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摘要：工程施工项目管理贯穿工程施工的全过程，施工企业项目部项目管理的核心任务是在提高工程质量、保证工程进度的前提下，做好项目和孙工作寻求降低工程成本、提高经济效益的最佳途径，这是施工企业管理工作的关键，关乎施工企业生死存亡。尤其在我国进行改革开放加入WTO后，建筑市场全面开放，呈现百花争艳的局面市场竞争更加激烈，建筑企业为了自身利益，使企业健康、有序的发展应建立成本、进度、质量的管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项整体而系统得工程，强调宏观和整体，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全面的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。工程部是項目经理部设立的一个分支部门，主要分担项目经理部的日常工作任务，协助项目经理和总工进行项目管理。针对项目部工程部还要在此基础上制定可行的、满足现场实际施工需求的安全技术方案，并做好工程策划、岩土颗粒分析，分析地层特性，与设计院商讨线路的调整与线形的确定；对工程项目施工风险、施工机具选型、施工机具适应性分析、人员配置、机具改造、地层改良、碴土处理等进行分析，提出对策。
关键词：工程项目管理；项目经理部；工程部
1、引言
工程项目管理是一个复杂的过程，项目管理的成败直接关系到公司的盈利问题，甚至是公司生死存亡关键。因此做好项目管理是项目部和公司工作的重中之重。但是在目前的项目管理中经常会存在一些问题，从而导致项目管理不能健康、平稳、顺利的进行。工程部在项目管理中起着不可或缺的作用，身为工程部长以自己从事项目管理的经验，站在工程部长的角度浅谈“两把剑，一避免”在项目管理中的重要性。
2、盾构项目工程部岗位设立的目的及职责
工程部是项目经理部设立的一个分支部门，主要分担项目经理部的日常工作任务，协助项目经理和总工进行项目管理。如果把项目经理部比喻为两个口对口的漏斗，工程部则是漏斗的两个径，对内负责下达总工及项目经理的指令、协助项目经理及总工做好 “三控三管一协调”，对外负责信息的搜集、与参建各方的组织协调。针对项目部工程部还用在此基础上制定可行的、满足现场实际施工需求的安全技术方案，并做好工程策划、岩土颗粒分析，分析地层特性，与设计院商讨线路的调整与线形的确定；对工程项目施工风险、盾构机选型、盾构机适应性、刀具配置、盾构机改造、碴土改良、碴土处理等进行分析，提出对策。
3、目前项目部项目管理的现状及存在的问题
项目部项目管理是施工企业对所承揽工程进行施工管理得主要场所，是生产资源的集散中心，是企业对工程项目管理最高水平的重要体现。项目部项目管理是通过企业法人的授权、项目部与企业签订的目标责任书及合同规定，代表施工企业进行全方面的施工管理，通过最佳的施工方案和管理手段，为工程带来综合的经济效益，以求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的施工部门自身生存、发展的空间。在这样的总体施工管理目标之下，管理水平完善程度越高越好，但是目前在我国项目管理中还有着很不尽人意的地方，其主要表现在以下几个方面：一、组建项目部时组织结构不合理，组织分工不明确；二、组织体系建立不完善，一人身兼多职，这在项目管理中非常常见；三、在施工管理方面，项目部的管理总是强调经验对施工过程的影响，往往忽视理论指导实践这个大前提。大多数的管理经验都是长期施工过程在凭经验积累和主观臆想的，很多时候缺少必要的理论验证，往往是在出现施工问题之后，才想到理论的重要性。
4、结合自身岗位职责浅谈如何避免类似问题
针对以上问题结合本人从事施工管理经验浅谈如何在施工过程中避免类似问题的发生。
组织结构不合理主要体现在组织结构不明确，项目部经常采用矩阵式的组织结构，即一个部门可以同时接受多个部门的指令。但是这种组织结构在实际实施过程中往往会出现与理论偏差较大，两个平行部门之间互发指令或者同一个部门收到的指令矛盾。造成这种现象的主因一方面由于管理人员对这种组织结构认识程度不够深入，另一方面由于下发指令的部门之间沟通不畅，了解的信息不对称造成的。要想从根本上遏制这种现象的发生本人觉得应从以下几个方面入手：第一，提高管理人员素质，管理人员应做到懂管理、会管理、能管理，定期的给相关管理人员做培训，并制定落实岗位责任考核办法；第二，建立信息沟通机制，各个部门之间应做到信息共享，争取最大化做到信息对称，各部门之间加强沟通。
组织体系建立不完善主要体现在一个部门同时肩负多个部门的工作。这种情况通常表现为虽然名义上项目经理部的部门齐全，但是在实际执行中往往存在一个部门 “身兼多职”的情况。因为部门人员不足在处理问题、下达指令及对外沟通中往往会存在顾此失彼的现象，并且还容易激发个人情绪影响工作。因缺乏必要的岗位人员，往往会出现本可以避免的事故结果却发生了。此种情况表现在险情出现时，项目经理部应急能力不足。造成这种现象的主因是项目经理部对建立完善的组织结构体系的重要性缺乏足够的认识，人员配备不足，岗位职责不明。如果把项目经理部比喻为一个齿轮组，则项目部的的每个部门就相当于齿轮组上的一个齿轮，一旦有一个齿轮出现问题有可能将影响整个齿轮组的运转。因此要想从根本上遏制这种现象的发生本人觉得应从以下几个方面入手：第一，项目经理部成立时关键岗位应配备足够的并且有实力有经验的 “老将”；第二，项目经理部的有关领导应对建立完善的组织体系有足够的认识；第三，施工企业应充分发挥监督作用，监督督促项目经理部完善组织体系。
项目管理中大多数老同志存在经验之谈，缺乏有效的理论支撑。大多数的管理经验都是长期施工过程在凭经验积累和主观臆想的，很多时候缺少必要的理论验证，往往是在出现管理问题之后，才想到管理的失策。在实际施工中，“经验丰富”的老同志经常会以经验来判断当前事物的发展方向，往往会出现差之毫厘失之千里的现象。项目部过程中经验固然重要，但是一味用经验而缺乏理论难免会犯“经验主义错误”。在项目部过程中应坚持遵守PDCA的动态管理原则，发现问题立即上报采取措施进行整改，避免经验之谈。
5、结束语
“工欲善其事必先利其器”在盾构项目施工过程中亦是如此。项目经理部应充分利用好“两把剑”，项目管理人员应做到以理论为基石，在工程实践中做到“一避免”，才能使项目经理部这个齿轮组健康、顺利、平稳地运行。
（作者身份证号：410422198703058632）
关键词：工程项目管理；项目经理部；工程部
1、引言
工程项目管理是一个复杂的过程，项目管理的成败直接关系到公司的盈利问题，甚至是公司生死存亡关键。因此做好项目管理是项目部和公司工作的重中之重。但是在目前的项目管理中经常会存在一些问题，从而导致项目管理不能健康、平稳、顺利的进行。工程部在项目管理中起着不可或缺的作用，身为工程部长以自己从事项目管理的经验，站在工程部长的角度浅谈“两把剑，一避免”在项目管理中的重要性。
2、盾构项目工程部岗位设立的目的及职责
工程部是项目经理部设立的一个分支部门，主要分担项目经理部的日常工作任务，协助项目经理和总工进行项目管理。如果把项目经理部比喻为两个口对口的漏斗，工程部则是漏斗的两个径，对内负责下达总工及项目经理的指令、协助项目经理及总工做好 “三控三管一协调”，对外负责信息的搜集、与参建各方的组织协调。针对项目部工程部还用在此基础上制定可行的、满足现场实际施工需求的安全技术方案，并做好工程策划、岩土颗粒分析，分析地层特性，与设计院商讨线路的调整与线形的确定；对工程项目施工风险、盾构机选型、盾构机适应性、刀具配置、盾构机改造、碴土改良、碴土处理等进行分析，提出对策。
3、目前项目部项目管理的现状及存在的问题
项目部项目管理是施工企业对所承揽工程进行施工管理得主要场所，是生产资源的集散中心，是企业对工程项目管理最高水平的重要体现。项目部项目管理是通过企业法人的授权、项目部与企业签订的目标责任书及合同规定，代表施工企业进行全方面的施工管理，通过最佳的施工方案和管理手段，为工程带来综合的经济效益，以求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的施工部门自身生存、发展的空间。在这样的总体施工管理目标之下，管理水平完善程度越高越好，但是目前在我国项目管理中还有着很不尽人意的地方，其主要表现在以下几个方面：一、组建项目部时组织结构不合理，组织分工不明确；二、组织体系建立不完善，一人身兼多职，这在项目管理中非常常见；三、在施工管理方面，项目部的管理总是强调经验对施工过程的影响，往往忽视理论指导实践这个大前提。大多数的管理经验都是长期施工过程在凭经验积累和主观臆想的，很多时候缺少必要的理论验证，往往是在出现施工问题之后，才想到理论的重要性。
4、结合自身岗位职责浅谈如何避免类似问题
针对以上问题结合本人从事施工管理经验浅谈如何在施工过程中避免类似问题的发生。
组织结构不合理主要体现在组织结构不明确，项目部经常采用矩阵式的组织结构，即一个部门可以同时接受多个部门的指令。但是这种组织结构在实际实施过程中往往会出现与理论偏差较大，两个平行部门之间互发指令或者同一个部门收到的指令矛盾。造成这种现象的主因一方面由于管理人员对这种组织结构认识程度不够深入，另一方面由于下发指令的部门之间沟通不畅，了解的信息不对称造成的。要想从根本上遏制这种现象的发生本人觉得应从以下几个方面入手：第一，提高管理人员素质，管理人员应做到懂管理、会管理、能管理，定期的给相关管理人员做培训，并制定落实岗位责任考核办法；第二，建立信息沟通机制，各个部门之间应做到信息共享，争取最大化做到信息对称，各部门之间加强沟通。
组织体系建立不完善主要体现在一个部门同时肩负多个部门的工作。这种情况通常表现为虽然名义上项目经理部的部门齐全，但是在实际执行中往往存在一个部门 “身兼多职”的情况。因为部门人员不足在处理问题、下达指令及对外沟通中往往会存在顾此失彼的现象，并且还容易激发个人情绪影响工作。因缺乏必要的岗位人员，往往会出现本可以避免的事故结果却发生了。此种情况表现在险情出现时，项目经理部应急能力不足。造成这种现象的主因是项目经理部对建立完善的组织结构体系的重要性缺乏足够的认识，人员配备不足，岗位职责不明。如果把项目经理部比喻为一个齿轮组，则项目部的的每个部门就相当于齿轮组上的一个齿轮，一旦有一个齿轮出现问题有可能将影响整个齿轮组的运转。因此要想从根本上遏制这种现象的发生本人觉得应从以下几个方面入手：第一，项目经理部成立时关键岗位应配备足够的并且有实力有经验的 “老将”；第二，项目经理部的有关领导应对建立完善的组织体系有足够的认识；第三，施工企业应充分发挥监督作用，监督督促项目经理部完善组织体系。
项目管理中大多数老同志存在经验之谈，缺乏有效的理论支撑。大多数的管理经验都是长期施工过程在凭经验积累和主观臆想的，很多时候缺少必要的理论验证，往往是在出现管理问题之后，才想到管理的失策。在实际施工中，“经验丰富”的老同志经常会以经验来判断当前事物的发展方向，往往会出现差之毫厘失之千里的现象。项目部过程中经验固然重要，但是一味用经验而缺乏理论难免会犯“经验主义错误”。在项目部过程中应坚持遵守PDCA的动态管理原则，发现问题立即上报采取措施进行整改，避免经验之谈。
5、结束语
“工欲善其事必先利其器”在盾构项目施工过程中亦是如此。项目经理部应充分利用好“两把剑”，项目管理人员应做到以理论为基石，在工程实践中做到“一避免”，才能使项目经理部这个齿轮组健康、顺利、平稳地运行。
（作者身份证号：410422198703058632）