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一、微利的理解
提起微利，常常冠以微利时代，确切地说，没有微利的时代，只有个别的微利年景，尤如农民说今年年景不好。说到微利，也常常冠以微利行业，准确地说，没有微利行业，只有微利的企业及其微利的产品。其实，可以做到让我们的企业和我们的产品不是微利，即便是在微利行业、微利的年景中。可以说，微利是提高企业管理水平的动力。
微利应该是微利润率而非微利润。微利是我们看到的表象，繁荣导致竞争，价格战导致整体亏损，最后残存企业成为垄断。中国企业的竞争还没有达到最后阶段，即领导品牌阶段，但充分竞争的大幕已经拉开。房地产行业还未进入这样的路径，但迟早会进入。
我们进入了微利年景，微利意味着中国企业生存环境的巨大变化，即由机会利润向竞争利润转变，机会竞争向实力竞争转变。外部环境在变，机会驱动创富成功的可能越来越少。房地产开发利润的决定因素已从需求或供给这些外在因素，转移到公司的内在能力上来，也就是说，对房地产开发利润起决定作用的不再是供给方面的土地资源不够市场化，也不再是需求方面的需求极度膨胀，而在于开发企业自身经营能力。所以，微利时代的内涵是企业的成败将主要由企业竞争能力所决定，而不是外在资源。因此探讨盈利模式成为必然的结果。
二．盈利模式的分类
关于盈利模式的分类很多，将有代表性地列举如下：
1．传统盈利模式：低成本企业设计模式、专业化利润模式、相对市场份额模式、地区领先模式、大额交易模式、新产品利润模式、周期利润模式等。
2．新盈利模式：经验曲线模式、品牌模式、独特产品模式、基础产品模式、卖座“大片”模式、产品金字塔模式、多种成分系统模式、速度模式等。
3．新经济盈利模式：行业标准模式、创业家模式、客户发掘／客户解决方案模式、价值链定位模式、配电盘模式、利润乘数模式、售后利润模式等。
4．列举式分类：独特产品模式(东阿阿胶)、跑得快模式(深圳华为)、追根索源模式(上海新高潮)、行业标准模式(日丰)、场模式(红星家具)、免费午餐模式(3721网络公司)、一招鲜模式(济南九阳电器)、地头蛇模式(珠江啤酒)、播种机模式(柯达)、招牌输出模式(美国迪斯尼)、分裂模式(房地产开发)、跟进尾随模式(TCL)、产品金字塔模式(中国联想)、海绵模式(太大药业)、占有稀缺模式(深圳明思克航母世界)、海星模式(热电子公司)、晕轮模式(海尔)、王者模式(Intel)、海浪模式(丰田)、挤牙膏模式(通用电气)、捷足先登模式(康柏)、相对市场份额模式(美国保洁)、灰领模式(鞍钢)、零冗余模式(戴尔公司、西南航空公司)、体验模式(星巴克咖啡)、他山之石模式(盛大网络)、芭比模式(马特尔公司)、丝丝入扣模式(可口可乐)、解套模式(安利)、Keep hish模式(嘉年华)、长线大鱼模式(高盛)、质量为王模式(奔驰)、梦工厂模式(犹太人)、“暗渡陈仓”模式(上海“新天地”)等。
三．房地产盈利模式构建的原则
1．顾客价值导向原则
房地产盈利模式构建应从传统价值导向转向现代价值导向，其路线图如下：
2．聚焦专注原则
对中国的任何一家房地产开发企业而言，在自身的资金、技术积累尚未足够以培育和主导市场的前提下，应该找准自己在产业链、价值链中的定位，从而充分发挥独有的特点、优势和资源配置，从而获得在行业中的话语权，以及生存空间和利润空间。温州诞生的许多“钮扣大王”、“拉链大王”、“锁业大王”们充分证明“小产品、低利润、大市场”的盈利模式，能够通过拾遗补缺、做精做专，在小产品、细环节中也能够培育出世界级的竞争力和市场规模。因此，开发企业应将其产品和服务的价值实现过程拆分为不同的环节，而企业对于其所擅长的价值链上的增值环节应加以聚焦和专注。
3．调适成熟原则
企图通过一个新的思想或一种新技术就形成新的市场盈利模式是不现实的，而要找到真正适合一个具体企业运作的盈利模式并不多，成熟的盈利模式是稀缺的。事实上，成熟的市场盈利模式是不断调整改进的结果。
四．房地产开发盈利模式的构建
1．房地产开发盈利模式的基础来自于价值链，开发盈利是融入价值链之中的。房地产开发价值链如下：
在此，我们强调的是“开发管理其他板块”[几乎所有的文献都称为“企业基础设施”]。可以在此板块储备战略业务单位，并且充分地培育成长动机。
2．房地产开发运作主要有开发运作与管理集成二大趋势，就开发运作而言，其盈利模式适于选择分裂模式，即房地产开发系统分成若干子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，会使开发盈利水平迅速提升。对管理集成而言，其盈利模式适于选择配电盘模式，即象一个高级的配电盘那样，能配送相当多的电路，为投资方、技术方、市场方等各方面建立一个沟通渠道，降低各方的成本，包括货币成本，时间成本，体力成本，精力成本和心理成本等，而管理集成者获取高价值的中介利益。我们甚至可以预言，房地产开发运作将会走向专业化，而居于行业领导地位的将是管理集成者。这犹如其他成熟产业的发展一样。
3．房地产开发企业生命同期的不同阶段应倚重不同的盈利模式，开发企业在初期阶段(孕育期、婴儿期、学步期)应偏重于融资模式上的创新；开发企业在发展期阶段(青春期、壮年期)应偏重于营销模式上的创新；开发企业在中年期阶段(稳定期、贵族期)应偏重于技术模式上的创新；开发企业在老年期阶段(官僚化早期、官僚期、死亡期)应偏重于商业模式上的创新。其实，我们对开发企业自己生命的审视极为肤浅，这一方面源于我们年轻，另一方面源于我们忙于生存，当生存解决后，生活质量提高并步入中老年时，审视自己将是生命极其重要的内容。
4．盈利模式的形成必须具有固定化要素。随着盈利模式的推进，在做一件事情过程中，要把流程文档化，固定化，形成标准文档，规范作业流程，标准考核指标，即形成管理的连续性与积累性，将成功的要素加以制度化，组织化，并形成文化。这里涉及顾主关系的深层问题，我的意见是小型企业管理靠亲情，中型企业管理靠制度，大型企业管理靠文化。
提起微利，常常冠以微利时代，确切地说，没有微利的时代，只有个别的微利年景，尤如农民说今年年景不好。说到微利，也常常冠以微利行业，准确地说，没有微利行业，只有微利的企业及其微利的产品。其实，可以做到让我们的企业和我们的产品不是微利，即便是在微利行业、微利的年景中。可以说，微利是提高企业管理水平的动力。
微利应该是微利润率而非微利润。微利是我们看到的表象，繁荣导致竞争，价格战导致整体亏损，最后残存企业成为垄断。中国企业的竞争还没有达到最后阶段，即领导品牌阶段，但充分竞争的大幕已经拉开。房地产行业还未进入这样的路径，但迟早会进入。
我们进入了微利年景，微利意味着中国企业生存环境的巨大变化，即由机会利润向竞争利润转变，机会竞争向实力竞争转变。外部环境在变，机会驱动创富成功的可能越来越少。房地产开发利润的决定因素已从需求或供给这些外在因素，转移到公司的内在能力上来，也就是说，对房地产开发利润起决定作用的不再是供给方面的土地资源不够市场化，也不再是需求方面的需求极度膨胀，而在于开发企业自身经营能力。所以，微利时代的内涵是企业的成败将主要由企业竞争能力所决定，而不是外在资源。因此探讨盈利模式成为必然的结果。
二．盈利模式的分类
关于盈利模式的分类很多，将有代表性地列举如下：
1．传统盈利模式：低成本企业设计模式、专业化利润模式、相对市场份额模式、地区领先模式、大额交易模式、新产品利润模式、周期利润模式等。
2．新盈利模式：经验曲线模式、品牌模式、独特产品模式、基础产品模式、卖座“大片”模式、产品金字塔模式、多种成分系统模式、速度模式等。
3．新经济盈利模式：行业标准模式、创业家模式、客户发掘／客户解决方案模式、价值链定位模式、配电盘模式、利润乘数模式、售后利润模式等。
4．列举式分类：独特产品模式(东阿阿胶)、跑得快模式(深圳华为)、追根索源模式(上海新高潮)、行业标准模式(日丰)、场模式(红星家具)、免费午餐模式(3721网络公司)、一招鲜模式(济南九阳电器)、地头蛇模式(珠江啤酒)、播种机模式(柯达)、招牌输出模式(美国迪斯尼)、分裂模式(房地产开发)、跟进尾随模式(TCL)、产品金字塔模式(中国联想)、海绵模式(太大药业)、占有稀缺模式(深圳明思克航母世界)、海星模式(热电子公司)、晕轮模式(海尔)、王者模式(Intel)、海浪模式(丰田)、挤牙膏模式(通用电气)、捷足先登模式(康柏)、相对市场份额模式(美国保洁)、灰领模式(鞍钢)、零冗余模式(戴尔公司、西南航空公司)、体验模式(星巴克咖啡)、他山之石模式(盛大网络)、芭比模式(马特尔公司)、丝丝入扣模式(可口可乐)、解套模式(安利)、Keep hish模式(嘉年华)、长线大鱼模式(高盛)、质量为王模式(奔驰)、梦工厂模式(犹太人)、“暗渡陈仓”模式(上海“新天地”)等。
三．房地产盈利模式构建的原则
1．顾客价值导向原则
房地产盈利模式构建应从传统价值导向转向现代价值导向，其路线图如下：
2．聚焦专注原则
对中国的任何一家房地产开发企业而言，在自身的资金、技术积累尚未足够以培育和主导市场的前提下，应该找准自己在产业链、价值链中的定位，从而充分发挥独有的特点、优势和资源配置，从而获得在行业中的话语权，以及生存空间和利润空间。温州诞生的许多“钮扣大王”、“拉链大王”、“锁业大王”们充分证明“小产品、低利润、大市场”的盈利模式，能够通过拾遗补缺、做精做专，在小产品、细环节中也能够培育出世界级的竞争力和市场规模。因此，开发企业应将其产品和服务的价值实现过程拆分为不同的环节，而企业对于其所擅长的价值链上的增值环节应加以聚焦和专注。
3．调适成熟原则
企图通过一个新的思想或一种新技术就形成新的市场盈利模式是不现实的，而要找到真正适合一个具体企业运作的盈利模式并不多，成熟的盈利模式是稀缺的。事实上，成熟的市场盈利模式是不断调整改进的结果。
四．房地产开发盈利模式的构建
1．房地产开发盈利模式的基础来自于价值链，开发盈利是融入价值链之中的。房地产开发价值链如下：
在此，我们强调的是“开发管理其他板块”[几乎所有的文献都称为“企业基础设施”]。可以在此板块储备战略业务单位，并且充分地培育成长动机。
2．房地产开发运作主要有开发运作与管理集成二大趋势，就开发运作而言，其盈利模式适于选择分裂模式，即房地产开发系统分成若干子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，会使开发盈利水平迅速提升。对管理集成而言，其盈利模式适于选择配电盘模式，即象一个高级的配电盘那样，能配送相当多的电路，为投资方、技术方、市场方等各方面建立一个沟通渠道，降低各方的成本，包括货币成本，时间成本，体力成本，精力成本和心理成本等，而管理集成者获取高价值的中介利益。我们甚至可以预言，房地产开发运作将会走向专业化，而居于行业领导地位的将是管理集成者。这犹如其他成熟产业的发展一样。
3．房地产开发企业生命同期的不同阶段应倚重不同的盈利模式，开发企业在初期阶段(孕育期、婴儿期、学步期)应偏重于融资模式上的创新；开发企业在发展期阶段(青春期、壮年期)应偏重于营销模式上的创新；开发企业在中年期阶段(稳定期、贵族期)应偏重于技术模式上的创新；开发企业在老年期阶段(官僚化早期、官僚期、死亡期)应偏重于商业模式上的创新。其实，我们对开发企业自己生命的审视极为肤浅，这一方面源于我们年轻，另一方面源于我们忙于生存，当生存解决后，生活质量提高并步入中老年时，审视自己将是生命极其重要的内容。
4．盈利模式的形成必须具有固定化要素。随着盈利模式的推进，在做一件事情过程中，要把流程文档化，固定化，形成标准文档，规范作业流程，标准考核指标，即形成管理的连续性与积累性，将成功的要素加以制度化，组织化，并形成文化。这里涉及顾主关系的深层问题，我的意见是小型企业管理靠亲情，中型企业管理靠制度，大型企业管理靠文化。