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一、基于员工社会责任的人力资本投资策略
(一)基层员工的人力资本投入
1、保障基层员工的工作环境
首先,保证基层员工的工作环境和设施条件。其次,优化企业的组织结构设计。再次,明确组织政策,保障政策传递的有效性和及时性。
2、在基层员工职业生涯方面进行引导
一方面企业可以采取对基层员工进行职业生涯管理培训的方法,使其对自身在该组织的职业发展获得一定的认识和理解,这也是检测个人与组织是否匹配的过程。另一方面,企业可以对具有发展潜力的基层员工进行职业生涯的引导。引导过程也是将组织和个人匹配的过程,可以选择先例作为标杆,使接受引导的员工看到自己在该组织发展的前景,坚定员工留在组织的决心。
(二)心理资本的投入
1、加强员工心理契约的动态追踪
首先,在动态追踪的过程中最大的困难在于组织与员工之间的信息不对称问题,在组织中应建立一种良性的沟通机制是追踪员工心理变化的基础。另外要营造组织中的民主氛围,使员工能够有机会发表自己的见解、参与组织决策,使自我价值能够得到实现和认可。
其次,组织变革是追踪过程必须关注的关键点。在组织变革期间,组织与员工之间更需要进行有效的沟通,以减轻各种变革因素引发的员工不满,通过双方的不断协商,最终达到维护心理契约动态平衡的目的。
2、重视员工在不同职业生涯阶段的差异化心理投入
职业生涯发展理论将个人的职业发展看作是一个动态的、连续的过程,该理论的代表人物之一萨帕(Dona N E.Super),将个人的职业生涯发展分为五个阶段:成长阶段(15岁以前)、探索阶段(15—24岁)、建立阶段(25—44岁)、维持阶段(45—64岁)、衰退阶段(65岁以上)。
首先,探索阶段要重视新进员工的引导,增强新员工对组织的认同,减少其在探索阶段心理契约违背的频率。其次,在建立阶段,要注重绩效评估的客观性以及薪酬激励机制的公平性,增强员工工作的自主性,提供给员工参与组织决策的机会,加强交流与沟通等等。再次,在维持阶段,要注重满足员工自我实现的需求。组织应就对其职业发展有直接帮助的新知识和新技能加大人力资本投资力度,使员工能够继续保持工作的高绩效,维护其职业尊严,满足其自我实现的需求。最后,在衰退阶段,企业应看到与员工之间已经形成了一种关系型的心理契约,给予老员工生活和心理上的关怀是这一时期心理契约管理的关键。
(三)员工关系管理投入
1、员工关系管理的重新认识
在目前企业员工关系管理中还存在一个误区,即离职员工不再属于企业员工关系管理的范畴。按照传统的人力资本投资途径,对于即将离职的员工,企业都会按照离职管理的一般流程,完成员工的离职面谈,对其进行挽留或进一步了解离职原因来为其后的管理提供借鉴等,因此离职面谈是这一过程的关键步骤,应该得到企业的重视。
2、加强核心离职员工关系管理
首先,建立离职员工信息数据库,长期保持与离职员工的联系。在条件允许的情况下,可以通过不同方式传递企业的关怀和问候,不定期的在离职员工间展开良性的互动,甚至还可以对离职员工的新工作情况进行了解等,对数据库进行不断的更新。这样一方面可以保证离职员工对企业的长期忠诚,另一方面也很好的宣传了企业的形象和文化。
其次,建立离职员工返聘制度。相对于企业的新员工来讲,离职员工更熟悉企业的工作流程、管理制度和企业文化,能够在招聘、培训、沟通、环境适应等方面降低企业的成本。另外,返聘制度的建立有利于在企业内部形成重视人才、尊重人才的包容性的企业文化,对维护企业良好的声誉具有重要的作用。
当然,离职员工关系的管理可以就员工对于企业的价值不同来加以区别对待,而对于核心员工的离职,则应是企业重点关注的对象,以上两种措施对其也更加适合。
(四)员工个体特征潜在风险的规避性投入
1、建立人才储备机制和核心知识库,规避核心人才流失风险。建立核心知识库能够有效的保存核心员工的关键知识和技术,实现核心员工“人流脑用”的目的,使其能够为企业其他人所享用,实现关键知识和技术终身为企业贡献。
2、成立人力资本信用档案,降低人力资本道德风险。人力资本信用档案,它更注重个人信息的真实性和个人信用不良记录的详细记载。当然,人力资本信用档案还需要社会化的管理。借助于不断发展的信息技术,使企业得以从正规渠道获取个人信用信息,为企业选拔和录用过程提供全面的参考。
3、关注员工身心健康,避免因意外的健康问题带来的损失。
二、企业人力资本投资的组织保障
(一)优化组织管理过程
加强内部人力资源信息管理。内部人力资源信息包括储备人才、在职和离职员工信息,以及员工工作动态的跟踪信息等等。
优化工作分析及评估系统,确认投资需求。通过客观的绩效评估,尽量选择具有高效产出即低风险的投资客体来进行投资。
重视发展工作团队,实行工作分担机制。一方面将企业的核心知识或技术进行细分,防止核心技术为一人独揽而导致核心技术全部泄露的风险;另一方面还要求团队成员之间的相互监督和制约。
(二)实行风险分散组合策略
扩展投资组合的范围。尤其对于核心员工来说,企业可以增加投资对象的数量,减小企业对某个或某些核心员工的依赖程度,避免因其中某些员工的流失带来的风险。
扩展人力资本投资的形式和内容。例如企业既要重视对员工专用技能的投资,同时也要重视对其健康素质的投资,避免因健康而导致意外风险的产生。
基于人力资本的生命周期进行选择性投资。即应对员工的发展前景进行考虑。较为理想的投资时间即员工生命周期的快速上升期和缓慢增长期,而在缓慢衰退期就要对其进行综合考虑,确定投资方向和主要领域。
(三)加强人力资本投资的约束机制
严格契约控制。人力资本投资契约是企业与员工双方对投资资产形成过程和形成后产权的界定,应明确规定各方的收益和应承担的风险,要求满足风险共担、利益共享,是企业对人力资本投资风险进行控制的重要手段。契约约束最重要的一方面是条款应该明确具体,具有可操作性和可衡量性,另一方面,契约应得到严格地执行。
施行报酬实现的时间约束。即企业在投资对象的报酬实现的制度上采取一定的策略,使其能够在收益回收期之内保持高绩效,减少因投资收益的长期性带来的风险。
〔本文系广东省企业社会责任研究会年度研究课题“基于企业社会责任的人力资本投资实现途径研究”(项目编号:08GDCSR005)的阶段性研究成果〕
(陈淑妮,深圳大学研究生部教授、党委副书记。裴瑞芳,深圳大学研究生部)
(一)基层员工的人力资本投入
1、保障基层员工的工作环境
首先,保证基层员工的工作环境和设施条件。其次,优化企业的组织结构设计。再次,明确组织政策,保障政策传递的有效性和及时性。
2、在基层员工职业生涯方面进行引导
一方面企业可以采取对基层员工进行职业生涯管理培训的方法,使其对自身在该组织的职业发展获得一定的认识和理解,这也是检测个人与组织是否匹配的过程。另一方面,企业可以对具有发展潜力的基层员工进行职业生涯的引导。引导过程也是将组织和个人匹配的过程,可以选择先例作为标杆,使接受引导的员工看到自己在该组织发展的前景,坚定员工留在组织的决心。
(二)心理资本的投入
1、加强员工心理契约的动态追踪
首先,在动态追踪的过程中最大的困难在于组织与员工之间的信息不对称问题,在组织中应建立一种良性的沟通机制是追踪员工心理变化的基础。另外要营造组织中的民主氛围,使员工能够有机会发表自己的见解、参与组织决策,使自我价值能够得到实现和认可。
其次,组织变革是追踪过程必须关注的关键点。在组织变革期间,组织与员工之间更需要进行有效的沟通,以减轻各种变革因素引发的员工不满,通过双方的不断协商,最终达到维护心理契约动态平衡的目的。
2、重视员工在不同职业生涯阶段的差异化心理投入
职业生涯发展理论将个人的职业发展看作是一个动态的、连续的过程,该理论的代表人物之一萨帕(Dona N E.Super),将个人的职业生涯发展分为五个阶段:成长阶段(15岁以前)、探索阶段(15—24岁)、建立阶段(25—44岁)、维持阶段(45—64岁)、衰退阶段(65岁以上)。
首先,探索阶段要重视新进员工的引导,增强新员工对组织的认同,减少其在探索阶段心理契约违背的频率。其次,在建立阶段,要注重绩效评估的客观性以及薪酬激励机制的公平性,增强员工工作的自主性,提供给员工参与组织决策的机会,加强交流与沟通等等。再次,在维持阶段,要注重满足员工自我实现的需求。组织应就对其职业发展有直接帮助的新知识和新技能加大人力资本投资力度,使员工能够继续保持工作的高绩效,维护其职业尊严,满足其自我实现的需求。最后,在衰退阶段,企业应看到与员工之间已经形成了一种关系型的心理契约,给予老员工生活和心理上的关怀是这一时期心理契约管理的关键。
(三)员工关系管理投入
1、员工关系管理的重新认识
在目前企业员工关系管理中还存在一个误区,即离职员工不再属于企业员工关系管理的范畴。按照传统的人力资本投资途径,对于即将离职的员工,企业都会按照离职管理的一般流程,完成员工的离职面谈,对其进行挽留或进一步了解离职原因来为其后的管理提供借鉴等,因此离职面谈是这一过程的关键步骤,应该得到企业的重视。
2、加强核心离职员工关系管理
首先,建立离职员工信息数据库,长期保持与离职员工的联系。在条件允许的情况下,可以通过不同方式传递企业的关怀和问候,不定期的在离职员工间展开良性的互动,甚至还可以对离职员工的新工作情况进行了解等,对数据库进行不断的更新。这样一方面可以保证离职员工对企业的长期忠诚,另一方面也很好的宣传了企业的形象和文化。
其次,建立离职员工返聘制度。相对于企业的新员工来讲,离职员工更熟悉企业的工作流程、管理制度和企业文化,能够在招聘、培训、沟通、环境适应等方面降低企业的成本。另外,返聘制度的建立有利于在企业内部形成重视人才、尊重人才的包容性的企业文化,对维护企业良好的声誉具有重要的作用。
当然,离职员工关系的管理可以就员工对于企业的价值不同来加以区别对待,而对于核心员工的离职,则应是企业重点关注的对象,以上两种措施对其也更加适合。
(四)员工个体特征潜在风险的规避性投入
1、建立人才储备机制和核心知识库,规避核心人才流失风险。建立核心知识库能够有效的保存核心员工的关键知识和技术,实现核心员工“人流脑用”的目的,使其能够为企业其他人所享用,实现关键知识和技术终身为企业贡献。
2、成立人力资本信用档案,降低人力资本道德风险。人力资本信用档案,它更注重个人信息的真实性和个人信用不良记录的详细记载。当然,人力资本信用档案还需要社会化的管理。借助于不断发展的信息技术,使企业得以从正规渠道获取个人信用信息,为企业选拔和录用过程提供全面的参考。
3、关注员工身心健康,避免因意外的健康问题带来的损失。
二、企业人力资本投资的组织保障
(一)优化组织管理过程
加强内部人力资源信息管理。内部人力资源信息包括储备人才、在职和离职员工信息,以及员工工作动态的跟踪信息等等。
优化工作分析及评估系统,确认投资需求。通过客观的绩效评估,尽量选择具有高效产出即低风险的投资客体来进行投资。
重视发展工作团队,实行工作分担机制。一方面将企业的核心知识或技术进行细分,防止核心技术为一人独揽而导致核心技术全部泄露的风险;另一方面还要求团队成员之间的相互监督和制约。
(二)实行风险分散组合策略
扩展投资组合的范围。尤其对于核心员工来说,企业可以增加投资对象的数量,减小企业对某个或某些核心员工的依赖程度,避免因其中某些员工的流失带来的风险。
扩展人力资本投资的形式和内容。例如企业既要重视对员工专用技能的投资,同时也要重视对其健康素质的投资,避免因健康而导致意外风险的产生。
基于人力资本的生命周期进行选择性投资。即应对员工的发展前景进行考虑。较为理想的投资时间即员工生命周期的快速上升期和缓慢增长期,而在缓慢衰退期就要对其进行综合考虑,确定投资方向和主要领域。
(三)加强人力资本投资的约束机制
严格契约控制。人力资本投资契约是企业与员工双方对投资资产形成过程和形成后产权的界定,应明确规定各方的收益和应承担的风险,要求满足风险共担、利益共享,是企业对人力资本投资风险进行控制的重要手段。契约约束最重要的一方面是条款应该明确具体,具有可操作性和可衡量性,另一方面,契约应得到严格地执行。
施行报酬实现的时间约束。即企业在投资对象的报酬实现的制度上采取一定的策略,使其能够在收益回收期之内保持高绩效,减少因投资收益的长期性带来的风险。
〔本文系广东省企业社会责任研究会年度研究课题“基于企业社会责任的人力资本投资实现途径研究”(项目编号:08GDCSR005)的阶段性研究成果〕
(陈淑妮,深圳大学研究生部教授、党委副书记。裴瑞芳,深圳大学研究生部)