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我们的中国客户经常问我这样的问题：“你们大中华区的总部是在北京还是上海？”“你们全球业务咨询服务部的中国总部是在上海吗？”“你们上海分公司是否汇报给北京总部？”
这时候，我往往很难给予一个简单而准确的回答。因为我们是一家全球整合的企业（Globally Integrated Enterprise，GIE）：我们的亚太总部在上海，我们全球企业咨询亚太区负责人常住澳大利亚悉尼，他的财务总监在上海上班，我们的许多财务处理又集中在北京和大连。
以Nokia、宝洁、IBM等为代表，进入21世纪后，一些领先的跨国公司为了应对全球市场及客户需求的快速变化，结合信息技术在管理领域的创新应用，逐渐形成了全球整合企业（GIE）这种全新的企业形态。
区别于上世纪八九十年代传统跨国公司的思路，即公司基本以本国为中心开展业务，由海外的销售或者执行部门来进行海外市场拓展和服务客户。GIE理念有一套新的基本原则，它包括：在全球最佳的地点进行产业布局和设置运营管理功能，有效地使用全球资源和技能；通过去掉重复的业务作业和固定成本（特别是事务性职能），设立全球的共享服务中心，实现规模经济；降低面向客户功能的组织重心，提高决策的灵活性和对市场的反应速度。
在战略规划和实施时，GIE重点体现三大策略：
取优（Arbitraging）的业务模式设计：从最佳的地理位置、最合理的成本、技术和价格提供客户全球化的产品或服务，充分利用成本和技术上的差异性，以实现客户和企业价值的最大化。而且许多产品与服务完全可以通过协作伙伴来完成，即协同创新。
适应性(Adapting)的市场拓展：根据各个区域市场或全球化的客户等特点，重新定义有关市场拓展、销售、客户服务等组织、流程、职位与责任和考核激励机制，提高企业决策的速度和对本地市场或大客户的响应能力。
整合共享（Aggregating）支持性功能：对大量支持功能进行全球的标准化和整合，设立全球性的共享服务中心或外包，通过规模经济实现成本降低和职能的专业化。
让我们来看看GIE理念将对现代企业管理产生怎样的影响和改变：全球整合的企业已经跨出了传统国家和地域的理念，人们越来越多的用“总部位于xx国家的跨国企业”来代替“xx国家的公司”；全球整合企业对竞争对手的称呼从“对手”转向“友商”，竞争企业之间体现越来越多的协作竞争（Co-competition）意识，对供应商和大客户较多强调“合作伙伴”关系，而不是简单的买卖关系，企业内部跨区域、跨部门的协作更加紧密，协作精神成为员工成功的核心素质要求之一；客户成为了企业管理的核心——明确的客户价值定位和建立以客户为中心的快速反应组织管理体系成为企业的核心竞争力，很多企业正在推动“客户价值管理”（Client Value Management）或“客户体验管理”（Customer Experience Management）变革，希望提高企业对市场的反应能力；要实现企业内部跨地区、跨部门以及与供应商、服务商和合作伙伴之间业务运营和管理的无缝协作，全球范围内的流程标准化和流程统一是基础和关键，例如韩国某电信运营商为了推进其全球化战略实施，花了三年多时间统一和标准化了几十个业务流程，以确保个体及整体流程效应和效率的最佳化；管理职能和分工更加专业化和细致：企业经营管理职能往往被分为决策/决策支持、管理监控和执行等三个层次，每一个层次都可以成为一个职能模块进行优化或外包，以实现差异化和低成本、高服务的目的，以财务管理为例，财务管理包括决策支持、报告与监控和交易处理等三个层次，领先企业开始将大量的交易处理活动外包给专业的服务公司。
必须指出的是，全球化整合并非是在一个特定时间框架内完成的独立的变革，它是一种必须以整合的、持续的方式逐步实现的战略性转型，前文提到的全球领先企业仍在持续地创新、优化和完善他们的全球化管理模式。
当然，GIE不仅会对企业内部管理产生巨变，而且将推动产业层面的变革。我们发现许多行业的产业价值链内的分工越来越细，许多企业就专注于产品或价值链的某一个领域，突出专业化优势，而另一部分企业更加突出其行业的整合能力，提供客户端到端的解决方案；而多个细分行业的融合又将产生很多新的行业，例如提供融合多个行业产品和服务的电子商务平台正成为新的营销和沟通渠道。
行业的专业化分工和协作，将加快服务业的发展，例如，专业的财务公司，专业的分销和配送公司等，而这些专业服务公司要实现成本降低和保证服务质量（满足服务协议要求），同时实现赢利，必然推动服务的工业化发展（Service industrialization），如全球业务流程外包（BPO）业务量的增长速度是GDP的好几倍。传统的“白领”工作将消失，取而代之的是专业化的服务公司。
市场化的专业产品/服务提供商和专业化服务公司的快速发展及其组合的创新，以及电子商务的广泛应用，为业务模式不断创新提供了大量机会，可以预计未来几年，将会有大量创新型公司出现，即使在最传统的行业也不例外。
伟大而成功的长寿企业往往都有其独特有效的管理理念和实践。改革开放30年，我们有30多家企业进入了全球500强排行榜，不少成功的中国企业也进行了很好的管理创新努力和实践，但目前还没有几家企业形成一套完整的可以与其他世界级企业相当的管理理念和体系。
好消息是，GIE理念不仅适合于大型的跨国公司，而且适用于大多数只服务于国内或某一区域市场的中国企业。我知道的一家民营企业90%以上业务收入来源于包括欧洲和北美的国际市场，而90%左右的员工都在国内，它的业务模式就是全球整合企业的模式，它在欧洲和美国设立市场分析和产品策划，而产品的具体开发和制造在国内，制造的50%也是外包给其他国内厂家，自己只生产一部分产品系列。
当然，对很多中国企业而言，我们也可以用全国整合企业（National Integrated Enterprise，NIE）的理念，中国本身就是一个非常大的市场，各地资源和市场特点也不一样，同样的理念可以帮助中国企业提高营利能力、效率和专业化能力，实现集约化的经营管理。
徐永华，是IBM全球企业咨询服务部合伙人、战略与变革咨询中国区负责人。
这时候，我往往很难给予一个简单而准确的回答。因为我们是一家全球整合的企业（Globally Integrated Enterprise，GIE）：我们的亚太总部在上海，我们全球企业咨询亚太区负责人常住澳大利亚悉尼，他的财务总监在上海上班，我们的许多财务处理又集中在北京和大连。
以Nokia、宝洁、IBM等为代表，进入21世纪后，一些领先的跨国公司为了应对全球市场及客户需求的快速变化，结合信息技术在管理领域的创新应用，逐渐形成了全球整合企业（GIE）这种全新的企业形态。
区别于上世纪八九十年代传统跨国公司的思路，即公司基本以本国为中心开展业务，由海外的销售或者执行部门来进行海外市场拓展和服务客户。GIE理念有一套新的基本原则，它包括：在全球最佳的地点进行产业布局和设置运营管理功能，有效地使用全球资源和技能；通过去掉重复的业务作业和固定成本（特别是事务性职能），设立全球的共享服务中心，实现规模经济；降低面向客户功能的组织重心，提高决策的灵活性和对市场的反应速度。
在战略规划和实施时，GIE重点体现三大策略：
取优（Arbitraging）的业务模式设计：从最佳的地理位置、最合理的成本、技术和价格提供客户全球化的产品或服务，充分利用成本和技术上的差异性，以实现客户和企业价值的最大化。而且许多产品与服务完全可以通过协作伙伴来完成，即协同创新。
适应性(Adapting)的市场拓展：根据各个区域市场或全球化的客户等特点，重新定义有关市场拓展、销售、客户服务等组织、流程、职位与责任和考核激励机制，提高企业决策的速度和对本地市场或大客户的响应能力。
整合共享（Aggregating）支持性功能：对大量支持功能进行全球的标准化和整合，设立全球性的共享服务中心或外包，通过规模经济实现成本降低和职能的专业化。
让我们来看看GIE理念将对现代企业管理产生怎样的影响和改变：全球整合的企业已经跨出了传统国家和地域的理念，人们越来越多的用“总部位于xx国家的跨国企业”来代替“xx国家的公司”；全球整合企业对竞争对手的称呼从“对手”转向“友商”，竞争企业之间体现越来越多的协作竞争（Co-competition）意识，对供应商和大客户较多强调“合作伙伴”关系，而不是简单的买卖关系，企业内部跨区域、跨部门的协作更加紧密，协作精神成为员工成功的核心素质要求之一；客户成为了企业管理的核心——明确的客户价值定位和建立以客户为中心的快速反应组织管理体系成为企业的核心竞争力，很多企业正在推动“客户价值管理”（Client Value Management）或“客户体验管理”（Customer Experience Management）变革，希望提高企业对市场的反应能力；要实现企业内部跨地区、跨部门以及与供应商、服务商和合作伙伴之间业务运营和管理的无缝协作，全球范围内的流程标准化和流程统一是基础和关键，例如韩国某电信运营商为了推进其全球化战略实施，花了三年多时间统一和标准化了几十个业务流程，以确保个体及整体流程效应和效率的最佳化；管理职能和分工更加专业化和细致：企业经营管理职能往往被分为决策/决策支持、管理监控和执行等三个层次，每一个层次都可以成为一个职能模块进行优化或外包，以实现差异化和低成本、高服务的目的，以财务管理为例，财务管理包括决策支持、报告与监控和交易处理等三个层次，领先企业开始将大量的交易处理活动外包给专业的服务公司。
必须指出的是，全球化整合并非是在一个特定时间框架内完成的独立的变革，它是一种必须以整合的、持续的方式逐步实现的战略性转型，前文提到的全球领先企业仍在持续地创新、优化和完善他们的全球化管理模式。
当然，GIE不仅会对企业内部管理产生巨变，而且将推动产业层面的变革。我们发现许多行业的产业价值链内的分工越来越细，许多企业就专注于产品或价值链的某一个领域，突出专业化优势，而另一部分企业更加突出其行业的整合能力，提供客户端到端的解决方案；而多个细分行业的融合又将产生很多新的行业，例如提供融合多个行业产品和服务的电子商务平台正成为新的营销和沟通渠道。
行业的专业化分工和协作，将加快服务业的发展，例如，专业的财务公司，专业的分销和配送公司等，而这些专业服务公司要实现成本降低和保证服务质量（满足服务协议要求），同时实现赢利，必然推动服务的工业化发展（Service industrialization），如全球业务流程外包（BPO）业务量的增长速度是GDP的好几倍。传统的“白领”工作将消失，取而代之的是专业化的服务公司。
市场化的专业产品/服务提供商和专业化服务公司的快速发展及其组合的创新，以及电子商务的广泛应用，为业务模式不断创新提供了大量机会，可以预计未来几年，将会有大量创新型公司出现，即使在最传统的行业也不例外。
伟大而成功的长寿企业往往都有其独特有效的管理理念和实践。改革开放30年，我们有30多家企业进入了全球500强排行榜，不少成功的中国企业也进行了很好的管理创新努力和实践，但目前还没有几家企业形成一套完整的可以与其他世界级企业相当的管理理念和体系。
好消息是，GIE理念不仅适合于大型的跨国公司，而且适用于大多数只服务于国内或某一区域市场的中国企业。我知道的一家民营企业90%以上业务收入来源于包括欧洲和北美的国际市场，而90%左右的员工都在国内，它的业务模式就是全球整合企业的模式，它在欧洲和美国设立市场分析和产品策划，而产品的具体开发和制造在国内，制造的50%也是外包给其他国内厂家，自己只生产一部分产品系列。
当然，对很多中国企业而言，我们也可以用全国整合企业（National Integrated Enterprise，NIE）的理念，中国本身就是一个非常大的市场，各地资源和市场特点也不一样，同样的理念可以帮助中国企业提高营利能力、效率和专业化能力，实现集约化的经营管理。
徐永华，是IBM全球企业咨询服务部合伙人、战略与变革咨询中国区负责人。