模式，实现企业与员工共同发展的目标。
2.强化直接管理者对员工职业生涯规划的作用
对员工进行职业生涯管理不仅仅是人力资源部门的职责，同时也是各级管理者很重要的一项职责，员工的直接管理者要在员工的职业生涯规划中充当指导者和督促者的角色。直接管理者掌握员工的绩效水平，熟悉员工的个性特点，了解员工的工作能力，可以帮助员工进行个人分析与职业环境分析，制定出符合个人和企业共同发展需求的职业生涯规划，并要随时关注员工的职业生涯规划的实施情况，督促员工完成设定的职业目标，定期与员工进行沟通，帮助员工对职业生涯规划进行适当的调整，以使员工的职业生涯规划随着个人能力的提高和不断变化的职业环境变得更加灵活，满足不同员工职业生涯规划的个体差异性。在管理者与员工沟通的过程中应以激励为主，不以员工现有状况作为评判的标准，而是要以发展的眼光来关注员工未来的潜在能力，这样才会增强员工成功的信心。管理者同时也是企业的员工，承担着更多的工作责任，在对员工进行指导的过程中，可以不断提高自身的职业生涯规划能力，进而发展自身的职业能力，获得更大的职业成就，为企业创造出更多的价值。
3.为员工提供符合其特点的持续发展的培训计划
员工要定期检查个人职业生涯目标达成情况，对未能在预期时间内完成的职业目标进行分析，找出差距所在，分析差距产生的原因，识别自身的不足，分析产生的原因哪些是可以通过培训得到提高，哪些是培训无法改变的，提出培训需求。企业人力资源部门和直接主管共同对员工进行培训需求评估，在确定培训的必要性之后，企业要为员工提供获得技术和行为经验所需的培训和发展项目。人力资源部门在对员工实施培训时，首先要制定合理的培训计划，在制定培训计划时要先对培训人员进行准确的调研，根据员工的知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构、部门结构、职务结构、管理权限结构对员工进行素质结构分析，将同类别的员工整合，以确保培训的针对性和有效性。在培训实施的过程中，要根据不同的培训需求，不同员工素质结构类别，个人的学习风格的差异，选择不同的培训方式。在培训的过程中，要确保培训课程的设计符合企业特点，企业要随时关注员工培训目标的达成情况，对培训过程中出现的偏差要及时进行调整，培训结束后要对培训效果进行有效的评估，以确保培训的有效性与合理性。关注员工在培训中的表现，但是并不能以员工在培训中的表现来判定员工未来在工作中绩效水平的提高程度，要为员工提供将培训所学运用到工作中的机会，通过有意识的训练和实践，员工的绩效水平方能得到提高，培训才会得到应有的效果。
4.设计合理的薪酬体系
现在很多企业在设计薪酬体系时是以职位为依据来确定员工报酬，这实际上是按照“窄带薪酬”思想来实施薪酬体系，这样的薪酬体系与“人职匹配”的理念不相匹配，会导致很多员工在进行个人职业生涯规划时受到职位薪酬水平的影响，过多考虑薪酬的因素而将个人的兴趣与能力放到次要位置，选择并不适合自己的职业发展路径，这样个人的绩效水平必然会受到影响，也不利于企业的发展。企业在设计薪酬体系时应当实施以个人能力为依据的“宽带薪酬”体系，不论员工处于什么职位，只要具备了较高的能力，为企业作出较大的贡献，就能得到较高的回报，基于这种“宽带薪酬”理念设计的薪酬体系会对员工产生很大的激励效果，员工会为了达到较高的绩效水平而充分考虑个人的能力优势，选择自己所擅长的职业领域，为自己设计具有个性化的职业生涯规划。
三、结语
员工的职业生涯规划不是单一的选择事件，是一个不断选择和不断妥协的过程，是一个逐渐发展的结果，企业要在这个过程中为员工构建和实施合理的职业生涯管理体系，尊重员工的个人需求与个体差异，求同存异，促进员工的成长，必然能形成良好的“选才、育才、留才”机制，使企业获得更大的发展。[6]
参考文献：
[1]Norman C.Gysbers,Mary J.Heppner,Joseph A.Johnston.职业生涯咨询:过程、技术及相关问题(第2版)[M].侯志瑾,译.北京:高等教育出版社,2007.
[2]崔佳颖,吴冬梅.员工职业生涯规划[M].北京:机械工业出版社,2008.
[3]谢铁华.对新员工职业生涯规划问题的探析[J].商场现代化,2008,(21):326-327.
[4]徐卫星,徐艳丽．建立以员工职业生涯规划为导向的个性化培训管理体系——新员工职业生涯设计与开发的探索[J].中国电力教育,2010,(9):238-240.
[5]廖倩倩.企业核心员工职业生涯规划的意义及其实施策略[J].企业导报,2009,(7):145-146.
[6]杨跃平,梁发斌.员工职业生涯规划与企业发展[J].有色金属,2003,(1):152-155.
（责任编辑：张中）
关键词：职业生涯规划；差异化；个体；素质模型
作者简介：陆旸（1973-），女，河北昌黎人，沈阳航空职业技术学院招生就业处，工程师，国家一级职业指导师；杨希全（1970-），男，辽宁凌源人，沈阳航空职业技术学院院长，工程师。（辽宁 沈阳 110034）
基金项目：本文系辽宁省教育科学“十一五”规划2010年度立项课题（课题编号：JG10EB028）的研究成果。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）15-0012-02
为适应经济的飞速发展，现代企业需要的是能持续提升自身能力、跟随企业共同成长、满足企业发展的员工，帮助员工设计并实现职业生涯规划目标，是促进员工成长的最佳路径，也是企业的责任与义务。根据美世公司对亚洲企业进行职业管理系数调查的结果，虽然很多企业意识到了员工职业生涯管理对企业发展的重要性，但是只有35%的企业感到他们在推动员工职业管理流程和工具正式化方面做得很好，究其原因是很多企业在实际操作时只是将企业的发展规划做一个简单的细化，没有真正依据员工的个体差异，为员工量身订制符合其特点的个性化的职业生涯规划，导致员工职业生涯规划有名无实，很难达到预期的效果。企业在帮助员工实现职业生涯规划目标时要在符合企业发展的前提下充分考虑员工的个体性差异和群体性差异，方能达到理想的效果。
一、职业生涯规划要基于员工个体差异而进行
1.做好个体评估，区分员工之间的差异
做好个体评估是做好实现职业生涯规划的首要前提，企业首先要唤醒员工进行个人职业生涯规划的意识，引导员工聚焦于自身的职业生涯，全面展开个人评估，了解自己的知识、技能、性格特点、职业兴趣、价值观、动机、决策风格等，结合自己的性别、年龄、学历、职称等条件，进行个人SWOT分析，尽早确立自己的“职业锚”类型，[1]对自己准确定位，根据“人职匹配”的原则，选择适合自己的职业生涯发展类型，对自己的职业发展作出较为合理的预判，制定符合企业发展方向的个人职业生涯规划，并采取切实有效的行动方案，持续提升个人职业能力，以提高自己令企业满意的程度。
为提高员工进行职业生涯规划的能力，准确进行自我评估，企业可事先对员工开展相关的职业生涯规划培训。而企业通过准确的个体评估了解员工职业发展需求，结合企业发展目标评估员工需求的合理性与可行性，并进一步采取各种有效的措施来满足不同员工的各种层次的需求，提升员工整体的职业素质，增强员工的职业满意度和职业幸福感，提高员工队伍的稳定性，满足企业持续发展的需求，提高企业的竞争力。[2]
企业要为员工设计职业生涯规划提供全方位的技术支持，利用多种科学有效的方法进行自我评估，要为员工提供信度和效度较高的测评工具，帮助员工理性地结合测评报告，对自己进行评价以及对自己未来的发展潜力进行预测，对于识别个人能力有困难的员工可以由职业指导专业人士对其进行辅导，帮助其进行自我认知。为员工建立成长档案，将员工的个人分析结果和职业生涯规划以及职业生涯规划的实施情况做好详细的记录，以作为员工个体职业生涯管理的依据之一。而对于工作年限较长、职位较高的员工还可以在自愿的情况下对其采用360度考核法进行全面的评估，以帮助员工从不同的角度了解自己。
2.对处于不同职业发展阶段的员工采取不同的职业发展帮助计划
新员工是企业人才流失的高发人群，过高的流失率必然会增加企业人力资源的直接成本，[3]新员工大部分是初次就业的学生，职业生涯规划仍处于探索阶段，对于这部分员工重点是帮助他们尽快熟悉企业环境，顺利实现从学生到职业人的角色转换，发展自我职业认知，帮助他们识别未来要发展的兴趣领域，发掘未来的职业兴趣，制订出符合企业发展目标的个人职业生涯规划，并在各方面帮助新员工实施职业生涯规划，企业要为新员工提供更多练习和发展工作技能的机会来帮助他们提高实际工作能力，使新员工树立对职业生涯规划成功的信心，增强新员工的稳定性。[4]
对于职业稳定期的员工要以稳定职业内容、巩固在工作中的位置、保持较高的绩效水平为主，帮助他们接纳个人的限制，理性应对职业高原期，力争更进一步的个人突破。
对职位提升或岗位轮换的员工要帮助他们面对新的问题并设法解决，以适应新职位、提高新技能、学习新知识，发展新的应对系统。
对职业衰退期的员工一方面要适当减少他们承担的工作内容，使他们将工作重心转移到作为指导者帮助继任者成长，另一方面要帮助他们调整心态，寻求职业和家庭生活新的平衡点，以顺利结束个人的职业生涯。
企业要关注每位员工的职业生涯发展，但依据管理学上的二八法则，20%的员工创造80%的价值，要向部分绩效突出的核心员工倾斜，[5]要定期对员工的绩效水平作出评估，对绩效水平不同的员工，采用不同的培养方案，这样对绩效水平高的员工是一种激励，而对绩效水平一般的员工也是一种促进。
二、企业要在员工职业生涯策略研究中发挥主导作用
1.构建胜任素质模型，为员工提供职业发展空间
企业要做好工作分析，创建职位胜任素质模型，为员工提供足够的企业发展信息，让员工明确了解企业的发展规划、企业发展阶段、用人机制、岗位任职资格、未来人才需求以及用人标准，其中的重点是企业未来人才需求和用人标准，了解岗位胜任模型，使员工可以结合自身的胜任力特征，寻找个人和职位之间最大的交集，选择最符合个人特点，最能发挥个人能力的职位。企业要建立有效的激励机制，健全的职业发展模式，为员工提供多种职业发展通道：向上提升类型、向中心聚拢类型、轨迹平移类型，明确每个职位的入口和出口，扩大个人对职业的自主权和支配力，建立工作轮换机制，创建宽泛的职业选择环境，公平竞争的职业发展氛围，提供相对公平的职业发展机会，促进员工素质与职业需求之间动态的平衡，为员工和企业创建共赢的模式，实现企业与员工共同发展的目标。
2.强化直接管理者对员工职业生涯规划的作用
对员工进行职业生涯管理不仅仅是人力资源部门的职责，同时也是各级管理者很重要的一项职责，员工的直接管理者要在员工的职业生涯规划中充当指导者和督促者的角色。直接管理者掌握员工的绩效水平，熟悉员工的个性特点，了解员工的工作能力，可以帮助员工进行个人分析与职业环境分析，制定出符合个人和企业共同发展需求的职业生涯规划，并要随时关注员工的职业生涯规划的实施情况，督促员工完成设定的职业目标，定期与员工进行沟通，帮助员工对职业生涯规划进行适当的调整，以使员工的职业生涯规划随着个人能力的提高和不断变化的职业环境变得更加灵活，满足不同员工职业生涯规划的个体差异性。在管理者与员工沟通的过程中应以激励为主，不以员工现有状况作为评判的标准，而是要以发展的眼光来关注员工未来的潜在能力，这样才会增强员工成功的信心。管理者同时也是企业的员工，承担着更多的工作责任，在对员工进行指导的过程中，可以不断提高自身的职业生涯规划能力，进而发展自身的职业能力，获得更大的职业成就，为企业创造出更多的价值。
3.为员工提供符合其特点的持续发展的培训计划
员工要定期检查个人职业生涯目标达成情况，对未能在预期时间内完成的职业目标进行分析，找出差距所在，分析差距产生的原因，识别自身的不足，分析产生的原因哪些是可以通过培训得到提高，哪些是培训无法改变的，提出培训需求。企业人力资源部门和直接主管共同对员工进行培训需求评估，在确定培训的必要性之后，企业要为员工提供获得技术和行为经验所需的培训和发展项目。人力资源部门在对员工实施培训时，首先要制定合理的培训计划，在制定培训计划时要先对培训人员进行准确的调研，根据员工的知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构、部门结构、职务结构、管理权限结构对员工进行素质结构分析，将同类别的员工整合，以确保培训的针对性和有效性。在培训实施的过程中，要根据不同的培训需求，不同员工素质结构类别，个人的学习风格的差异，选择不同的培训方式。在培训的过程中，要确保培训课程的设计符合企业特点，企业要随时关注员工培训目标的达成情况，对培训过程中出现的偏差要及时进行调整，培训结束后要对培训效果进行有效的评估，以确保培训的有效性与合理性。关注员工在培训中的表现，但是并不能以员工在培训中的表现来判定员工未来在工作中绩效水平的提高程度，要为员工提供将培训所学运用到工作中的机会，通过有意识的训练和实践，员工的绩效水平方能得到提高，培训才会得到应有的效果。
4.设计合理的薪酬体系
现在很多企业在设计薪酬体系时是以职位为依据来确定员工报酬，这实际上是按照“窄带薪酬”思想来实施薪酬体系，这样的薪酬体系与“人职匹配”的理念不相匹配，会导致很多员工在进行个人职业生涯规划时受到职位薪酬水平的影响，过多考虑薪酬的因素而将个人的兴趣与能力放到次要位置，选择并不适合自己的职业发展路径，这样个人的绩效水平必然会受到影响，也不利于企业的发展。企业在设计薪酬体系时应当实施以个人能力为依据的“宽带薪酬”体系，不论员工处于什么职位，只要具备了较高的能力，为企业作出较大的贡献，就能得到较高的回报，基于这种“宽带薪酬”理念设计的薪酬体系会对员工产生很大的激励效果，员工会为了达到较高的绩效水平而充分考虑个人的能力优势，选择自己所擅长的职业领域，为自己设计具有个性化的职业生涯规划。
三、结语
员工的职业生涯规划不是单一的选择事件，是一个不断选择和不断妥协的过程，是一个逐渐发展的结果，企业要在这个过程中为员工构建和实施合理的职业生涯管理体系，尊重员工的个人需求与个体差异，求同存异，促进员工的成长，必然能形成良好的“选才、育才、留才”机制，使企业获得更大的发展。[6]
参考文献：
[1]Norman C.Gysbers,Mary J.Heppner,Joseph A.Johnston.职业生涯咨询:过程、技术及相关问题(第2版)[M].侯志瑾,译.北京:高等教育出版社,2007.
[2]崔佳颖,吴冬梅.员工职业生涯规划[M].北京:机械工业出版社,2008.
[3]谢铁华.对新员工职业生涯规划问题的探析[J].商场现代化,2008,(21):326-327.
[4]徐卫星,徐艳丽．建立以员工职业生涯规划为导向的个性化培训管理体系——新员工职业生涯设计与开发的探索[J].中国电力教育,2010,(9):238-240.
[5]廖倩倩.企业核心员工职业生涯规划的意义及其实施策略[J].企业导报,2009,(7):145-146.
[6]杨跃平,梁发斌.员工职业生涯规划与企业发展[J].有色金属,2003,(1):152-155.
（责任编辑：张中）