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[摘 要]企业要达到利润目标，必须具备掌握业务执行成果的控制制度和评估绩效的标准。全面预算管理就是控制和评估的核心。全面预算管理在国外企业中已执行多年，改革开放后，中国的大部分制造业、服务业和非盈利组织也都迅速采用。预算控制是内部控制的方法之一，推行全面预算管理可以有效地加强企业内部控制，协调和优化企业资源配置，改善内部控制的方法和业务流动，从而全面提升经营管理水平。本文结合工作实践阐述了全面预算管理的目标、组成，实施过程中应注意的问题。
[关键词]全面预算 管理 内部控制
全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。预算管理是为了实现企业既定的经营发展目标，通过编制经营活动、投资活动、现金流量等预算，并以企业内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行的一种管理方法，它涉及到企业生产经营活动的各个方面，是企业实现短期经营目标、实施战略目标管理和内部控制的重要手段。
某企业是一家拥有六个绝对控股子公司的集团公司（以下简称某集团），2002年注册成立后，就开始在全集团施行全面预算管理，同时辅以相应的管理制度，比如《集团预算管理制度》、《费用预算控制办法》、《费用管理制度》等。在预算编制工作及实施过程中，发现企业在进行预算管理时存在诸多问题，各级管理人员对全面预算管理的本质和作用缺乏正确的认识，影响了其效果的发挥，诸如预算编制缺乏科学性、预算调整频繁、在预算管理中只强调预算的编制而忽视预算控制等，以下就预算管理存在的这些问题展开分析和就相关问题提出改进意见，以期有利于企业发展预算管理，增强内部控制。
一、企业预算管理的目标
1.统一思想行动
优秀的企业经营者同时应该是优秀的思想工作者，它能把职工的思想进行统一，方法之一就是通过预算管理使企业各部门和全体职工，明确企业的经营目标，和实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则。
每年开始编制下年度的预算，首先企业的董事会，根据战略发展目标的要求和对市场的判断，确定年度目标。在年度目标正式确定之前，听取各方面意见，听取内部职工的反映是它们编制预算必经的步骤：下级可以对目标提出异议，但提出异议的同时要说明理由，如果基层管理者、中层管理者在提出异议的过程中指出的问题确实影响指标的实现，那么就适当修改指标。经过上下磨合，使得各级员工对目标从思想和行动上形成共识，最后再积极主动的去落实。
2.规范生产经营管理
良好的生产经营秩序有助于企业提高经济效益。全面预算管理有助于企业建立良好的生产经营秩序。全面预算管理，可以把各部门在单位时间里应该完成的工作，达到的标准规定好，企业各部门按照预算规定的要求有序的开展工作，良好的生产经营秩序自然就建立起来了。
3.提高资金利用效果
资金是企业资源的集中体现，通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能。
4.降低成本费用
预算管理，能够有效地降低成本费用。企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。所有的现金支出，最终都要计入成本费用。要很好的控制企业的成本，一是从支出上把关，再就是从消耗上把关。而预算是最重要的把关方法：花钱之前先做预算，精打细算有利于成本和费用的控制。
5.较好地应对市场变化
通过预算管理，使企业管理者，养成预见性工作能力，认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势。在编制预算的时候，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化，即预算要达到的目的是要提高各级管理者的预见性工作能力。
二、实施预算管理应重点注意的问题
1.预算内容应该以销售、成本费用、现金流量为重点，并注重投资预算
（1）销售预算是全面预算管理的中枢环节
销售预算起到承上启下的作用，承上是市场调查与预测，启下是企业在整个预算期的经营活动计划。销售预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。确定年度经营目标是做好销售预算的关键，年度经营目标的确定，应根据企业的发展阶段选择适当的目标导向：以收入为导向，还是以成本为导向，或者是以利润为导向。
某集团自施行全面预算管理以来，在第一个五年计划（2004年至2008年）中，一直以上一年度实际销售收入为基础，按一定比例上浮来确定年度经营目标，即以收入为导向确定年度经营目标。以下就某集团2009年至2011年度的销售额预算数与实际数做一个简单的对比分析，对比分析表如下：
在全球金融危机这种大环境中，因集团决策层及时调整经营结构，使得2011年集团公司主营业务净利润较前一年同期上升0.18个百分比点，决策层的战略措施值得肯定。但从上表销售额完成预算百分比分析，自2009年至2011年末，集团主业实际销售额基本保持稳中略有上升的趋势，而完成预算百分比却在不断下滑，并且偏离预算目标越来越远。这样的预算实际上已经不能达到内部控制的目的。某集团3个主业公司，其中有两个公司已经正常运营达五年以上，在当地同行业中占有的市场份额比较稳定，但近三年，尤其是第二个五年计划的第一年（2009年）销售额较上年度增长并不明显，种种迹象表明，企业的经营实际已处于成熟期，在这种情况下，企业仍然以收入为导向确定经营目标有失合理性，长此以往，最终将会从根本上挫伤员工的积极性，对集团长远发展十分不利。
（2）成本费用预算是预算支出的重点
在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平。某集团在第二个五年计划时期，应该调整预算控制的重心，以成本或利润为导向确定企业年度经营目标。
（3）现金流量预算是企业全面经营活动和谐运行的保证
没有先进的现金流量预算，整体预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。 （4）重视投资预算的管理
企业的投资活动风险大，不确定性高，资金的需求量大，现金流量的大小往往难以预计，因此更需要一个谨慎、科学的投资预算及相应的决策审批程序和资本支出的监督控制机制，以保证投资的可行性和收益性。目前大部份企业对生产经营活动的预算较为重视，而缺乏对投资的资本预算。这一方面会使企业的资金投向及时间安排缺乏预测和准备；另一方面会导致盲目的投资决策。
该集团2006年底注册成立一个辅业公司，做项目投资，购地百余亩，周边租地200余亩，规划用地共计300余亩，前期投入土地转让费、土地出让金、租赁费、税费、管理费用等约9000万元，由于种种原因，项目至今未启动，投入的土地款和日常管理费全部是银行贷款和从主业公司拆借的资金，每年产生财务费用600余万元。该项目投资，从辅业公司成立至今，市场调研不下三次，2008年7月至9月份，同时请了三家公司对该项目的可行性进行市场调研，耗资30余万元，但却从未对该项目投资做过资本预算。无限期和无限量的从主业调用资金，直接影响主业的发展。如果继续忽视辅业资产的运用效率，难保企业运营的资金链不出现异常。
建议企业制定科学的投资决策程序和制度；从企业全局的角度出发，对投资项目的资金需要量进行规划，包括资本支出的时间安排以及筹资方式和筹资结构，以保证项目资本支出的需要；制定投资预算的审批程序和资本支出的监督控制。
2.提高预算编制的科学性
（1）规范基础工作，提高预算信息质量
全面预算是预算管理的标准，预算是否准确会直接影响到预算管理的效果。一个科学、合理的全面预算应建立在信息充分、预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在企业的各级部门经历一个自上而下、自下而上的不断反复的过程。预算的编制过程也是一个对企业各项信息进行收集、整理，规范基础工作的过程。例如销售部门对于市场的预测、分析，对于销售合同及客户资料的管理；生产部门对于成本资料的归集；财务部门对于应收账款管理等各个方面的基础性工作，都对全面预算的准确性起着至关重要的作用。只有各部门密切配合，严格遵守预算编制的原则及程序，完善各项基础数据，才有可能使预算指标真实、可靠。
（2）根据企业实际选择合理的预算方法
全面预算的编制方法主要有固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、概率预算法等。目前企业大多采用的是按年度编制的固定预算法。这种方法比较简单，也能基本满足企业的实际需要，但是以年度为预算期，预算后期经济活动情况的概算与实际可能会有较大差异。尤其对于那些成长型的企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，固定预算可能会因为与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。因此建议企业可以采用弹性预算或滚动预算的方式。许多企业在实际中不仅编制年度预算，还分别按季、按月编制预算，这也是一种解决的方式，但要注意不同时期的各预算指标之间的统一协调，以免造成多重标准，反而不利于管理。
对于费用类的预算项目建议采用零基预算法。零基预算法是指不考虑以往已经发生的费用项目及金额，从实际出发，研究分析要达到预算期的经营目标，每项费用有无支出的必要，其支出的预算数应控制在多少水平以内，并依次决定现有资源的分配顺序，从而确定新的预算。这种方法克服了传统的建立在过去实际发生数基础上的“增减预算”的弊端，剔除了不合理的费用因素，更能激励各部门改进工作，降低成本。
3.注重预算管理的分权与制衡
（1）完善预算管理组织机构，合理划分管理权限
预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算调整等几个模块组成，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中强调协调以及责、权、利的结合，按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，从董事会、经营者、部门到每个员工都应有明确的权限“空间”，才有可能实现预算的全方位管理与控制。在具体实践中，可成立由企业的董事长、经理层及各部门主管共同组成的预算管理委员会，行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。尤其要严格界定预算调整的审批权和调整范围。只有受不可控因素影响，或预算管理委员会认可的其他原因，才允许调整预算。
该集团成立的2010年度预算管理委员会，具体成员与职责如下表：
表2 某集团2009年度预算管理委员会成员及职责
以上各责任人看似分工明确，实际却只是侧重于预算的编制过程，对于预算的执行、控制和调整的审核、批准、监督权力并未做分工，甚至未提及这些问题，并且表述含糊，不利于管理委员会权力的实施，也不利于预算在执行过程中出现问题后的解决。
（2）建立预算项目内部审计制度
在预算管理中应发挥企业内部审计部门的作用，利用审计监控，保证预算信息的真实可靠。企业的内部审计部门除了要对预算执行结果进行审计外，还应对各部门编制的预算进行审计，并加强对项目预算的审计监督。
4.加强预算控制，确保预算有效实施
全面预算管理是一个计划和控制的系统，其核心在于预算控制，包括事前、事中与事后的控制。目前我国企业预算管理中存在的一个普遍问题就是只重视预算编制，而忽视了对于预算的控制。
（1）预算管理的事前与事中控制
预算管理的事前与事中控制的关键在于优化企业的业务流程，控制关键环节，将控制责任层层落实。对于预算内的经济活动，企业可根据其重要性设计不同的业务流程，由具有相应审批权限的部门，根据预算确定的金额及时间予以控制。对于预算外事项的发生应严格控制，需要进行预算调整的，则应严格按照预算调整程序执行。规范企业的各项业务流程，才能保证事前与事中控制的力度，从而最大限度地减少差异的发生，保证企业经营目标的实现。
（2）预算管理的事后控制
预算管理的事后控制主要是对预算执行情况进行分析、考核，将考核情况作为对员工业绩评价的依据，并与经济责任制相结合预算是经过科学、合理的程序编制的，既具有先进性，又具有现实性，要经过企业员工的努力才能够完成。将实际执行情况与预算指标相比，更能反应企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析预算与实际的差异及差异发生的原因，便于企业总结经验，提出改进措施。将预算执行情况作为考核、评定业绩的依据，并与相应的激励机制结合，是保证部门、个人的目标与企业目标一致，充分调动员工积极性，发挥潜能，从整体上提高企业效率的重要手段。 该集团各主业公司的经理，月薪2500元左右，但是超额完成指标部份分成比例高，在集团第一个五年计划期初，他们的指标都能超额完成，并且他们一般都有公司的股份，最低也有2%的持股比例，员工的积极性被充分的调动起来。近年来由于年度经营目标确定的问题，超额分成就像天上的馅饼，看得到够不着，虽然有年终股份分红弥补这一损失，但也从客观上抑制了员工积极性的发挥。
建议各企业根据实际需要，合理设计各种反馈、分析、考核表格，制定完整的预算控制制度，如预算执行情况分析会例会制度、预算执行预警制度等，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段。
（3）实行电算化管理，保证预算的有效执行
全面预算的执行过程是一个记录并不断进行反馈、比较的过程，将不断产生大量的数据。在传统的手工登记方式下，企业要派出专人进行管理，不仅工作量大大增加，而且预算管理耗费的时间长，信息反馈不及时，难以控制，影响预算执行的效果。因此将全面预算进行电算化管理，借助先进的信息及网络技术，将企业的全部数据处理都利用计算机进行。这样不仅大大节约企业的运行成本，而且数据能够即时更新，也便于管理层实施实时控制，最大限度地发挥预算管理的作用。
该集团2006年开始实行会计电算化管理,但当时未预计到企业发展如此迅速,因此投入的资金并不大,采用的财务软件也相对简单,预算管理未纳入其中。至2008年10月,集团耗资50万元,与神州数码合作,在全集团建立ERP系统,十分可惜的是，此次大变革，也并未将预算管理纳入其中，预算数与实际数的比较仍需在月末通过EXCEL表格手工链接分析，数据分析结果严重滞后，不便于管理层实施实时控制，影响预算管理作用的发挥。
（4）全员参与，树立预算管理的观念
在全面预算管理中，从预算的编制到预算的执行、审核都需要各个部门之间相互配合、相互协调，企业的每一个员工都在预算系统中承担着相应的权责。预算管理的目的是通过规范管理，提高企业效益，而不仅仅是对员工进行控制，控制只是手段不是目的。许多企业在推行预算管理时，往往忽视在员工中进行广泛的宣传，讲解预算管理的真正意义及运行方式。
某集团的预算编制动员大会，也仅限于主管级以上的员工参加，编制预算时，主要是由各部门的负责人根据以前年度实际发生数加加减减，预算确定后，数据也仅仅掌握在主管级以上员工手中，有的数据仅限于经理级以上人员知晓。在预算实施过程中，常常在费用超预算后，部门负责人才警告性的说：本月费用超标啦，大家要注意啊，否则又要扣分啦等等，预算的控制，完全是部门负责人一个人的事,员工只是被动的接受，导致一些费用无意识的超出预算，影响预算管理作用的发挥。
因此，建议企业动员全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策，在全体员工中树立预算管理的观念，让预算成为企业的“内部宪法”。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，企业要达到利润目标,必须具备掌握业务执行成果的控制制度和评估绩效的标准,预算控制是内部控制的方法之一。推行全面预算管理可以有效地加强企业内部控制,协调和优化企业资源配置,改善内部控制的方法和业务流动,全面提升经营管理水平，最终达成企业经营战略目标。
参考文献：
[1]张彩梅.企业如何实施全面预算管理[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2011,(09)
[2]徐华.浅析集团公司的全面预算管理[J].中国农业会计,2011,(09)
[3]任娴,赵玉梅.实施预算管理 健立内部控制体系[J].今日科苑, 2008,(08)
[4]赵洋,胡占宾,张成.对企业实行全面预算管理的认识[J].山东纺织经济, 2008,(01)
[5]陈兵.全面预算管理误区分析[J].中国高新技术企业, 2008,(01)
[关键词]全面预算 管理 内部控制
全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。预算管理是为了实现企业既定的经营发展目标，通过编制经营活动、投资活动、现金流量等预算，并以企业内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行的一种管理方法，它涉及到企业生产经营活动的各个方面，是企业实现短期经营目标、实施战略目标管理和内部控制的重要手段。
某企业是一家拥有六个绝对控股子公司的集团公司（以下简称某集团），2002年注册成立后，就开始在全集团施行全面预算管理，同时辅以相应的管理制度，比如《集团预算管理制度》、《费用预算控制办法》、《费用管理制度》等。在预算编制工作及实施过程中，发现企业在进行预算管理时存在诸多问题，各级管理人员对全面预算管理的本质和作用缺乏正确的认识，影响了其效果的发挥，诸如预算编制缺乏科学性、预算调整频繁、在预算管理中只强调预算的编制而忽视预算控制等，以下就预算管理存在的这些问题展开分析和就相关问题提出改进意见，以期有利于企业发展预算管理，增强内部控制。
一、企业预算管理的目标
1.统一思想行动
优秀的企业经营者同时应该是优秀的思想工作者，它能把职工的思想进行统一，方法之一就是通过预算管理使企业各部门和全体职工，明确企业的经营目标，和实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则。
每年开始编制下年度的预算，首先企业的董事会，根据战略发展目标的要求和对市场的判断，确定年度目标。在年度目标正式确定之前，听取各方面意见，听取内部职工的反映是它们编制预算必经的步骤：下级可以对目标提出异议，但提出异议的同时要说明理由，如果基层管理者、中层管理者在提出异议的过程中指出的问题确实影响指标的实现，那么就适当修改指标。经过上下磨合，使得各级员工对目标从思想和行动上形成共识，最后再积极主动的去落实。
2.规范生产经营管理
良好的生产经营秩序有助于企业提高经济效益。全面预算管理有助于企业建立良好的生产经营秩序。全面预算管理，可以把各部门在单位时间里应该完成的工作，达到的标准规定好，企业各部门按照预算规定的要求有序的开展工作，良好的生产经营秩序自然就建立起来了。
3.提高资金利用效果
资金是企业资源的集中体现，通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能。
4.降低成本费用
预算管理，能够有效地降低成本费用。企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。所有的现金支出，最终都要计入成本费用。要很好的控制企业的成本，一是从支出上把关，再就是从消耗上把关。而预算是最重要的把关方法：花钱之前先做预算，精打细算有利于成本和费用的控制。
5.较好地应对市场变化
通过预算管理，使企业管理者，养成预见性工作能力，认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势。在编制预算的时候，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化，即预算要达到的目的是要提高各级管理者的预见性工作能力。
二、实施预算管理应重点注意的问题
1.预算内容应该以销售、成本费用、现金流量为重点，并注重投资预算
（1）销售预算是全面预算管理的中枢环节
销售预算起到承上启下的作用，承上是市场调查与预测，启下是企业在整个预算期的经营活动计划。销售预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。确定年度经营目标是做好销售预算的关键，年度经营目标的确定，应根据企业的发展阶段选择适当的目标导向：以收入为导向，还是以成本为导向，或者是以利润为导向。
某集团自施行全面预算管理以来，在第一个五年计划（2004年至2008年）中，一直以上一年度实际销售收入为基础，按一定比例上浮来确定年度经营目标，即以收入为导向确定年度经营目标。以下就某集团2009年至2011年度的销售额预算数与实际数做一个简单的对比分析，对比分析表如下：
在全球金融危机这种大环境中，因集团决策层及时调整经营结构，使得2011年集团公司主营业务净利润较前一年同期上升0.18个百分比点，决策层的战略措施值得肯定。但从上表销售额完成预算百分比分析，自2009年至2011年末，集团主业实际销售额基本保持稳中略有上升的趋势，而完成预算百分比却在不断下滑，并且偏离预算目标越来越远。这样的预算实际上已经不能达到内部控制的目的。某集团3个主业公司，其中有两个公司已经正常运营达五年以上，在当地同行业中占有的市场份额比较稳定，但近三年，尤其是第二个五年计划的第一年（2009年）销售额较上年度增长并不明显，种种迹象表明，企业的经营实际已处于成熟期，在这种情况下，企业仍然以收入为导向确定经营目标有失合理性，长此以往，最终将会从根本上挫伤员工的积极性，对集团长远发展十分不利。
（2）成本费用预算是预算支出的重点
在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平。某集团在第二个五年计划时期，应该调整预算控制的重心，以成本或利润为导向确定企业年度经营目标。
（3）现金流量预算是企业全面经营活动和谐运行的保证
没有先进的现金流量预算，整体预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。 （4）重视投资预算的管理
企业的投资活动风险大，不确定性高，资金的需求量大，现金流量的大小往往难以预计，因此更需要一个谨慎、科学的投资预算及相应的决策审批程序和资本支出的监督控制机制，以保证投资的可行性和收益性。目前大部份企业对生产经营活动的预算较为重视，而缺乏对投资的资本预算。这一方面会使企业的资金投向及时间安排缺乏预测和准备；另一方面会导致盲目的投资决策。
该集团2006年底注册成立一个辅业公司，做项目投资，购地百余亩，周边租地200余亩，规划用地共计300余亩，前期投入土地转让费、土地出让金、租赁费、税费、管理费用等约9000万元，由于种种原因，项目至今未启动，投入的土地款和日常管理费全部是银行贷款和从主业公司拆借的资金，每年产生财务费用600余万元。该项目投资，从辅业公司成立至今，市场调研不下三次，2008年7月至9月份，同时请了三家公司对该项目的可行性进行市场调研，耗资30余万元，但却从未对该项目投资做过资本预算。无限期和无限量的从主业调用资金，直接影响主业的发展。如果继续忽视辅业资产的运用效率，难保企业运营的资金链不出现异常。
建议企业制定科学的投资决策程序和制度；从企业全局的角度出发，对投资项目的资金需要量进行规划，包括资本支出的时间安排以及筹资方式和筹资结构，以保证项目资本支出的需要；制定投资预算的审批程序和资本支出的监督控制。
2.提高预算编制的科学性
（1）规范基础工作，提高预算信息质量
全面预算是预算管理的标准，预算是否准确会直接影响到预算管理的效果。一个科学、合理的全面预算应建立在信息充分、预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在企业的各级部门经历一个自上而下、自下而上的不断反复的过程。预算的编制过程也是一个对企业各项信息进行收集、整理，规范基础工作的过程。例如销售部门对于市场的预测、分析，对于销售合同及客户资料的管理；生产部门对于成本资料的归集；财务部门对于应收账款管理等各个方面的基础性工作，都对全面预算的准确性起着至关重要的作用。只有各部门密切配合，严格遵守预算编制的原则及程序，完善各项基础数据，才有可能使预算指标真实、可靠。
（2）根据企业实际选择合理的预算方法
全面预算的编制方法主要有固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、概率预算法等。目前企业大多采用的是按年度编制的固定预算法。这种方法比较简单，也能基本满足企业的实际需要，但是以年度为预算期，预算后期经济活动情况的概算与实际可能会有较大差异。尤其对于那些成长型的企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，固定预算可能会因为与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。因此建议企业可以采用弹性预算或滚动预算的方式。许多企业在实际中不仅编制年度预算，还分别按季、按月编制预算，这也是一种解决的方式，但要注意不同时期的各预算指标之间的统一协调，以免造成多重标准，反而不利于管理。
对于费用类的预算项目建议采用零基预算法。零基预算法是指不考虑以往已经发生的费用项目及金额，从实际出发，研究分析要达到预算期的经营目标，每项费用有无支出的必要，其支出的预算数应控制在多少水平以内，并依次决定现有资源的分配顺序，从而确定新的预算。这种方法克服了传统的建立在过去实际发生数基础上的“增减预算”的弊端，剔除了不合理的费用因素，更能激励各部门改进工作，降低成本。
3.注重预算管理的分权与制衡
（1）完善预算管理组织机构，合理划分管理权限
预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算调整等几个模块组成，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中强调协调以及责、权、利的结合，按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，从董事会、经营者、部门到每个员工都应有明确的权限“空间”，才有可能实现预算的全方位管理与控制。在具体实践中，可成立由企业的董事长、经理层及各部门主管共同组成的预算管理委员会，行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。尤其要严格界定预算调整的审批权和调整范围。只有受不可控因素影响，或预算管理委员会认可的其他原因，才允许调整预算。
该集团成立的2010年度预算管理委员会，具体成员与职责如下表：
表2 某集团2009年度预算管理委员会成员及职责
以上各责任人看似分工明确，实际却只是侧重于预算的编制过程，对于预算的执行、控制和调整的审核、批准、监督权力并未做分工，甚至未提及这些问题，并且表述含糊，不利于管理委员会权力的实施，也不利于预算在执行过程中出现问题后的解决。
（2）建立预算项目内部审计制度
在预算管理中应发挥企业内部审计部门的作用，利用审计监控，保证预算信息的真实可靠。企业的内部审计部门除了要对预算执行结果进行审计外，还应对各部门编制的预算进行审计，并加强对项目预算的审计监督。
4.加强预算控制，确保预算有效实施
全面预算管理是一个计划和控制的系统，其核心在于预算控制，包括事前、事中与事后的控制。目前我国企业预算管理中存在的一个普遍问题就是只重视预算编制，而忽视了对于预算的控制。
（1）预算管理的事前与事中控制
预算管理的事前与事中控制的关键在于优化企业的业务流程，控制关键环节，将控制责任层层落实。对于预算内的经济活动，企业可根据其重要性设计不同的业务流程，由具有相应审批权限的部门，根据预算确定的金额及时间予以控制。对于预算外事项的发生应严格控制，需要进行预算调整的，则应严格按照预算调整程序执行。规范企业的各项业务流程，才能保证事前与事中控制的力度，从而最大限度地减少差异的发生，保证企业经营目标的实现。
（2）预算管理的事后控制
预算管理的事后控制主要是对预算执行情况进行分析、考核，将考核情况作为对员工业绩评价的依据，并与经济责任制相结合预算是经过科学、合理的程序编制的，既具有先进性，又具有现实性，要经过企业员工的努力才能够完成。将实际执行情况与预算指标相比，更能反应企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析预算与实际的差异及差异发生的原因，便于企业总结经验，提出改进措施。将预算执行情况作为考核、评定业绩的依据，并与相应的激励机制结合，是保证部门、个人的目标与企业目标一致，充分调动员工积极性，发挥潜能，从整体上提高企业效率的重要手段。 该集团各主业公司的经理，月薪2500元左右，但是超额完成指标部份分成比例高，在集团第一个五年计划期初，他们的指标都能超额完成，并且他们一般都有公司的股份，最低也有2%的持股比例，员工的积极性被充分的调动起来。近年来由于年度经营目标确定的问题，超额分成就像天上的馅饼，看得到够不着，虽然有年终股份分红弥补这一损失，但也从客观上抑制了员工积极性的发挥。
建议各企业根据实际需要，合理设计各种反馈、分析、考核表格，制定完整的预算控制制度，如预算执行情况分析会例会制度、预算执行预警制度等，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段。
（3）实行电算化管理，保证预算的有效执行
全面预算的执行过程是一个记录并不断进行反馈、比较的过程，将不断产生大量的数据。在传统的手工登记方式下，企业要派出专人进行管理，不仅工作量大大增加，而且预算管理耗费的时间长，信息反馈不及时，难以控制，影响预算执行的效果。因此将全面预算进行电算化管理，借助先进的信息及网络技术，将企业的全部数据处理都利用计算机进行。这样不仅大大节约企业的运行成本，而且数据能够即时更新，也便于管理层实施实时控制，最大限度地发挥预算管理的作用。
该集团2006年开始实行会计电算化管理,但当时未预计到企业发展如此迅速,因此投入的资金并不大,采用的财务软件也相对简单,预算管理未纳入其中。至2008年10月,集团耗资50万元,与神州数码合作,在全集团建立ERP系统,十分可惜的是，此次大变革，也并未将预算管理纳入其中，预算数与实际数的比较仍需在月末通过EXCEL表格手工链接分析，数据分析结果严重滞后，不便于管理层实施实时控制，影响预算管理作用的发挥。
（4）全员参与，树立预算管理的观念
在全面预算管理中，从预算的编制到预算的执行、审核都需要各个部门之间相互配合、相互协调，企业的每一个员工都在预算系统中承担着相应的权责。预算管理的目的是通过规范管理，提高企业效益，而不仅仅是对员工进行控制，控制只是手段不是目的。许多企业在推行预算管理时，往往忽视在员工中进行广泛的宣传，讲解预算管理的真正意义及运行方式。
某集团的预算编制动员大会，也仅限于主管级以上的员工参加，编制预算时，主要是由各部门的负责人根据以前年度实际发生数加加减减，预算确定后，数据也仅仅掌握在主管级以上员工手中，有的数据仅限于经理级以上人员知晓。在预算实施过程中，常常在费用超预算后，部门负责人才警告性的说：本月费用超标啦，大家要注意啊，否则又要扣分啦等等，预算的控制，完全是部门负责人一个人的事,员工只是被动的接受，导致一些费用无意识的超出预算，影响预算管理作用的发挥。
因此，建议企业动员全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策，在全体员工中树立预算管理的观念，让预算成为企业的“内部宪法”。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，企业要达到利润目标,必须具备掌握业务执行成果的控制制度和评估绩效的标准,预算控制是内部控制的方法之一。推行全面预算管理可以有效地加强企业内部控制,协调和优化企业资源配置,改善内部控制的方法和业务流动,全面提升经营管理水平，最终达成企业经营战略目标。
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