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摘 要：影响政府投资工程项目管理的因素主要包括管理主体、管理对象、管理客体、管理目标与管理方式。对于管理环节中深层次剖析问题症结、针对性加强管理重点，对有效提高管理绩效可以起到事半功倍的作用。
关键词：政府投资 工程项目 管理
近年来，政府投资在推进城市化进程、促进基础设施建设和社会事业发展等方面发挥了积极作用，但仍存在一些情况和问题，如项目概预算执行控制不够有力，仍有擅自改变设计规模和标准、超概算现象；业主单位主体责任意识不强，内部控制不严、竣工结（决）算不及时等。在新形势下如何适应政府治理现代化的要求，提升政府投资工程项目管理能力，是当前迫切需要研究解决的问题。
一、影响政府投资工程项目管理的因素分析
影响政府投资工程项目管理的因素主要包括管理主体、管理对象、管理客体、管理目标与管理方式。这些因素既相互牵扯，又相对独立。充分认识这些因素对管理绩效的影响，对于管理环节中深层次剖析问题症结、针对性加强管理重点，对有效提高管理绩效能起到事半功倍的作用。
1.从管理主体看。包括发改、建设、财政、审计、监察等外部管理部门，各个职能部门都在各自的职能领域发挥着不同的管理作用。政府投资工程项目管理的核心是“一个主体意识，二个关键点”，所谓一个主体意识就是建设单位树立项目建设责任单位的主体意识，二个关键点是财政部门对项目资金预算的起始点与项目资金使用的落脚点的把握。
2.从管理对象看。项目业主处于建设管理的第一线，是基本建设项目的直接管理和实施单位，勘察、设计、监理、设备供应和施工等参建单位，与业主是经济合同关系，并为业主服务。工程建设项目管理的核心是业主方的管理，业主在安全管理、质量控制、进度控制、合同管理等方面的工作水平如何，直接決定了建设工程的质量、效率与投资成本。
3.从管理客体看。主要是政府投资工程建设活动，投资项目的建设是一个渐进的、动态变化的过程，它具有涉及面广、额度大、项目多、内容复杂、技术要求高、难度大等特点，此外由于基建投资涉及多方面利益关系， 建设过程易受各种主客观因素影响，项目投资成本控制更涉及到从投资决策到竣工的每一个环节。同时，其实际成效直接受制于项目业主及各参建单位的管理质量，外部管理要影响到管理客体，须通过项目业主及各参建单位，且主要通过对项目业主的再监督得以实现。
4.从管理目标看。政府投资建设工程管理总体目标涉及：工程质量、工程造价、工程进度、安全、廉政等诸多方面，政府投资建设工程财政财务管理侧重工程造价，且切入点主要在资金安排的及时性及资金使用的合理合规性方面。财政监督与其他部门监督、项目业主管理的侧重目标不尽一致，进而影响到项目管理的实际效果。
5.从管理方式看。政府投资建设工程有内部管理与外部管理，所谓内部管理主要是一线参建单位的现场管理，而外部管理主要是包括财政等职能部门的非现场管理。非现场管理的外部管理存在获取项目信息及时性与完整性的难度，有些还需要采用的技术手段来获取，一定程度上存在偏差。
二、提高政府投资工程项目管理能力的有效途径
1.大力推行建设工程绩效目标管理，建立统一的项目绩效考核制度。项目决策过程应当更加科学化、民主化、规范化，以保证政府投资工程项目能有一个正确的社会目标。项目业主在申请立项、编制项目预算时，要根据项目特点，协调工程管理的一些具体目标，科学、合理地编制预算绩效目标。通过设定共同的绩效目标，以协调项目业主与财政等部门的管理活动。绩效目标的设定是绩效管理的第一步，在管理学上，绩效考核目标需要满足“SMAT”原则，即（Specific）明确性、（Measurable）可衡量、（Acceptable）可实现、（Timed）时效性。一个良好的绩效考核目标更要符合“SMART”原则，即在管理理论基础上，增加“R”，即（Relevant）相关性。只有有了明确的且相对完整的绩效目标，管理者才能清楚、有效管理，并能自上而下提高对管理绩效考核的积极性。
2.强化业主单位的责任主体意识，全面提升主业单位管理水平。工程项目业主作为未来工程项目的所有者和建设市场上的买方，对项目目标实现起主导作用，是工程项目的责任主体，工程项目业主应当依法认真履行自己的职责[1]。建立健全工程项目内部控制，对于防范工程项目建设中的差错与舞弊，提高资金使用效益，规范基本建设投资市场秩序，具有重要的现实意义。项目建设责任单位必须牢牢抓好项目管理的风险点，在项目管理中要抓好项目决策、项目审核、招标管理、建设项目变更、建设项目档案管理等关键环节的风险点；在资金管理中要抓好资金支付、工程变更与决算管理等环节的风险点。业主自主管理方式中项目管理班子往往缺乏专业化人才和专业的经验，致使管理难以到位，甚至易导致工程建设过程中投资浪费、工期拖延和产生质量安全问题等情况，建设效果也相对较差。因此，需要配足、配强现场管理人员，招聘具有一定学历水平的专业人员进行现场管理，注重专业方向的合理搭配，切实提高业主的项目管理的专业水平。
3.调整管理思路，把握管理重点。从财政管理角度来看，在提高预算编制科学性的基础上，注重增加预算执行的严肃性，应将预算执行过程中的进度控制、建设成本控制作为管理重点，对工程建设管理的相关环节进行实时管理，强化预算约束。在开工筹备及施工阶段，主要是施工图设计、招标文件编制，合同订立、工程变更管理、建设资金使用等环节，要加强审核。在项目竣工阶段，要切实做好结算决算评审控制工作，坚持按合同办事，对工程预算外费用进行严格审查，对不合理部分予以核减、扣除，合理确定工程造价，减少不必要的投资浪费；要建立起政府投资工程项目后评价和绩效评价制度，不断提高投资决策水平和提升项目管理水平，充分发挥项目的事后控制和监督作用。
4.完善政府投资管理机制。要把事前、事中管理有效开展起来，使之与事后的专项管理并驾齐驱。加强对项目决策成效和建设、卓有成效的反馈监督，将实施阶段的管理向两头延伸，实行全过程管理。研究完善信息监测指标体系，逐步实行对所有重大投资的动态信息监测，随时纠正投资和项目实施过程中出现的问题，提高管理工作成效。特别是在项目决策阶段，重点要发挥财政部门及社会评审中介机构的作用，加强对项目可行性研究、工程设计和概预算的审查，尽量防止设计变更、概预算漏项等情况的发生。在开工筹备及施工阶段，重点强化日常管理与专项检查。如：实行合理低价中标制度，采取工程量清单计价法，建立招投标长效机制；进一步加强对监理单位和财务总监的管理，严格合同管理，努力控制工程设计变更，不断完善现场签证管理制度；推进国库集中支付制度，进一步完善资金直接拨付管理，及时、合理调度项目间歇资金，保证项目资金按时足额到位。在强化日常管理的同时，就其中发现的问题，选择若干重点项目组织专项检查，设置具体详细的检查方案，变盲目行事、大海捞针式的被动检查为指向明确、有的放矢的主动检查。针对在检查中发现的问题，要及时总结、举一反三，认真研究对策措施。
5.健全管理机构内控制度建设。管理机构内控制度的完善程度及政府投资工程项目管理人员的素质优劣直接决定着政府投资效益高低，应健全管理机构内控制度建设，同时进一步加强对专业管理人才的储备及培养工作，把他们安排到政府投资工程项目实施及管理岗位，真正做到人尽其才，才尽其用。内控制度的建设可以从以下六个方面展开：内部控制建设启动情况、单位主要负责人承担内部控制建立与实施责任情况、对权力运行的制约情况、内部控制制度完备情况、不相容岗位与职责分离控制情况以及内部控制管理信息系统功能覆盖情况。业务层面可以从以下六个方面展开：预算业务管理控制情况、收支业务管理控制情况、政府采购业务管理控制情况、资产管理控制情况、建设项目管理控制情况以及合同管理控制情况。
参考文献：
[1]2016第1期《建筑工程技术与设计》“建筑工程项目管理未来发展趋势探讨”.
关键词：政府投资 工程项目 管理
近年来，政府投资在推进城市化进程、促进基础设施建设和社会事业发展等方面发挥了积极作用，但仍存在一些情况和问题，如项目概预算执行控制不够有力，仍有擅自改变设计规模和标准、超概算现象；业主单位主体责任意识不强，内部控制不严、竣工结（决）算不及时等。在新形势下如何适应政府治理现代化的要求，提升政府投资工程项目管理能力，是当前迫切需要研究解决的问题。
一、影响政府投资工程项目管理的因素分析
影响政府投资工程项目管理的因素主要包括管理主体、管理对象、管理客体、管理目标与管理方式。这些因素既相互牵扯，又相对独立。充分认识这些因素对管理绩效的影响，对于管理环节中深层次剖析问题症结、针对性加强管理重点，对有效提高管理绩效能起到事半功倍的作用。
1.从管理主体看。包括发改、建设、财政、审计、监察等外部管理部门，各个职能部门都在各自的职能领域发挥着不同的管理作用。政府投资工程项目管理的核心是“一个主体意识，二个关键点”，所谓一个主体意识就是建设单位树立项目建设责任单位的主体意识，二个关键点是财政部门对项目资金预算的起始点与项目资金使用的落脚点的把握。
2.从管理对象看。项目业主处于建设管理的第一线，是基本建设项目的直接管理和实施单位，勘察、设计、监理、设备供应和施工等参建单位，与业主是经济合同关系，并为业主服务。工程建设项目管理的核心是业主方的管理，业主在安全管理、质量控制、进度控制、合同管理等方面的工作水平如何，直接決定了建设工程的质量、效率与投资成本。
3.从管理客体看。主要是政府投资工程建设活动，投资项目的建设是一个渐进的、动态变化的过程，它具有涉及面广、额度大、项目多、内容复杂、技术要求高、难度大等特点，此外由于基建投资涉及多方面利益关系， 建设过程易受各种主客观因素影响，项目投资成本控制更涉及到从投资决策到竣工的每一个环节。同时，其实际成效直接受制于项目业主及各参建单位的管理质量，外部管理要影响到管理客体，须通过项目业主及各参建单位，且主要通过对项目业主的再监督得以实现。
4.从管理目标看。政府投资建设工程管理总体目标涉及：工程质量、工程造价、工程进度、安全、廉政等诸多方面，政府投资建设工程财政财务管理侧重工程造价，且切入点主要在资金安排的及时性及资金使用的合理合规性方面。财政监督与其他部门监督、项目业主管理的侧重目标不尽一致，进而影响到项目管理的实际效果。
5.从管理方式看。政府投资建设工程有内部管理与外部管理，所谓内部管理主要是一线参建单位的现场管理，而外部管理主要是包括财政等职能部门的非现场管理。非现场管理的外部管理存在获取项目信息及时性与完整性的难度，有些还需要采用的技术手段来获取，一定程度上存在偏差。
二、提高政府投资工程项目管理能力的有效途径
1.大力推行建设工程绩效目标管理，建立统一的项目绩效考核制度。项目决策过程应当更加科学化、民主化、规范化，以保证政府投资工程项目能有一个正确的社会目标。项目业主在申请立项、编制项目预算时，要根据项目特点，协调工程管理的一些具体目标，科学、合理地编制预算绩效目标。通过设定共同的绩效目标，以协调项目业主与财政等部门的管理活动。绩效目标的设定是绩效管理的第一步，在管理学上，绩效考核目标需要满足“SMAT”原则，即（Specific）明确性、（Measurable）可衡量、（Acceptable）可实现、（Timed）时效性。一个良好的绩效考核目标更要符合“SMART”原则，即在管理理论基础上，增加“R”，即（Relevant）相关性。只有有了明确的且相对完整的绩效目标，管理者才能清楚、有效管理，并能自上而下提高对管理绩效考核的积极性。
2.强化业主单位的责任主体意识，全面提升主业单位管理水平。工程项目业主作为未来工程项目的所有者和建设市场上的买方，对项目目标实现起主导作用，是工程项目的责任主体，工程项目业主应当依法认真履行自己的职责[1]。建立健全工程项目内部控制，对于防范工程项目建设中的差错与舞弊，提高资金使用效益，规范基本建设投资市场秩序，具有重要的现实意义。项目建设责任单位必须牢牢抓好项目管理的风险点，在项目管理中要抓好项目决策、项目审核、招标管理、建设项目变更、建设项目档案管理等关键环节的风险点；在资金管理中要抓好资金支付、工程变更与决算管理等环节的风险点。业主自主管理方式中项目管理班子往往缺乏专业化人才和专业的经验，致使管理难以到位，甚至易导致工程建设过程中投资浪费、工期拖延和产生质量安全问题等情况，建设效果也相对较差。因此，需要配足、配强现场管理人员，招聘具有一定学历水平的专业人员进行现场管理，注重专业方向的合理搭配，切实提高业主的项目管理的专业水平。
3.调整管理思路，把握管理重点。从财政管理角度来看，在提高预算编制科学性的基础上，注重增加预算执行的严肃性，应将预算执行过程中的进度控制、建设成本控制作为管理重点，对工程建设管理的相关环节进行实时管理，强化预算约束。在开工筹备及施工阶段，主要是施工图设计、招标文件编制，合同订立、工程变更管理、建设资金使用等环节，要加强审核。在项目竣工阶段，要切实做好结算决算评审控制工作，坚持按合同办事，对工程预算外费用进行严格审查，对不合理部分予以核减、扣除，合理确定工程造价，减少不必要的投资浪费；要建立起政府投资工程项目后评价和绩效评价制度，不断提高投资决策水平和提升项目管理水平，充分发挥项目的事后控制和监督作用。
4.完善政府投资管理机制。要把事前、事中管理有效开展起来，使之与事后的专项管理并驾齐驱。加强对项目决策成效和建设、卓有成效的反馈监督，将实施阶段的管理向两头延伸，实行全过程管理。研究完善信息监测指标体系，逐步实行对所有重大投资的动态信息监测，随时纠正投资和项目实施过程中出现的问题，提高管理工作成效。特别是在项目决策阶段，重点要发挥财政部门及社会评审中介机构的作用，加强对项目可行性研究、工程设计和概预算的审查，尽量防止设计变更、概预算漏项等情况的发生。在开工筹备及施工阶段，重点强化日常管理与专项检查。如：实行合理低价中标制度，采取工程量清单计价法，建立招投标长效机制；进一步加强对监理单位和财务总监的管理，严格合同管理，努力控制工程设计变更，不断完善现场签证管理制度；推进国库集中支付制度，进一步完善资金直接拨付管理，及时、合理调度项目间歇资金，保证项目资金按时足额到位。在强化日常管理的同时，就其中发现的问题，选择若干重点项目组织专项检查，设置具体详细的检查方案，变盲目行事、大海捞针式的被动检查为指向明确、有的放矢的主动检查。针对在检查中发现的问题，要及时总结、举一反三，认真研究对策措施。
5.健全管理机构内控制度建设。管理机构内控制度的完善程度及政府投资工程项目管理人员的素质优劣直接决定着政府投资效益高低，应健全管理机构内控制度建设，同时进一步加强对专业管理人才的储备及培养工作，把他们安排到政府投资工程项目实施及管理岗位，真正做到人尽其才，才尽其用。内控制度的建设可以从以下六个方面展开：内部控制建设启动情况、单位主要负责人承担内部控制建立与实施责任情况、对权力运行的制约情况、内部控制制度完备情况、不相容岗位与职责分离控制情况以及内部控制管理信息系统功能覆盖情况。业务层面可以从以下六个方面展开：预算业务管理控制情况、收支业务管理控制情况、政府采购业务管理控制情况、资产管理控制情况、建设项目管理控制情况以及合同管理控制情况。
参考文献：
[1]2016第1期《建筑工程技术与设计》“建筑工程项目管理未来发展趋势探讨”.