什么是好公司？ 用企业家、人才、资金、收入这种短期指标来评估企业价值是短视的表现；但用“外企、国企、民企”这种标签评价企业水平不专业。企业必须拥有不同的资源能力、竞争环境和发展战略。那么，如何找到评估好公司的统一坐标呢？
　　横向：与产业发展相适应
　　首先，看企业的生意类型与产业发展节奏是否匹配。
　　在产业发展初期，卖工具的工业投资型企业最容易发财。然而，当发展到成长期时，卖辅助材料更容易赚钱。接下来赚钱的生意是卖给家庭耐用品，再后来是卖给家庭和个人消费品。这与华为的成长路径相似。华为初期主要经营通讯设备，后来开始卖辅助设备，再后来卖家庭用的ADSL（耐用品），再后来做手机。
　　其次，企业转型需要合乎行业发展规律。第一，看做生意的模式是否与行业发展阶段匹配，是靠投资拉动，还是靠消费拉动。一个企业“做什么”是由它的先天资源禀赋决定，企业无可选择，能选择的是“怎么做”。柳传志做电脑、海尔做家电、三一重工做机械装备，这都与企业家的禀赋、企业的资源以及产业发展阶段相关。优秀的公司很少转型，它们专注于最初的选择，而且产品简单。就像3M公司，它做砂轮，并把如此简单的产品做到了世界顶级。
　　中国用科学、政治的思想关注企业做什么，而西方关注企业怎么做。因此，我们应该更多地关注生意模式，联想之所以成功正是在于这种模式的无缝切换。中国的制造业转型，就是要从工业投资模式转型为工业消费模式。通用电气GE，从买发动机到租发动机，是从工业投资转为工业消费；而从买车到租车的转变也是由投资到消费的转变。创新在于此，转型也在于此。
　　再次，企业要有与事业类型相匹配的人才类型。
　　如果模式选对了，那就要看选人了，即观察选择的主要人才其行为模式是否与生意模式适应。外界常说，任正非为人做事很低调。的确，华为做工业投资品时，任正非是很低调。但当华为做消费品时，一切就不一样了。他也开始上达沃斯，开始让高管玩微信、微博了。相对而言，做家庭投资品的海尔显得更为高调。
　　我们常常用一个标准来评价企业、团队风格、决策、资源特点等，这种认识其实是错误的。做个人消费品的企业高管通常都是生活专家。做家庭耐用品（汽车和家电等）的人通常严谨稳重，而做工业消费品才是非常低调的。比如，几乎没人知道理光打印机的老板是谁？他为人就极端低调，让经销商成为当地的“英雄”，而自己在幕后默默做事。
　　最后，观察人和事组合在一起的组织体系是否透彻地抓住了本质规律。我们可以通过企业出版物、年报，或进入企业去研究组织体系的特点。
　　社会上存在一种错误看法，生搬硬套别人的成功模式，误以为是自己的成功模式。比如，有些企业想要效仿华为的矩阵式，但却没有看到工业投资类的企业用平台汇集各种人的想法和创造，需要纵横交错。而华为正是抓住了人的本性和事的本质。
　　企业做消费品的本质规律是什么？找到一个社会接受的人，代表社会的生活理念和生活方式推广出去。这个行业形成了一个高耸的金字塔，支撑着一个帝王般的人物。如果不分商业模式，不管员工的特点，只是简单地拼凑，然后复制到自己的企业是不可能成功的。
　　组织体系的追求是透彻。组织体系和商业模式结合得好的企业，有清晰的理念，有引导大家的思考方式，有简单易行的工具，每个工作有模板可依据，可复制。而且还有评价指标和客观数据，有共同使用的技能、案例和问题、工作的事项、有章可循的标准。简单地把人和这些工具组合到一起不能把事情做成。因为用的都是肤浅的组织方法，分完工，责权依然不明确。
　　纵向：预防风险，完备职能
　　基于以上几点，找个“好”工作也足以完成一个人的职业生涯了。但这还不是一个专业投资者、管理者和优秀企业家应该满足的层次。企业还要想到出现危机和偏差该怎么预防和纠正，以及评价是否有完善的控制机制。
　　这五个控制机制彼此可控，分别实现了从一个企业的总体到一个业务、一段商业伙伴关系、一个事件和一个点上的人的问题防范机制。
　　当然，控制不是钓鱼，不是权力控制、利益控制，也不是人为控制。这样的控制手段只会扼杀天性，为什么？现代的控制机制必须赋予人才定位，告诉他，我们做什么，不做什么，即边界。赋予人才一个规划，告诉他，从现在走向未来的清晰道路。同样地，不要拿着他人的时间做无知的试验和摸索。企业应该赋予人才清晰的市场和内部组织的合作协议，告诉他什么时候出局，什么情况下不会出局；并共同维护好这种契约精神，不要想办法赚取契约红利。
　　项目，是赋予每个人才在你所制定的轨道内出轨的权利，丰富拓宽你企业轨道的宽度，这是从例行到例外的转化。而职位，则是给每个人独立清晰的职责权利，通过这个窗口连接到组织，才能开展正常工作。因为我们要人来是做事的，而不是听话的。
　　除了危机预防机制，一个优秀的企业，还需要有完备的职能能力塑造竞争力。
　　社会上还有个错误认识：一个企业面对竞争时，要么降价、拉关系，要么牺牲员工利益、加强集权控制；当企业的竞争地位下滑时，便拉一个行业英雄加盟来解决问题。
　　实际上，完备的职能才是缺一不可的。首先，企业需要解决产品从无到有的研发和供应链体系；解决新产品的来源，解决客户从哪里来的品牌和营销体系；解决人员能力从哪里来的薪酬和装备的体系（即要么花钱请人，要么用技术装备替代人）；解决企业内部行为规范和法律倡导的行为规范之间矛盾的审计与行政体系；解决企业持续发展的战略和财务体系。 　　产业链价值从低端到高端、从制造端到创新端能否转变，就在于能否建立这五大能力，使企业找到持续发展的目标。不能因为一两个供应商离开了，企业就失去动力；而社会游戏规则一变就丧失适应能力。
　　在互联网时代，大家经常谈及阿里巴巴、腾讯、小米，认为新潮的公司就是好公司，这个认识并不全面。判定一家公司的价值，关键要看一个企业有没有持续找到新产品、开发新客户、适应新规则、新目标的能力等。而阿里巴巴其实还不完全具备这五大能力。阿里巴巴与工商总局之争，让其市值跌破2000亿美元（曾逼近3000亿美元），这就说明它还没有适应外部规则。中国企业短命的根源就是，自以为“把一两个产品吃透，一两个人用好”就可以高枕无忧了。
　　持续的发展动力也是好企业的标准之一。像长虹、康佳、创维这一批早年的优秀企业，在新的互联网时代变得有些不适应了，为什么？因为面对新形势，它们没有找到新的发展动力。
　　过去，我们希望只用一两招就能为企业带来新的动力。比如，企业以为搞一次员工持股就可以长治久安。实际上，我们看到有成功的，更有大量失败的。或者发现一个新技术（如光伏），公司就以为可以长足发展了，但我们也看到了无锡尚德的倒下。我们看到，一个公司有了一两件热销的产品就自认为是个优秀的公司，欢呼雀跃地说到了产品时代，但我们也看到，绝大部分拥有热销产品的企业失败了。
　　随着我们对新市场理解的加深，市场上出现了很多产融结合的高手，这些就能完成中国企业新的升级吗？也是不行的。这是一个全要素市场经营的时代，而不是一个单要素市场。一个企业的成功，要能够集成人才市场、商品市场、资本市场，实现制度与社会公众等的无缝和谐连接，这就是中国市场新的动力。中国企业经营的难点也在这里。
　　企业要有持续的动力，混合动力形成新动力。我们还有一个担心，当前的企业喜欢“风口”，喜欢“互联网+”，认为单一要素的突破，就能让企业持续发展。实际上，这些都是技术的单一要素。如果“互联网+”没有制度层面的变革，没有人才、产品、资产经营方式的变革，“互联网+”将会成为一个灾难。
　　内向：重新定义市场模式
　　那么，有竞争能力、有持久的动力公司是不是一个好公司呢？事实上，仍旧谈不上。
　　上述的好公司有一个特点，就是依托产业活着。现在社会上有大量产业中优秀的好公司，但不被供应商、政府、股东、员工、客户五大利益相关者所接受和认可。问题是什么？这个层面的好公司只分享了产业价值，而没有创造产业价值。
　　一个好的公司不仅是因为产业。一家百年企业在产业面对各个要素市场的时候，一定都做了创新，创造了产业在一个要素市场的新模式。通用汽车面对整车利润下滑时，率先开发出汽车金融业务，以汽车行业推动金融业的改革，用金融市场推动汽车商品市场的开发。苹果面对消费电子的碎片化，推出了平台公司的模式，通过集成全球设计行业的资源，缔造了为广大消费者所喜欢的“苹果”。这个“苹果”也成为了全球众多中小企业创业的平台，而这些为果粉喜欢的App软件，也增强了它的凝聚力。同时，苹果公司也为这个产业开创了一个创业市场。
　　壳牌，一个无油田的石油公司成为今天全世界能源行业的最佳企业，靠的是解决石化行业和所在区域公众市场不友好的困境，把石化产品的副产品加工成各种化肥、精细化工产品。因此，为所在的社区培养了大量的化妆品、食品这种中小企业，也哺育了当地农业。由此壳牌成为了全世界社区都欢迎的传统能源企业。
　　IBM之所以成为号称“蓝色巨人”的知名技术企业，恰恰是因为开创了人才市场的新机制。在创业阶段，当时美国的人才市场处于高流动的状态，IBM领导发现总有几个人喜欢长期稳定地在一家公司工作。提出了IBM永不辞退员工但必须遵守IBM准则的原则，吸引了一大批员工，这成为它快速崛起的助推力。当美国人像防贼一样防范营销人员，无人愿意从事这个职业时，是IBM重新定义了销售职业；当全世界的IT精英，一面抱怨自己有技术，一面产品不被接受而备感无奈之时，也是IBM把IT技术与现代组织相结合形成了现代信息服务业，将大量IT精英转为服务人才。
　　看企业是否优秀要看其如何经营，如何突破产业瓶颈，是否为产业带来新动力，为行业各个要素市场带来新模式。企业发展的真正难点是什么？是我们太喜欢在一个产业里找蓝海、红海，而没有人敢于重新定义规则。在商品市场、人才市场、公众市场、创业市场做出新模式，这就是千亿级企业的发展方向。
　　[编辑 陈俊伶]
　　E-mail：cjl@chinacbr.com